人力资源管理分析工具模型框架PPT(共46页)
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人力资源管理六大模块解析PPT课件
第26页/共47页
绩效管理——绩效反馈面谈
✓ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ✓ 使员工认识到自己的成就和优点 ✓ 指出员工有待改进的方面 ✓ 制定绩效改进计划 ✓ 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
第27页/共47页
共享常用绩效管理方式举例
• 《月度360非量化考核表》——干部晋升、月工资非量化系数 • 《月度市场职能人员绩效考核表》——月工资个人绩效系数 • 《月度XX岗位竞争力排名表》——干部晋升、年度奖金 • 《月度一线员工ｍ、ｎ值评分》——月工资系数 • 《季度非业绩考评表（班子）》——季度竞争力排名 • 《半年度市场文职干部绩效评分表》——奖金发放参考
3 仅凭听说，未作亲自考察。
4 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者， 有才也是无才。所以人们把此种现象概括为： “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不 行，行也不行。”
第10页/共47页
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》 • 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》 • 《校招详解》《BOSS直聘详解》 • 《新员工入职培训+入职仪式》
人力资源管理六大模块
第1页/共47页
PART I 人力资源管理六大模块
人力资源规 划
劳动关系
招聘与配置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开发
绩效管理
第2页/共47页
人力资源规划过程
战略规划 人力资源规划
预测人力 资源需求
对比需求 和供给
预测人力 资源供给
需求=供给
劳动力 过剩
薪酬福利——薪酬福利制度制订的步骤
绩效管理——绩效反馈面谈
✓ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ✓ 使员工认识到自己的成就和优点 ✓ 指出员工有待改进的方面 ✓ 制定绩效改进计划 ✓ 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
第27页/共47页
共享常用绩效管理方式举例
• 《月度360非量化考核表》——干部晋升、月工资非量化系数 • 《月度市场职能人员绩效考核表》——月工资个人绩效系数 • 《月度XX岗位竞争力排名表》——干部晋升、年度奖金 • 《月度一线员工ｍ、ｎ值评分》——月工资系数 • 《季度非业绩考评表（班子）》——季度竞争力排名 • 《半年度市场文职干部绩效评分表》——奖金发放参考
3 仅凭听说，未作亲自考察。
4 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者， 有才也是无才。所以人们把此种现象概括为： “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不 行，行也不行。”
第10页/共47页
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》 • 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》 • 《校招详解》《BOSS直聘详解》 • 《新员工入职培训+入职仪式》
人力资源管理六大模块
第1页/共47页
PART I 人力资源管理六大模块
人力资源规 划
劳动关系
招聘与配置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开发
绩效管理
第2页/共47页
人力资源规划过程
战略规划 人力资源规划
预测人力 资源需求
对比需求 和供给
预测人力 资源供给
需求=供给
劳动力 过剩
薪酬福利——薪酬福利制度制订的步骤
人力资源管理六大模块解析(共46张PPT)
3
仅凭听说，未作亲自考察。
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无 才。所以人们把此种现象概括为：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》
• 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利——基本概念
✓ 薪酬：雇主向雇员提供的所有物质性的报酬，以交换雇员的服务。 ✓ 工资：根据雇员所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给雇员的劳
动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 ✓ 奖金：对雇员超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） ✓ 津贴与补贴：对雇员在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的
培训与开发——培训的作用
调动员工的积极性
响应环境的变化
提高工作业绩
建立优秀企业文化
为今后可能的提升做准备
培训与开发——留人之离职背后的关键数字
培训与开发——培训管理三环节
培培训训需需求求分分析析与与计计划划制制定定 培培训训实实施施与与过过程程控控制制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖为什么培训(why) ❖培训什么(what) ❖培训谁(whom)
培训与开发——培训评估与反馈
培训与开发——结培训果管理应三用环节
绩效执行
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
SIX MODULES？7. 薪酬激励 共学享习人 ：资在岗培位训白中8皮学.书到中了学招什习聘么板原与块理发内、容事展实和概念？
薪酬福利——福利的基本构成 招聘过程中的准备工作及话术
人力资源管理模型图优秀课件
招聘与录用
规范面试
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
招聘与录用
规范面试
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工工作环境的舒服程度
工作分析与职务说明
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
面试
如何使面试有效
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
➢ 通过工作分析确定工作要求 ➢ 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 ➢ 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
人力资源管理者素质模型(ppt 43页)
人力资源管理者
素质模型
1
讨论内容
章节
章节重点
章节内容
•HR模块及职能
•模块间关系
一 人力资源管理者素质模型 •HR管理者的角色
•HR管理者的素质模型
•BMW
二 人力资源管理中的沟通
•信息收集中的沟通 •违纪处理中的沟通
•外部机构联络
•HR职业生涯规划
三 人力资源பைடு நூலகம்论
•HR的无奈 •HR的收获
2
人力资源管理者
5 4 3 2 1 0
熟悉人力资源管理相关知识
企业管理
方法：加强理论学习
心理学
■人事方面法律法规 5↑
-熟悉掌握并可实际运用;
-并对法律法规的可能变化进行预判; 组织行为学
■机构设置部门职责 5↑
人才管理发展动态
-管理者调整、任命，组织结构调整的重要 财务知识 依据;
同行业薪酬水平
知识 13
人事政策
➢一份值得做一生的工作
-面向的对象是“人”，不断的发展变化 -不断面对新人，保持年轻的心态
➢接口广阔，职业生涯广阔
-社会经济发展，企业竞争，归根结底靠的是人
•执著，坚强，智慧，聪明，楷模，勇敢，魅力 •主导性，丰富的专业知识，能力强
14
•Key word :胜任素质
•来源：Weibo关键词 清华大学自然语言处理组
15
人力资源模块及职能
劳动关系管理 Employee
Relationship
人力资源规划 HR Planning
薪酬管理 Compensation &
1. 知识 2. 技能
•职业领域需要的信息(HR/财务) •掌握和运用专门技术的能力(LAN./PC.)
素质模型
1
讨论内容
章节
章节重点
章节内容
•HR模块及职能
•模块间关系
一 人力资源管理者素质模型 •HR管理者的角色
•HR管理者的素质模型
•BMW
二 人力资源管理中的沟通
•信息收集中的沟通 •违纪处理中的沟通
•外部机构联络
•HR职业生涯规划
三 人力资源பைடு நூலகம்论
•HR的无奈 •HR的收获
2
人力资源管理者
5 4 3 2 1 0
熟悉人力资源管理相关知识
企业管理
方法：加强理论学习
心理学
■人事方面法律法规 5↑
-熟悉掌握并可实际运用;
-并对法律法规的可能变化进行预判; 组织行为学
■机构设置部门职责 5↑
人才管理发展动态
-管理者调整、任命，组织结构调整的重要 财务知识 依据;
同行业薪酬水平
知识 13
人事政策
➢一份值得做一生的工作
-面向的对象是“人”，不断的发展变化 -不断面对新人，保持年轻的心态
➢接口广阔，职业生涯广阔
-社会经济发展，企业竞争，归根结底靠的是人
•执著，坚强，智慧，聪明，楷模，勇敢，魅力 •主导性，丰富的专业知识，能力强
14
•Key word :胜任素质
•来源：Weibo关键词 清华大学自然语言处理组
15
人力资源模块及职能
劳动关系管理 Employee
Relationship
人力资源规划 HR Planning
薪酬管理 Compensation &
1. 知识 2. 技能
•职业领域需要的信息(HR/财务) •掌握和运用专门技术的能力(LAN./PC.)
人力资源开发的五大模型模型(ppt 154页)
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
29
素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
正直与 信任
30
研发人员素质模型
寻求信息 (INF)：08
思维能力 (TA)：60
❖你对这件事怎么看？ ❖你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
18
访谈者的角色定位（续）
❖不要作理论专家（a theorist）： 避免问
❖ 怎么样？” ❖ 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
❖不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问
❖ 如果…你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的
模型一：以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高 绩效的素质特征
模型二:以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统37
模型三:以KPI指标为核心的绩效考核系统73 模型四:以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
117 模型五:以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理
循环系统130
2021/3/24
出优秀表现的个人特征的集合。
动机
行动
结果
个性、自我形象、 价值观、内驱力
技能及知识
人力资源管理模型汇总.ppt
组织设计和开发
岗位设计 组织层面和相互影响
企业文化变革 管理者角色/行为
员工沟通与知识管理
员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
• 员工服务 • 工资发放
人力资源运作流程
• 工时管理 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源管理框架
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
企业要求员工具备 的核心能力和敬业度
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
客户满意
人力资源策略
员工敬业
人员配置
薪酬管理 培训发展
人力 资源
组织管理 业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才 企业结构重组与变革
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
评估
电子化人力资源(eHR)
策略 人员配置 组织
审核当前的工作流程
*设计总部与分部的人力资源策略
继任人计划
设计岗位说明书和岗位评估
*明确总部与分部汇报关系
设计关键绩效考核领域
*明确总部与分部各自的角色与职责
设计全员性核心能力模型
沟
通
与以绩Βιβλιοθήκη 为基础的薪酬体系绩效管理体系
招聘策略设计
知
识
短期激励方案 长期激励方案
基本工资体系
绩效考核方案
绩效管理制度 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会 转
•重视以下元素的企业文化: --结果 --顾客 --开放式交流
•外部发展趋势: --最优人力资源实践 --人力资源突破 •内部人力资源资料
•对领导班子进行 人力资本投资
•领导班子的素质
•组织结构鼓励培 育企业家行为
人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)
– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
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第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
人力资源模型PPT课件
6
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开 始”
Strategic
Process
Strategic Partner
Change Agengt
People
Adiministrat ion Expert
Employee Champion
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？
注重未来和战略
流程
变化的管理 人员
公司基础设 施的管理
注重日常的操作
8
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？
注重未来和战略
流程
战略人力资 源管理
人员
对员工贡献 的管理
注重日常的操作
9
Shared HR Responsibility
Who comprise the HRM Community?
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案， 并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) • 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 13
22
20
总结 - 更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色， 转变接受指令的角色 • 获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致
21
HR Business Partner - Business Leader’s View:
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开 始”
Strategic
Process
Strategic Partner
Change Agengt
People
Adiministrat ion Expert
Employee Champion
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？
注重未来和战略
流程
变化的管理 人员
公司基础设 施的管理
注重日常的操作
8
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？
注重未来和战略
流程
战略人力资 源管理
人员
对员工贡献 的管理
注重日常的操作
9
Shared HR Responsibility
Who comprise the HRM Community?
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案， 并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) • 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 13
22
20
总结 - 更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色， 转变接受指令的角色 • 获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致
21
HR Business Partner - Business Leader’s View:
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美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
薪酬激励的常用工具模型
薪酬策略
薪酬激励
工资
奖金
福利
股权
外 部 对 照 法
薪 酬 总 额 预 算 法
薪 酬 策 略 选 择 模 型
计职技年绩结销 件务能功效构售 工工工工工工佣 资资资资资资金 制制制制制制制
项年专利 目终项润 奖奖奖分 金金金享
能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试
16
组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换
考核
13
财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型
法 定 福 利
专 项 福 利
自 助 式 福 利
虚 股期拟 权权股
权
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略 目标的基本手段
战
略
与
经营计划
组
织
公司战略
1
人力资源规划
组织结构
2
定岗定编
人
力
资
源
管
理
6
系
考核
统
8
薪酬激励
4
招聘甄选
5
培训发展
3
职位分析
7
职位评价
人力资源管理常用的方法工具模型大致包括8大类113个
模块 数量
工具模型名称
人力资 源规划
定岗 定编 职位 分析
权、期权、虚拟股权
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
人力资源规划的常用工具模型
人力资源存量 分析
人力资源规划
人力资源需求 预素流 量构质动 分分分分 析析析析 模模模模 型型型型
德 尔 非 法
回 归 预 测 法
业 务 函 数 法
马 尔 科 夫 法
业 务 流 程 分 析 法
德 尔 非 法
职位分析常用的工具模型
职位信息 收集方法
职位分析
职位调查问卷
职位说明书
素质模型
技能模型
工现资 问访作场料 卷谈日观分 法法志察析
法法法
新
P Q A 问 卷
M P D Q 问 卷
华 信 职 位 调 查 问
卷
职 位 说 明 书 基 本 内 容
新 华 信 职 位 说 明 书 范 本
评
瑞
行
智 商 测 试
文 标 准 推 理 测
创 造 力 测 评
政 职 业 能 力 测
验
试
箱 情健式 商康投 测测射 试评测
试
培训发展常用的工具模型
培训需求分析
培训发展
培训方法
培训效果评估
职业发展规划
组任人业 织务员绩 分分分分 析析析析 法法法法
导 师 制
集 中 授 课
录 像
角 色 模 拟
研 讨 会
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
人力资源管理系统分析工具模型（包括方法、模板等）开 发思路分为三个步骤
一
现有工具模型研究
– 收集现有模型
• 公开信息 • 内部咨询报告 • 专业书籍
– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
– 模型修正和完善
• 模型实践样本分析 • 模型内容修正 • 参数修正 • 表现方式完善
12
问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、新华信职位调查问卷、职位 书通用模板、新华信职位说明书模板、素质模型、技能模型
简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行
18 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职
招聘 甄选
培训 发展
11
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
14
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法
图 尺 度 考 核 法
排 序 法
关 键 事 件 法
为 锚 定 等 级 评 价
目 标 管 理 法
关 键 绩 效 指 标 法
法
关 键 能 力 指 标 考 核
职 业 素 质 考 核
职位评价常用的工具模型
排序法
职位评价
分类法
因素比较法
因素计分法
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
招聘甄选常用的工具模型
甄选方法
招聘甄选
个性测评
能力测评
其他测评
简 历 分 析
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排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、新华信职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分 翰威特因素评分法
薪酬 激励
外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效
20 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利