事态升级管理流程
事态升级管理程序(含表格)
事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。
2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。
项目管理事态升级流程
1.目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2.适用范围适用于所有汽车料项目新品开发过程。
3.术语和定义无4.职责分工4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题：当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决；4.2 总经理：关注项目事态升级，当APQP组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策。
5. 过程控制5.1项目事态升级5.1.1当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，项目事态升级一般有四个层次：项目会议、高层决策、客户协商、客户支持；5.1.2项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，APQP组长邀请各部门相关人员参加会议，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限；5.1.3高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由APQP组长报告总经理，启动高层决策；5.1.4客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达成到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协调；5.1.5客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
5.2项目事态升级流程5.2.1新项目启动时，公司高层指定APQP组长，并成立APQP项目小组。
APQP组长需依照客户需求确定项目目标，编制【产品实现展开计划】，并报经公司高层批准；5.2.2APQP组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：1.未遵守预定的开发期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
项目阶段事态升级管理程序
项目阶段事态升级管理程序（IATF16949-2016）1.0目的当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。
2.0适用范围适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。
3.0职责3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。
3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。
3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。
3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。
3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。
3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。
3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。
4.0术语无5.0流程图5.1项目阶段升级流程图：否是否是否是 顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求。
项目计划、高风险项目及关键节点。
被识别的紧急事态清单。
3的肯定结论 项目执行5的肯定结论7的否定结论高风险项目发生7的肯定结论 交接资料项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。
项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。
技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。
项目小组按照项目计划组织项目执行。
项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。
当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。
触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。
IATF16949事态升级管理程序
深圳市XXX股份有限公司IATF16949体系文件
文件名称：事态升级管理程序
文件编号：QP-12-03
版本： A.1
流程主控部门：品质部
编制/日期：XXX 2018-10-24
审核/日期：
批准/日期：
深圳市XXX股份有限公司
修订记录
事态升级管理程序
1 目的
明确公司产品和过程设计开发、生产制造、销售及售后的质量事故状态升级要求与执行程序。
2 范围
适用于公司产品和过程设计开发、生产制造、销售及售后的质量事态升级的处理。
3 职责
3.1品质部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的质量事态升级要求与执行流程。
3.2技术中心：负责定义产品过程设计开发过程的质量事态升级要求与执行流程。
3.3其他部门：负责协助质量事态升级程序的执行与问题的处理。
4 定义
质量事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是质量事态最严重的分级。
5 流程
5.1产品设计开发质量事态升级要求及程序
5.2来料检查过程质量事态升级要求及程序。
完整的项目事态升级处理流程
公司主管副总（或总经理）
5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
4
过程输入
项目事态问题，一般包括：
- 4.1开发人员能力不足- 4.2新设备/工装/量具等资源不能满足要求
- 4.3开发费用超出预算- 4.3项目进度延期
- 4.4设计变更- 4.5样品检测不合格
- 4.6 PPAP未批准
5
过程流程
职责
流程工作内容描述
输出成文信息
5.1
技术质量部
5.1.1事态依严重程度分ABCD共4级。
5.2
项目
组长
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
5.5
顾客项目组
5.5.1公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。
5.1.2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。
公司事态升级管理制度
第一章总则第一条为确保公司各类事态得到及时、有效的处理，降低事态对公司正常运营的影响，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类事态的升级管理，包括但不限于突发事件、安全事故、生产事故、质量问题、市场风险等。
第三条本制度遵循快速响应、分级处理、责任到人的原则。
第二章事态分级第四条事态分为四个等级，分别为：一般事态、较大事态、重大事态和特别重大事态。
第五条一般事态：对公司正常运营影响较小，可以通过公司内部力量迅速解决的事态。
第六条较大事态：对公司正常运营有一定影响，需要公司相关部门协同处理的事态。
第七条重大事态：对公司正常运营造成严重影响，需要公司高层领导和相关部门共同应对的事态。
第八条特别重大事态：对公司正常运营造成极其严重的影响，可能涉及公司生死存亡的事态。
第三章事态升级流程第九条事态发生后，事发部门应立即向公司事态升级管理办公室报告，并提供相关情况说明。
第十条公司事态升级管理办公室接到报告后，应立即进行调查核实，并根据事态影响程度提出升级建议。
第十一条对于一般事态，事发部门应负责处理，并及时向公司事态升级管理办公室报告处理结果。
第十二条对于较大事态，事发部门应向公司事态升级管理办公室报告，并启动相应应急预案。
公司事态升级管理办公室负责协调各部门资源，协助事发部门进行处理。
第十三条对于重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司应急预案。
公司高层领导组织召开应急指挥部会议，制定应对措施，明确各部门职责。
第十四条对于特别重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司一级应急预案。
公司高层领导组织召开紧急会议，启动应急指挥体系，全面协调各部门资源，确保事态得到有效控制。
第四章责任追究第十五条事发部门及相关部门未按照本制度要求报告、处理事态，导致事态扩大或造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。
第十六条公司事态升级管理办公室未履行职责，导致事态升级处理不及时或不当的，将追究其责任。
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
事态升级管理控制程序
5.1.2反馈后的事态，个人或部门需要做优先，及时处置，做到事态不再恶化或延续。
5.2 事态升级的流程：
5.2.1 个人出现严重的工作疏忽，可能会导致严重的事故发生，需要在0.5小时内向直接领导人（负责人）反馈，如直接领导人处理不了应逐级反馈处理。
5.2.2接到事态反馈信息后，直接领导人第一时间进行事态的评估和确认，分类事态的严重
程度及后果；
5.2.3 负责人确认事态紧急后，立即采取临时对策，遏制事态继续扩大；
5.2.4 如事件升级到部门负责人才能处理，部门负责人需要其它部门协作展开的工作，在1小时内召集相关部门负责人组成事态处置小组，进行讨论处置，同时需要协作的部门要有责任人及完成时间；
5.2.5 当通过小组讨论之后，仍无有效的处置措施，部门负责人在半小时内将事态升级反馈公司高层予以处置。
求，直至回复正常供货；
5.4.3 当环境因素相关的应急事件发生时，人力资源与行政部负责将相关信息向政府相关
部门通报。
5.5 事态升级处罚
5.5.1 如事态在本部门内处理完毕，责任部门负责人须根据事态严重程度扣除对责任人当月
3-30%的绩效；
5.5.2 如事态升级须其他部门协同处理，责任部门负责人须根据事态严重程度扣除对责任人
3.2 事态反馈机制：事态发生突变后，迅速向上逐级反映的流程。
4．职责
4.1总经理负责公司事态升级相关资源的提供；
4.2 管理者代表负责指导公司应事态升级的处置；
4.3各部门出现事态扩大趋势，迅速组织人员降低或遏制事态发展，同时要及时进行向上通报。
5．程序内容
5.1 事态升级
5.1.1个人在工作中由于疏忽造成问题没有及时解决，出现严重的不良影响或损失，需要及
事态升级处理标准流程
发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。
5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。
5.4报告途径5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。
被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。
5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。
6、表单无7、有关文献无8、附件8.1附件1：事态升级解决流程图8.2附件2：问题报告途径修订记录修订日期修订内容修订版本号目前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热解决中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件1 事态升级解决流程附件2 风险问题报告途径。
项目事态升级管理流程
项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。
无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。
而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。
本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。
1. 事态升级的识别。
首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。
这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。
在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。
同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。
2. 事态升级的评估。
一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。
这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。
项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。
同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。
3. 事态升级的决策。
在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。
这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。
在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。
4. 事态升级的沟通。
一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。
这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。
在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。
5. 事态升级的执行。
最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。
这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。
在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
IATF16949事态升级管理程序
事态升级管理程序
（IATF16949-2016）
1.0目的
规范事态升级的操作流程，有效控制使事态不再升级，更好的为顾客服务；2.0范围
本程序适用于技质部经立项项目进行有效跟踪；
3.0定义
无；
4.0权责
4.1各部门项目小组成员负责事态的识别、分析、提出和执行，并对实施的结果负责；
4.2项目经理负责事态升级的控制及对策，并随时向总经理汇报事态的变化；
4.3总经理负责事态升级的决策，确认并监督实施过程；
5.0作业流程或说明：见附件
6.0参考文件：
6.1质量记录管理程序
6.2文件控制管理程序
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事态升级管理流程
事态升级管理流程一、目的1.1 定义并明确制程巡检事态升级的执行程序。
1.2 定义并明确最终检验事态升级的执行程序。
1.3 定义并明确客户投诉事态升级的执行程序。
二、范围2.1 制程巡检事态升级适用于制程事态升级问题的处理。
2.2 最终检验事态升级适用于最终检验事态升级问题的问题。
2.3 客户投诉事态升级适用于客诉的事态升级问题的处理。
三、事态升级程序3.1 制程巡检事态升级程序作业细则XXXX公司文件编号事态升级程序制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版次:A页次:第1页共3页零级升级可能原因：1. 技术员无法将不良调节至合格强行生产。
2. 技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。
3. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
NO 主责升级升级原因/升级内容2IPQC/品质领班/生产领班/生产经理领班确认IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息和接收标准判断是否可以继续生产。
可能输出1品质部产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。
品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工艺调机改善或下机修模。
1. IPQC巡检日报表2. 品质异常单。
3. 模具维修单。
4. 参数调节记录与品质反馈记录。
5. 产品检验标准。
3品质主管品质主管确认领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。
1. 产品不良记录和投诉历史记录。
2. 品质异常单。
3. 修模单。
4. 产品检验标准。
二级升级可能原因：1. 品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。
2. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。
1. 向品质主管汇报具体异常情况。
一级升级可能原因：1. 接收标准不够清楚，不能使技术员信服。
品质经理三级品质经理确认1. 特采单。
完整的项目事态升级处理流程
完整的项目事态升级处理流程项目事态升级处理流程是指在项目执行过程中出现重大变故或突发情况时，为了及时应对和解决问题而采取的一系列措施和流程。
在项目管理中，事态升级处理流程可以帮助项目团队对突发情况做出及时的决策和调整，以保证项目能够按时、按质量、按成本交付。
下面将详细介绍一套完整的项目事态升级处理流程，主要分为六个阶段：1.问题识别和评估阶段：在项目执行过程中，如果发生了异常情况或突发事件，项目团队需要及时识别和评估问题的严重程度和影响范围，以确定是否需要进行事态升级处理。
项目经理和关键利益相关者应当参与问题评估，通过头脑风暴和讨论，明确问题的性质和紧急程度。
2.问题通报和报告阶段：一旦问题被确定为需要事态升级处理的，项目经理应当及时向项目组成员和关键利益相关者们通报问题的情况，并向上级主管或决策者提交问题报告。
问题报告应当包括问题的背景、原因及其可能的后果，以及提出的建议和方案等信息。
3.回应和讨论阶段：接收问题报告后，上级主管或决策者将组织相关人员进行讨论，并制定回应和决策。
讨论过程可以包括会议、研讨会或视频会议等形式，旨在听取各方的意见和建议，并共同制定解决问题的方案。
在讨论中，需要对不同方案进行风险评估和投资回报分析等，以确保制定的方案具有可行性和有效性。
4.解决方案制定阶段：在讨论和讨论阶段结束后，根据已得到的反馈意见和决策结果，项目团队应制定解决问题的具体方案。
解决方案制定过程应包括预算调整、资源重新分配、项目计划调整、任务重新安排等。
同时，需要建立明确的目标和指标来衡量解决方案是否达到预期效果。
5.方案执行和监督阶段：方案制定完成后，项目团队应按照制定的计划和时间表开始执行。
在执行过程中，需要对工作进展进行定期的监测和评估，以确保解决方案的实施效果。
项目经理需要与团队成员进行沟通和协调，及时解决可能出现的问题和障碍，以保证项目能够顺利推进。
6.评估和总结阶段：一旦事态升级处理完成，项目团队应当对整个处理过程进行评估和总结。
事态升级管理程序
5.客户反馈/客户投诉事态升级程序
CS/客户服务客诉报告/担当
客户反馈信息
升级可能原因：
初步确认报告/CS/客户服务未按照顾客要求确认问题并回复初步确8D报告
担当
认结果。
品证部担当召集公司各相关部门开会检讨，分析问会议记录/
及课长以上题根本原因，且给客户回复对策。
改善报告/8D报告
技术部担当升级可能原因：
及课长以上 1.未按客户要求的期限回复报告；
制造部课长 2.报告内容不能满足客户要求；
以上
3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求。
升级可能原因：
事业部长
1.对策执行性差，利用公司资源无法改善报告/8D报告
解决问题。
2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决问题。
客户
客户保证内容：
请求客户技术人员现场深入指导，并与事业部高层进行会谈。
No.
项目・图 項目・図
说明・注意事项 説明・注意事項
主责流程
升级原因/升级内容
输出
客诉报告客户反馈信息
品证部在24小时内
作出回复
结束
是
否
各部门会议
结束是
否
客户支持
否
事业部长确认
结束
是
结束是。
事态升级管理程序
二、范围
适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。
三、权责
3.1最高管理者: 最高管理者作为本公司产品风险的负责人, 负责:
3.1.1制定本公司的风险管理 方针。
过程开发验证应包括对风险控制措施的有效性和风险控制措施的落实情况进行验证, 验证结果记录于风险管理文档, 过程开发确认阶段, 应结合客户的要求进行分析, 最终判断产品的综合剩余风险是否可接受, 产品收益是否大于风险, 为产品最终是否可以顺利交货作出初步判断。
项目管理人员将根据过程开发计划安排是否需要试生产, 在试生产阶段有关安全性的问题应予以记录, 并进行评审, 以决定是否需要执行相关的风险管理流程。
3.3.4负责整理风险管理文档, 确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
四、定义:
4.1剩余风险: 采取风险控制措施后余下的风险。
4.2风险控制：作出决策并实施措施, 以便降低风险或把风险维持在 规定水平过程。
4.3风险评价: 将估计的风险和给定的风险准则进行比较, 以决定风险可接授性的过程。
4.4风险估计: 用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。
6.4.2风险管理档案
①品管部针对每种汽车产品建立和保持完整的风险管理档案, 风险管理档案提供每一个判定危害的追溯性信息, 包括: 风险分析、风险评价、风险控制措施和验证、任何剩余风险可接受性的估计。
②风险管理档案包括所有与风险管理各阶段有关的文件和记录。
7.相关文件:
7.1项目过程管制程序
7.2文件和资料控制程序
（4）项目人员在开始进行过程开发时, 必需了解所负责过程开发部分的风险, 并获得相关的风险管理文档, 同时将相应的风险控制措施落实在具体的过程开发方案中。
事态升级管理规定
文件名称: 文件编号: 版本： 生效日期： 制定： 适用范围：事态升级管理规定刘啸东目的：当特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
范围：本9术语：事职责：项目小组成员•负责现场问题的处理与汇报；•项目小组负责人•事态升级时参与问题的解决；•需要相关资源时，汇报集团营销部长•需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理•了解重要事态•提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监•参与事态决策；•参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长•了解重大事态；•为问题解决提供相关资源内容：5.1项目阶段事态升级流程图：5.2事态升级的要求：5•O.粤现状进行总结管理；5. 2.2事态等级划分：6. 2.3紧急事态清单，包括：•日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；•设计变更（图纸）；•Capacity（产能），forecast（预测）变更；•样件数量/日程/要求变更；•DV/PV实验失败，需要重新测试；•其他客户/供应商紧急要求事项；•其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5. 2.5事态升级触发条件：升•开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；•顾客交付延迟1天以上；•潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；•潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
升•开发日程相关问题延迟一月以上；•顾客交付延迟1天以上且得不到解决时；•潜在问题/风险在解决过程中超出职责部门领导权限时；•其他1eve12无法解决的问题点；5.2.6事态升级责任矩阵图：5∙2.7工厂应在定期管理评审中对产品遇到的事态升级情况措施的有效性，适宜性，充分性进行讨论，当需要更改时，根据《变更管理控制程序》执行。
7更改记录：。
IATF16949事态升级管理程序
IATF16949事态升级管理程序Management re for XXXThe purpose of this document is to XXX may arise during company n activities。
The scope of this re includes handling the following types of incidents:XXXNon-conforming product handling (including non-conforming products discovered during the process and final n)Supplier quality issuesEnvironmental。
safety incidents。
and other problemsXXXResponsibility:XXXn Department/Quality Department/Technical DepartmentGeneral ManagerCross-departmental meetingProcess:XXXCustomer feedback nOutput of XXX8D reportXXX minutes8D report8D reportXXX endsPossible XXX:Failure to confirm the problem according to customer XXX XXXReport content does not meet customer requirementsXXX cycle is too long and cannot meet customer delivery requirementsXXX countermeasures。
XXX the problem with company resourcesPoor results from executing countermeasures。
IATF16949事态升级管理程序文件
IATF16949事态升级管理程序文件1、目的本程序的目的在于建立一套有效的事态升级管理机制，确保在IATF16949 质量管理体系运行过程中，当出现不符合、潜在风险或问题时，能够及时、有效地采取措施，以防止问题的扩大和影响的加剧，保障产品质量和客户满意度。
2、适用范围本程序适用于公司内部与 IATF16949 质量管理体系相关的所有活动、过程和产品，包括但不限于设计开发、生产制造、采购、销售和售后服务等环节。
3、术语和定义31 事态升级：指在处理问题或应对风险的过程中，当初始措施未能有效解决或控制情况时，采取更高级别、更广泛或更强烈的措施以解决问题或降低风险的行为。
32 不符合：指未满足规定的要求，包括产品不符合、过程不符合和体系不符合。
33 风险：指不确定性对目标的影响。
4、职责分工41 质量管理部门负责制定和维护本事态升级管理程序，并监督其执行情况。
负责收集、汇总和分析与质量管理体系相关的问题和风险信息，判断是否需要启动事态升级程序。
在事态升级过程中，协调相关部门和人员采取措施，并跟踪措施的执行效果。
42 问题发生部门负责及时报告问题，并采取初步的纠正措施。
配合质量管理部门进行问题的调查和分析，执行质量管理部门下达的事态升级措施。
43 高层管理团队在必要时，参与事态升级的决策和资源调配，确保公司能够有效地应对重大质量问题和风险。
5、事态升级的触发条件51 同一类型的不符合在一个月内重复发生超过X次。
52 严重不符合，如可能导致产品召回、客户重大投诉或影响公司声誉的不符合。
53 内部审核或管理评审中发现的严重不符合项，且在规定的时间内未完成整改。
54 客户反馈的重大质量问题，如批量退货、质量索赔等。
55 潜在的质量风险可能对产品质量或交付产生重大影响。
6、事态升级的流程61 问题报告和初步评估问题发生部门应在发现问题后的X个工作日内，填写《问题报告表》，详细描述问题的发生时间、地点、现象、影响范围等信息，并提交给质量管理部门。
事态升级管理流程规范
事态升级管理流程规范
事态升级管理流程规范
（IATF16949-2016）
1.0目的
建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0范围
2.1适用于公司以下事态升级问题的处理：
◆供应商质量问题；
◆不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）；
◆客户反馈/客户投诉；
◆环境、安全事故及其它问题。
3.0管理职责
3.1 综合办是事态升级管理的归口管理部门：
3.1.1 负责本办法制定、修改并组织实施。
3.1.2 负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。
3.1.3 负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。
3.2 各部门负责人：
3.2.1 负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。
3.2.2 负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。
4.0事态升级管理流程与要求
4.1供应商质量问题升级管理流程
4.2不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）升级管理流程。
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1. IPQC巡检日报表 2. 品质异常单。 3. 模具维修单。 4. 参数调节记录与品质反馈记录。 5. 产品检验标准。
IPQC/品质领班/生产领班 /生产经理
一级
2 升级
领班确认
IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息 和接收标准判断是否可以继续生产。
升级可能原因： 1. 接收标准不够清楚，不能使技术员信服。
给品质主管。
1 升级
升级可能原因： 1. 品质主管不能做最终判定。 2. 生产部对最终处置方式不满意。 3. 判定标准不清晰。
1. 不合格通知书 2. 纠正预防措施表
品质负责人 一级
2 升级
品质部经理
品质部主管将此产品处置方式相关质疑的内容反馈给品质 部经理。
升级可能原因： 1. 品质经理不能做最终判定。 2. 客户接收标准不够清晰。
1. 不合格通知书
公司高层 二级
3 升级
高层质量会议
品质部经理负责召开公司高层开质量会议，探讨“不良品 ”的处置方式。
升级可能原因： 1. 高层参加会议者意见不能统一。
1. 高层质量会议记录
公司高层/客户
三级 4
客户支持
与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙 试做并确认试做效果。
1. 报废单。 2. 修模单。 3. 返工单。 4. 特采单。 5. 限度样板。
生产部/品质部/工模部/ 工程部/经营部
二级
3 升级
高层质量会议
1. 会议记录及总结报告 2. 改善对策结果验证数据 3. 客户不良联络书。
升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 改善对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题 。
公司高层/客户 三级
4
客户支持
客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈 。
1. 产品不良记录和投诉历史记录。 2. 品质异常单。 3. 修模单。 4. 产品检验标准。
品质经理确认
品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品 质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。
1. 特采单。 2. 报废单。 3. 修模单。
作业细则
文件编号
3.2 最终 检验事态 升级程序
NO
作业细则
文件编号
3.3 客诉 事态升级 程序
NO
主责
业务员/业务助理/品质主 管
零级
1 升级
XXXX公司 事态升级程序
制定日期:2013-8-26 生效日期:2013-8-26 版 次:A 页 次:第3页 共3页
升级 不良情报
升级原因/升级内容
可能输出
根据客户投诉不良联络书和客户沟通了解投诉的具体内容 。
1. 向品质主管汇报具体异常情况。
品质主管 二级
3 升级
品质经理 三级
4
品质主管确认
领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不 良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。
升级可能原因： 1. 品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。 2. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下 机修模。
召集公司各部门相关人员开会讨论，分析问题根本原因并 给客户回复对策。
升级可能原因： 1. 未按顾客要求的期限回复。 2. 报告内容不能满足客户的要求，如原因分析不准确、 改善对策无效等。 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求。
1. 8D报告 2. 异常联络单/通知单 3. 小组讨论会议记录及总结 4. 改善对策结果验证数据
1. 高层与客户会议记录。 2. 问题处理方案协议。 3. 问题关闭。
升级
升级原因/升级内容
可能输出
产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。
品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工 艺调机改善或下机修模。
升级可能原因： 1. 技术员无法将不良调节至合格强行生产。 2. 技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。 3. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下 机修模。
作业细则
文件编号
一、目的 1.1 定义 并 1.2明定确义制 并 1.3明定确义最 并明确客
二、范围 2.1 制程 巡 2.2检最事终态 检 2.3验客事户态 投诉事态
三、事态 升级程序
3.1 制程 巡检事态 升级程序
NO
主责
品质部 零级
1 升级
XXXX公司 事态升级程序
制定日期:2013-8-26 生效日期:2013-8-26 版 次:A 页 次:第1页 共3页
主责
XXXX公司 事态升级程序
升级流程
升级原因/升级内容
制定日期:2013-8-26 生效日期:2013-8-26 版 次:A 页 次:第2页 共3页可能来自出FQC/品质部主管 零级
最终检验员工发现有产品外观/尺寸/功能 FQC将不良信息、规范要求内容及处置意见同时反馈出来
不良且在规范要求范围以外。
升级可能原因: 1. 未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复。
1. 确认良状况，给客户回复电话或邮件。 2. 我司库存品状况确认。 3. 客户库存品状况确认。 4. 在线生产品状况确认。
品质主管/品质领班/品质 经理/生产经理/经营担当 /工模担当/采购担当/工
程担当/财务担当
一级
2
升级
跨部门会议