物控部运作流程图
物控作业流程
7.MRP-----------------15 Minutes
8.流程分段解析-----35 Minutes
9.總結------------------10 Minutes
企業的構成要素
1.資金 (Money) ----血液
2.市場
物控人員職責
1.物料的分析計算及物料計劃制定 2.物料請購
3.存量的控制
4.物料進度的控制
5.呆廢料預防控制及處理
6.物料盤點之監管
物控部門的組織定位
1.歸屬生管部.
2.歸屬採購部. 3.獨立一個部門,
(與生管,採購,倉庫併列於資材部.)
物控與生管
1.生管是上游單位.
2.生管是物控的客戶. 3.共同服務於生產.
~~The End~~
生產工單 檢料表
備料 缺料 Yes 預警
跟催補料 可達成?
No
領料生產 缺料 No Yes 停線通知 正常生產
調整計劃 No 通知客戶
Yes
呆滯物料處理
呆滯料(Slow Moving)列印 分析(用途,產生原因) 確認(未來半年用不到或極少) 提報相關部門處理 業務: 爭取其他訂單消化 爭取零件訂單出貨 採購: 折損退還原廠商 轉售其他廠商 持續跟催
安全存量 = 每日消耗量 x 緊急購備時間
訂購方式
1.定量訂購制:
當存量達到某一基準(訂購點)時,發出請購. 經濟訂購量 = 平均每天使用量 x 一個生產周期天數
2.定期訂購制:
事先決定固定期間, 跟據庫存狀況及在外訂單量來 決定補充未來一個區間之需求量. 定期訂購量 = 一個期間需求量 - 現有庫存 – 已訂未交量
物控部全套作业流程图
NG
装是否符合要求
检查物料标签和包装是否符合 要求
补写物料标示 单，并作好记 录，下班前书 面返馈给采购 NG
按送货单点收实物，包装不 整齐的和有过短装现象的材 料应进行全点，包装整齐的 进行点件数和尾数，整数箱 进行抽点，填写收货明细表， 短装的要求供应商修改送货 单并签名。
按送货单点收实物，包装不整 齐的和有过短装现象的材料应 进行全点，包装整齐的进行点 件数和尾数，整数箱进行抽点， 填写收货明细表，短装的作出 短装报告，通知采购追回
将送货单和收货明细表，交账务 员开收料单，将己收货物插上待 检旗，待 IQC 检验，将己清点货 物贴上月份色标以作区分。
IQC 检验
IQC 判定不良
退货作业流程
车间不良交换
库存材料退货
IQC 开出不合格品 报告，并在实物上 贴验退标
IQC 开出不合格 品报告，并在实 物上贴验退标
各区域仓管开 出退货通知单
5、到料 5.1 补单按正常来暂收； 5.2 供应商无偿补料，由采购责任人收，采购收了通知物控及车间。
6、附见：短装报告表格
XXXX 电子有限公司进料数量检查报告表
来料日期
供应商
供应商送货单明细：
项次
料号/品名
检查日期
入仓编号 发票号码
订单号码
单位
送货数量
包装法
实际收货明细： 项次 实际来料数量
实际包装法
材料归位作业流程
按日期，厂商列印出收料明细表，将 之前未收完料的清单找出，到暂收区 对单
将判定 OK 的材料拉到周转区。确认 那些材料不良，那些材料未检验。并 在收料清单上作好记录。
将收料清单上的材料与待归位材料 进行数量核对。数量不符的与收料员 进行沟通确认，并做出相应处理。
工厂物料管理流程图大全
大型工厂物控组织设计范例如图所示董事会总经理物控总监生产总监销售总监财务总监行政总监市场部经理销售部经理物控部经理采购部经理生产部经理质检部经理技术部经理运输部经理财务部经理审计部经理人事部经理行政部经理物料跟踪主管物料采购主管物料定额主管物料计划主管物料接收主管物料仓库主管物料发放主管物料记账主管存储管制主管物料跟踪员物料采购员物料定额员物料计划员物料接收员物料仓管员物料发放员物料管账员存储管制员物控文员总经理/厂长行政总监物控总监生产总监物控部经理财务部经理行政部经理采购部经理仓储部经理生产部经理质检部经理物控主管财务主管行政主管采购主管仓储主管领料主管质检主管物料计划员物料核算员行政专员物料采购员物料仓管员领料员物料检验员物料跟踪员物料定额员物料管账员总经理/厂长生产部经理生产主管仓储主管运输主管质检主管物控主管采购主管生产专员仓管员司机质检员物控专员采购专员车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长物料需求分析流程部门步骤生产总监生产部物控部经理物料计划员物料定额员资料存档依据工厂综合生产计划，制定主生产计划审批确定构成单位产品的原材料、辅料及其他物料向工艺部门索要单位产品工艺消耗定额向生产车间统计员索要单位产品非工艺损耗定额，并确定原材料供应系数计算单位产品原材料消耗定额从相关部门收集资料，确定各种辅助材料消耗定额及燃料消耗定额测算本计划期各种物料需求数量确定回收后可用物料数量测算本计划期各种物料实际需求编制《物料需求分析报告》资料存档审核审批制定主生产计划确定各种消耗定额物料需求分析物料计划编制流程部门 步骤总经理物控总监销售部生产部物控部预测产品总需求量审批依据库存情况确定生产总量编制物料清单区分物料ABC 项目计算物料需求量确定物料实际需求量审核审批制定主生产计划查看物料库存数量确定物料净需求量编制物料计划表单确定订单数量及交货期发出物料计划性订货通知编制物料计划表单制定主生产计划计算物料实际需求量确定物料净需求量物料需求计划控制流程部门 步骤总经理物控部生产部销售部更改物料订单输入主生产计划编制物料需求计划并审批发布物料订购单发出经评审通过后的订单编制主生产计划输入主生产计划进行MRP 运算，编制《物料需求计划表》制作《物料订购单》打印出《物料需求计划表》审批发布《物料订购单》针对《物料订购单》，收集反馈信息核查在途物料更改物料订购单审批按要求进行更改物料采购流程部门 步骤总经理物控总监财务部采购部相关部门审批接收申请并收集相关资料编制物料采购计划选择合适的供应商进行采购谈判确定所需采购物料的详细内容填写采购合同按合同办理存档货款支付接收采购需求制订采购计划实施采购计划申请物料采购审批权限外权限内审核审批审核审批审批签订采购合同权限外权限内发出订货单跟踪订货单接收货物物料验收是否合格申请办理货款是否审核审批支付货款供应商开发流程部门 步骤采购部经理供应商管理专员相关部门供应商制定供应商开发计划提供相关信息对供应商进行初步评估根据物料需求计划对物料进行分类通知初步评估合格的供应商送样或进行小批量采购提交供应商开发报告资料归档制定供应商开发计划收集相关供应商资料初选合格的供应商请购所需物料提供物料评定样品或所购物料的等级，并进行比价、议价，确定性价比最优的供应商对供应商进行跟踪和定期考核选定合格的供应商审批根据开发计划对供应商展开调查和信息收集工作资料归档报价部门 步骤总经理物控部总监采购部供应商对照评定标准对供应商进行初步评价和筛选提供相关信息对采购物料分类，并根据物料性质判断是否需要进行现场评审汇总评审结果，进行供应商等级排序资料归档初步筛选供应商进行供应商评审确定供应商名单通过问卷调查、面谈等方式收集供应商信息组织现场评审样品检查审批提出候选名单资料归档审批现场评审是否需要样品提供样品是汇总质量信息确定供应商名单否审核审批部门 步骤总经理物控部总监采购部相关部门资料归档收集相关评估资料进行供应商评审确定供应商名单制定供应商评估标准审核审批收集相关资料提供资料根据收集的资料，参考评估标准对供应商进行评估质检部、生产部参与对供应商的评估工作并提出建议审核审批采购部经理根据审批结果确定供应商等级建立供应商档案对供应商进行持续跟踪和评估不断优化供应商档案资料归档采购交期控制流程部门 步骤物控总监采购部经理采购交期控制主管采购跟单员加强交期控制制定采购交期控制要点采购交期控制要点管理交期延误处理相关部门收集相关资料与信息提供资料与信息设定采购作业期限提供资料与信息审核审批制定采购交期控制要点，并进行监督管理询价谈判进度控制提出采购申请采购进度控制管理接收采购订单，实施交期控制并填写采购预定进度和实际进度，根据情况判定交期是否延误逾期催货分析交期延误原因提出逾期处理办法提出处理意见审批执行审批后的逾期处理办法加强交期控制是否物料接收流程部门 步骤采购部仓储部质检部供应商合格物料入库物料入库前检验按照合同规定按时发货接收物料查看单据和文件清点核对数量问题对物料质量进行检验与供应商协商提出解决方案重新发货或其他出具物料检验报告质量问题签署验收入库单据物料入库有无有无物料编码流程部门 步骤物控总监物控部仓储部信息部决定进行物料编码物料编码录入物料编码准备流程物料编码审批组织相关人员成立编码小组上报现有物料的所有种类及型号将物料种类进行分类整理确定物料大类和编码原则编制物料编码方案审批进行编码制定编码与物料对照明细表对编码提出意见及建议形成物料编码体系审批将物料编码体系发放相关部门将编码录入计算机将编码系统与生产系统相互联接物料存储流程部门 步骤物控总监仓储部经理仓储部生产部办理物料交接手续办理物料入库办理物料入库物料仓储管理和盘点合格物料入库指定物料摆放方法和位置登记台账，建立物料档案并编号定期检查库存物料采取防火、防锈、防盗、防腐等措施定期进行盘点编制物料盘盈盘亏报告审核领用物料填写领用单审批审核审批物料出库交接登记台账部门步骤仓储部经理仓储主管仓储人员财务部审批清理盘点现场扫描库位内货物条码汇总、统计库内物料数量整理物料台账扫描仓库岗位条码递交相关部门盘盈盘亏账务处理编制物料盘点报告物料判断准备进行物料盘点制定盘点程序和方法核对台账和实物数量是否相等填制物料盘点表审批调查账实差异原因制定盘点程序和方法培训盘点人员部门步骤仓储部经理仓储主管物料仓管员领料员审批重新申请提交领料明细表核对领料单和签章清点在库所需物料数量退回或与领料人协调核对物料数量物料装运物料领用申请办理物料发放手续核对物料消耗定额表超出定额否是够用审批清点物料数量是否整理、包装物料在领料单上签字填制发料单物料验收装运物料填制物料台账储备定额工作流程部门步骤物控总监物控部相关部门分析储备定额设定的影响因素提供数据材料确定储备定额计算方法输入各项相关数据资料归档物料储备信息整理相关数据分析更新计算机统计技术计算各个变量，设定储备定额试运行汇总分析数据根据试运行情况优化储备定额装运物料正式运行储备定额优化储备定额设定审批装运物料资料归档根据试运行情况优化储备定额审批订货周期计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息预计年需求量计算订货周期计算单位物料年存储成本以及单位订货成本等相关数据协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息审批根据工厂实际运作情况优化物料订货周期运行资料归档确定订货周期订货点计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息根据物料性质和供应情况以及仓储运输条件预计物料备用时间选择合适的订货点计算公式根据生产计划和工厂物料耗用情况预计日需求量协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息计算订货点根据实际运作情况和仓储相关数据，优化订货点资料归档计算订货点物料ABC 法分析流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批用物料单价乘以物料数量计算每种物料的占用金额以进货价或出货价作为统一的标准计算物料单价按照年占用金额的大小顺序，排列出全部品种的物料推断本年度物料总是用量参与、支持资料整理整理相关信息计算相关参数收集物料需求计划等相关资料填写“ABC 分析表”，并计算库存累计占用总金额及各种物料占用库存金额的比例以品种数量累计百分比为横坐标，占用资金累计百分比为纵坐标，绘制ABC 分析图分析并确定物料类别计算订货点资料归档审批审批数据采集流程部门步骤物控总监物控部经理物料定额主管仓储部审批提供数据到生产现场搜集数据选择测试的项目选择合适的测试工具组织相关人员组成数据采集小组详细记录测试数据数据统计与分析编制数据采集方案进行数据采集编制数据采集方案审核审批确定合适的测试时间和测试频次进行实际测算进行数据统计进行数据分析定额指标编制流程部门 步骤物控总监物控部经理定额编制小组生产部定额指标下发进行数据分析确定定额指标对采集和测试的数据进行整理、汇总进行数据分析考察所有偶然因素综合分析确定制定物料定额指标的方法审核审批初步拟定物料定额的单项指标确定制定物料定额指标的方法确定合理的物料定额放宽余地制定物料定额指标进行审议和修订确定物料定额指标将定额指标下发至各生产车间详细记录物料消耗情况部门 步骤总经理采购部质检部相关部门资料归档采购合同签订物料接收采购前信息处理进行采购物料信息收集工作供应商对供应商质量进行评估建立供应商资料档案编制采购计划进行采购谈判签订采购合同及技术协议接收物料并核定采购清单、进行物料清点清点无误后交由质检部进行质量验收实施退换货程序如有质量问题及时向供应商提出改进意见定期对供应商的供货质量进行综合评定资料归档质量保证能力评估资料提供提出采购要求审批按合同规定及时发货进行物料质量检验配合合格验收入库或领用是否使用过程中随时进行物料质量反馈参与部门 步骤物控总监仓储部经理仓储管理人员相关部门资料归档物料在库质量管理物料质量异常处理制定规范出库复查根据工厂仓库管理相关信息制定《物料存储质量规范》审批提供资料组织执行本规范验收入库物料存储质量管理在库检查异常异常问题处理解决汇报提出解决方案审批异常解决出库复查资料归档配合是否是否权限外权限内物料质量检验流程部门 步骤总经理生产总监质检部生产部资料归档检验原材料检验制程质量制定质检标准检验产成品相关部门审批审核制定质检标准执行质检标准进行进料检验合格退换货处理资料入库领用物料制程检验合格处理继续生产产成品检验合格入库返工报价或降价资料汇总分析与报告审核审批资料归档否是否是是否不合格物料处理流程部门 步骤总经理生产总监质检部编写处理报告、填写质量报表不合格物料处理检验并签发不合格物料通知单相关部门审批组织专员检验不合格物料签“不合格”章接收上报审核审批研究处理措施制定处理措施组织执行检查编写处理报告填写质量报表审核审批审核审批审核审批执行反馈物料领用流程部门 步骤财务部物控部生产部经理车间主任核对账目领料员审批稽核领料记账领料申请编制用料计划填写领料单定额内核对物料库填写物料价格及编号审批稽核手续及物料金额发放物料登记物料明细账汇总发出物料记物料帐月末剩余物料退库办理退库手续月末核对物料帐及明细账审批是否PDCA 法的基本形式如图所示APD C PD CA APD C PD C A APD C PD C A 前进总结，更新的总结前进总结，更新的总结前进A （总结）阶段1、总结经验，使之标准化2、推广经验，改进工作C （检查）阶段1、检查各项工作是否按计划执行2、检查实施结果是否达到预期效果P （计划）阶段计划主要包括以下内容1、必要性（为什么干）2、目的性（该干什么）3、地点（在什么地方干）4、期限（什么时候完成）5、负责人（由谁来干）6、方法（怎么干）D （实施）阶段1、实施前要正确理解和传达计划内容2、在实施过程中要注意观察和记录执行动态3、认知做好数据收集和分析工作制程物料控制流程部门 步骤仓储部质检部物控部生产车间加强物料管理使用物料生成制品进行制品检验领用物料按消耗定额发放按规定存放物料进入下一制程单位加强物料管理领用所需物料进行生产按规定使用物料挑出自检不良品生成制品处理不良品对制品进行检验合格进行修复可用否入库存放，再利用或报废否是是生产退料流程部门 步骤仓储部质检部生产部经理车间班组人员登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料确认物料存留原因发现车间存留物料处理不良品进行质量检验出具检验报告接受、登记退回物料，并注明原因处理不良品处理不良品填写《退货单》审批办理退料制定处理对策填写仓库账簿呆废料处理流程部门 步骤物控总监财务部物控部相关部门登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料盘查物料确认呆废料查找产生原因拟定处理方案组织处理审核审批审批协助确认协助盘查物料盘查物料盘查物料盘查物料登记物料台账编制处理报告改进物料控制工作资料存档审批登记明细账部门步骤总经理采购部经理采购主管相关部门进行采购提出物料采购申请确定采购形式按照经济订货批量进行订购控制定期批量采购成本考核物料采购申请的审批采购过程控制审核是否在采购计划之内审批对比供应商，确定采购价格与供应商进行谈判与供应商签订合同选择适合的付款条件审批对采购成本进行考核审批审批计划根据考核结果采取奖惩措施部门步骤仓储部经理仓储主管仓管员采购部对库存物料数量进行跟踪达到订购定，及时通知采购部对不同类别物料采取不同的控制方式初步拟定材料定额的单项指标按照经济订货批量进行订购定期盘点仓储物料降低不可用库存进行物料分类控制加强物料维护按照ABC 分类法将物料进行分类审批制定物料定期保养维护计划定期检查物料状况，及时保养及时处理废料、滞料合理安排不同物料的出入库时间审批配合质量成本控制流程部门步骤质检部经理质检主管质检专员生产部对比质量成本目标和实际完成情况找出差异原因并进行分析建立质量成本分析指标体系确立质量成本改进目标与方向根据核算结果对质量成本进行分析对质量成本进行考核质量成本考核与评价质量成本核算质量成本分析组织相关人员对质量成本进行核算审批加强在制品、半成品和成品的检验对相关人员进行培训对质量成本进行评价编制质量成本评价报告对相关人员进行奖惩部门步骤总经理生产总监安全生产委员会制定安全生产计划组织执行安全生产计划制定安全生产新措施制定安全生产计划处理安全事故确定安全生产指标收饭前自我检查分析事故原因执行安全生产计划审批审核制定事故处理办法安全主管执行事故处理措施填写月度、季度、年度安全报表汇总安全报表做出安全报告制定安全生产新措施审核执行安全生产计划审批审核审核下属单位安全员是否发生事故审批是否重大一般部门步骤总经理后勤部经理后勤部编制宿舍一览表及时填写或得反馈信息加强宿舍安全管理制定宿舍管理制度加强宿舍设备物品管理制定宿舍管理制度确认服务标准填写宿舍意见表在允许范围内解决问题加强宿舍物品管理审批审核填写保管登记表后勤部工作人员及时准备维修进行详细记录加强宿舍安全管理落实执行编制宿舍管理报告不定期巡查资料存档审核加强宿舍服务管理部门步骤总经理后勤部经理后勤部制定食堂管理计划制定管理计划方案加强食堂设备管理管理制度与管理计划的制定加强食堂服务质量管理制定食堂管理制度收饭前自我检查确认分工与责任明确食堂销售标准审批审核检查售饭前准备后勤部工作人员解决问题发现问题规范食堂服务标准遵照执行编写分析报告发现问题审核加强食堂销售管理审批审核审核解决问题统一管理食堂设备编制物品分管表接受考核部门步骤总经理行政部经理行政部与会人员下发会议通知布置会场引领与会人员入座拟定会议议程送客人离开会场会后工作会议准备会议服务明确会议时间、地点和与会人员提供会场服务进行会议记录整理会议记录签到明确会议主题审批审核下发给相关部门性监督执行情况形成正式会议文件部门步骤行政部经理行政部车辆使用部门查询车辆使用信息调配车辆提供车辆使用车辆申请使用车辆安排车辆填写车辆请用单安排司机检查车辆接收车辆登记用车信息办理车辆使用手续审批审核使用车辆招聘计划编制流程部门步骤总经理人力资源部经理人力资源部用人部门审批配合编写职务说明书确定招聘对象职权和任职资格选择招聘方式确定职位人数缩写招聘计划书编写招聘计划分析招聘需求进行工作分析招聘需求分析审核确定日期、时间成立招聘工作小组组织执行提供资料提出招聘申请审批审核反馈配合。
物控部运作流程图
物控部运作流程图(总2页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March物控部运作流程流程说明：1．物控部接到生产计划之后，将计划内产品与物料清单对照，算出每种物料的需求数量，制定物料需求计划。
2．物料需求计划制定之后，要根据物料的不同类别与仓储进行核对，对存货不足或使用后会导致仓储低于安全货存的物料进行清购，在请购时应结合物料定额进行。
3．对采购计划的实施进行跟踪，确保物料按时到位。
4．收货监督收货是由仓库和品管部共同完成的，虽然在品质上由品管部把关，但物控部不能够袖手旁观，不光在收货数量上由物控部门负责检点，而且在品质上有责任及时反馈材料以往的使用情况，以及阐明自己对材料品质检验的看法。
5．仓储管理仓储管理，是物控工作的重要内容之一，合适的存储数量，是企业生产的需要、成本管理的需要，要确定出适合企业需要的库存数量，以便更好地配合生产。
6．发料管理严格的物料发放管理为物料控制提供了可能，可以想象，如果物料的发放无章可循，敝开供应，想拿什么拿什么，数量不清楚，领用没记录，再好的物控计划和再详尽的定额标准都只能是一句空话。
7．物料使用监控物料的使用过程，是产生物料浪费的重要环节，进行使用过程的有效监控，才能够确保物控工作的真正落实。
8．要严格抓好物料的配套供应，以保障配套生产的实现。
9．建立物料领用统计台账，随时掌握物料的领用情况，使物料发放严格控制在定额范围之内。
10．加强对呆料、旧料、废料、余料等四料的处理，专人专项负责，四料的处理要及时，不等不靠，防止积压。
11．一个订单、一批产品或一个生产阶段之后，要对物料用量进行核算，掌握物料成本。
物料控制流程图
制 定林海核 准页 码第 页 共3页制定日期2012年9月10日责任部门作业流程作业说明表单、制度、规定备注1、业务将已评审的订单,以正式<<生产通知单>>下发给生产、技术、品管、物控2、<<生产通知单>>应详细注明产品的质量标准、包装要求（特别注意年龄段标识和标签所贴位置）订单下达后如因客供资料3、所下订单之产品需经客户确认的应在客户确认后方可下达、包装资料等滞后而导致4、新产品订单需经第三方检测通过及客户确认后方下达交期无法完成的订单，由5、技术应将新产品、新物料的有关技术标准资料移交给生产、物控部门生产提出申请与业务协商6、争对老客户老产品的翻单，业务在下单时应特别留意客户订单是否与以往订单有变动解决，进行订单交期变更之处，以防止订单下错1.根据业务下达的<<生产通知单>>立即进行相关<<BOM清单>>制定,并下发给物控技术部<<BOM清单>>的制2.《BOM清单中》,需有订单所有产品配件名称、物料编码、单位、单位用量、规格型号订应在订单下达后1个工损耗率、自制、外购、包装方式、纸箱唛头、标签等作日之内完成3、新产品需提供样品及相关工艺标准文件、技术资料等车间品凭此单开具《生产物控员根据<<生产通知单>>、<<BOM清单>>、损耗率计算出订单所需材料的实际用量领料单》到仓库领料；仓并作出<<物料用量分析表>>库凭车间《生产领料单》和《物料分析表》核定发料1、物控员根据《物料分析表》、仓库台账逐项查核库存情况，包括订单的成品、半成品、配件必须确认库存物料品原辅料进行扣单后汇总各种材料的净存量质状态,是否可用；确保仓库2、仓库物料在超过保质期时，应及时进行重检物料账物一致3、查核库存时要考虑到所查之物料是否已被其它订单占用，如占用的应扣除1.物控根据订单实际用量与库存净存量差异,计算出实际需请购的数量，并制定《物料请购单》2.物料低于安全库存量时，进行请购，具体参照《物资安全存量一览表》执行在非限额物资的物料请购单3.其它非限额材料或临时材料由各部门以《物料请购单》的方式并参照请购管理制度执上需详细注明用途原因及行提出请购，物控、仓库负责查核库存，无库存的上报核准请购需求时间4、订单限额内物料由物控员核准采购；非限额物资的采购申请核准参照《非限额物资控制管理规定》执行《BOM清单》《新产品技术标准资料》《包装清单》技术《物料请购单》《非限额物资控制管理规定》《物资安全库存管制办法》《物资安全存量一览表》物控物控<<物料台帐>>《进料检验报告》台州市黄岩乐信玩具有限公司标题: 物料控制作业流程图业务技术<<物料分析表>>一式三份：物控、车间、仓库各1份物控《生产通知单》《客供品资料》订单下达BOM 清单物料分析库存查询物料请购制 定林海核 准页 码第 页 共3页制定日期2012年9月10日责任部门作业流程作业说明表单、制度、规定备注台州市黄岩乐信玩具有限公司标题: 物料控制作业流程图1、按照《物料请购单》要求的物料及数量,下达<<采购订单>>.制 定林海核 准页 码第 页 共3页制定日期2012年9月10日责任部门作业流程作业说明表单、制度、规定备注台州市黄岩乐信玩具有限公司标题: 物料控制作业流程图制 定林海核 准页 码第 页 共3页制定日期2012年9月10日责任部门作业流程作业说明表单、制度、规定备注台州市黄岩乐信玩具有限公司标题: 物料控制作业流程图。
物控(仓库)作业流程
第二章物控部第二節物控部工作大綱1.部份物料訂購；物料進度追蹤2.材料外發加工(原材料、織帶、抽條等)3.物料進倉驗收；物性測試；色卡制作4.物料收發管制；成本控制監控5.成品倉作業；存鞋進出管制；成品出貨裝櫃6.每月新增材料、消耗挪用庫存統計表, 庫存材料月報表7.月領料統計表(分單位)；庫存管理第三節物控部人員工作職責一、主管負責整個倉務工作之運作。
部門間物料進度核對。
對外聯絡。
每天物料進度會議(倉庫內部)。
監控所有物料入倉檢驗作業。
領料單復核(原材料)。
五金物料發放管制。
復核每天出入倉物料狀況和「物料檢查報告」。
監督裝櫃程序。
監控成品倉之成品鞋及存貨鞋狀況.。
復核物料盤點數量。
安排、監督倉務員工作。
監督倉庫物料擺放。
負責人員培訓、環境、安全防衛等一切事宜。
二、物控部主任1.根據電腦單(即原始生產單)統計訂單所需物料, 查存倉記錄，列出「欠料明細表」(收以生產單二天內),將此「欠料明細表」FAX 給HK釆購部訂購物料, 并請簽回訂購單號及進倉日期。
2.HK開出生產單后，核對生產單同電腦單，核對生產單上的物料是否有更改，有無漏訂、少訂，列出「欠料清單」FAX給HK釆購部補訂, 并請簽回訂購單號及進倉日期。
3.每周二、五列出當月及下月物料進倉進度給HK復核, 簽回后分發生管部, 以反映物料進度。
根據HK簽回的物料回廠日期追蹤物料及時進倉。
4.核對供應商所打色辦；物料進倉對色對辦。
5.每月5日提交上月庫存材料月報表(包括上月庫存、新增、消耗、本月結存)給總經理、財務6.每周物料延誤清單--上周六到本周五之間所有物料進度延誤之清單。
提報生產部、總經理三、倉庫主任1.監督每批返料物料質量檢查。
對倉務員進行品質培訓, 使之熟練掌握各項「物性標准」及「入倉檢驗法」。
2.「領料出倉單」經主管復核OK后, 倉庫主任再次核對生產單、領料出倉單、辦鞋, 對辦、對色、核對數量, 核對無誤交倉庫組長安排備料。
3.負責成品倉及存貨鞋之管理。
物控部工作流程及内容
在PMC管理过程中，各个环节既独立又紧密相连。
PMC的很多工作是跟进工作，既要跟进本部门的工作，还要跟进其他部门的工作。
PMC的工作还要有很强的预见性，因为他是一个计划部门，计划工作也要有计划。
PMC出现工作失误，除了纠正自己，还要第一时间通知相关部门共同纠正，绝不能拖延和隐瞒。
PMC工作流程包括：订单作业流程、订单评审流程、生产排程七大要素、物料请购流程、生产异常反馈处理流程、委外流程（PMC）。
一、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。
PMC 文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。
PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。
生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。
生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。
PMC文员跟进订单出货进度。
二、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。
PMC主管组织相关部门进行订单评审。
工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。
物控确认物料到料时间。
生管确认生产排机和完工时间。
PMC主管综合各部意见确认交货时间。
最终交期由厂长签字确认。
三、生产排程七大要素包括：生产机台性能状况表、各产品正常生产产能表、生产部人员状况表、物控主表进度表、模具状况一览表、物料状况表、业务送货计划。
四、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。
物控按物料单主表核查仓库库存。
然后根据常备库存量确定请购数量。
即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。
物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。
物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。
五、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。
物控部管理说明书
➢用上一年材料的平均采购单价乘以需求数量算出需求金额. ➢结合上一年各种材料每月领用情况和各月销售计划数量将年
度物料需求数量、金额分解到每个月.
年度物料需求计划应体现的内容：
➢ 各种原材料每个月需求数量、金额. ➢ 各种材料安全库存数量. ➢ 各种材料最大库存标准.
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收货、送检业务流程图：
供应商
采购部
物控部
财料部
按订单供货 物流公司取货
安排车取货
派人取货
送货上门 退货接收改善
退货反馈
按单点数 卸货到待检区
填写交验单 来料检验
标识来料批号 归位到对应区 开入库(红)单
成本核算
送货单填写要求
① 要完整填写来料日期、供应商名称、物料名称、型 号、单位、 数量、单价、金额等信息。
生产中心
在制发现不良
填写质量信息 反馈单
不良品退货业务流程图
物控部
采购部
供应商
来料检验不良 填写质量检验
报告
开退货红票
不良品保管
通知供应商
原因分析改善
制做退货清单
整理打包
联系货运公司
退货
不良品接收
退货注意事项
① 质量信息反馈单和检验报告应该清楚说明合格标准是什么，实 际检测结果与标准要求存在什么差异，所以才判定不良而退货，经 主管品质经理审核后，交给采购员通知供应商，最终与供应商达成 退货共识。
物控部
采购部
供应商
检验标准
检验依据 收货/交验单
质量检验
采购质量要求
按要求供货
填写检验报告
NG
OK
判定
不良问题反馈
不良问题反馈
PMC运转流程图,职能,岗位职责,扮演角色
PMC运转流程图/职能/岗位职责/扮演角色一）PMC运转流程图二）PMC部门的职能PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职能一、计划管理：主导销售订单评审，对订单交期负责；编制生产计划和生产订单并组织生产；生产计划和生产订单情况跟进；生产协调会、周例会的组织与召开；进行产能负荷分析，调整生产计划；协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：物料需求计划的制定与监督执行；配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；呆废料定期处理；物料进、销、存的核实与控制；公司所有生产材料采购请购的预审；针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：建立、完善仓库管理制度；准确统计库存，做到账物卡相符；做好仓库5s及物料标志等现场管理，且执行检查；做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；不定期对重要材料进行抽盘。
直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期。
四、管理权限公司产品政策的参与权和知情权；生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；物料管理的监控权；其他部门支援配合权。
物控管理实务操作流程PPT课件
物控申请单
领料单
最基本原始材料
销售日报表
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生产计划任 务单
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第三章：物料分析与预测
3.1.2、物料分析方法：
推导分析法：
根据企业主生 产计划来进行 需求分析，求 出各种物料的 需求量的过程。
推导分析法依据的主要资料
（1）制定 主产品的 生产计划
(MPS)
（2）制定 主产品的 结构文件
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3
第一章：概述
1.1、物控的职责
物控负责对生产活动所需的各种物料的预测分析、 请购与采购、收发与验收、搬运与储运、存量控制等 工作，以保证企业活动的工常进行。
07.08.2020
4
第一章：概述
1.2、物控的任务
物
1、编制物料计划
料
2、及时供料
控
3、指导合理用料
制
4、建立合理的物料储备
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7
第一章：概述
1.4、物控的工作内容
2、物料计划的编制
（1）常备物料计划的编制 （2）非常物料的编制 （3）物料需求计划的编制07.08.20208第一章：概述
1.4、物控的工作内容
3、物料的分析与计算
（1）ABC物料分析 （2）物料需求分析 （3）库存管理各指标的计算 （4）物料订购量的计算
10
第一章：概述
1.4、物控的工作内容 5、收料作业
（1）收料作业规定的拟定 （2）超短交料的处理 （3）人验规范的设定 （4）检验结果的处理 （5）物料退料的处理 （6）库存位的规划与整理 （7）库存核点与帐物核对 （8）提供有关收、发信息 （9）先进先出以旧换新规定。
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物控部运营流程
物控部运营流程一、申购流程流程说明：1、对于定型物资及计划内物资的请购，由库房每月1号和15号提报大宗采购计划。
2、对于非定型及计划外物资的请购，由生产部提报非标计划，对于标准非标件库房先核对库存量，确认无货后再由采购进行采购。
二、 收料流程流程说明：1．核对《采购订单》要注意材料名称、规格、型号、数量等是否与《请购单》相一致。
2．对于数量上超出请购数量的，不能擅自入仓，要有部门总监甚至总经理的签字。
3．对于品质不合格物料，在决定退货之前应和质检部门、生产部门充分协商，并由共同的上级签字确认。
4、对于送货单与请购单与名称、规格不一致时，及时与采购、技术确认，并签字修改对应单据。
5、标准件直接上架对应相应货位存放，非标件先查清对应客户，并随同非标名细统一存放非标区三、发料流程流程说明：1．生产性物料由部门主管审批后领用；非生产性物料由部门主管审批后，严格按照领料时间成批领用。
2．发料必须严格按物料定额执行，严禁超计划发料。
3．如果车间对某种物料的定额不能一次性全部领用，要对每次领用的数量进行认真登记，并及时累计，防止超领。
4、如是领料单开错，生产部需先更正单据后库房再予领料，造成时间的耽误，库房不负责任，库管员的职责是见单发料。
5、如果领料时配件没到位，库房进行统计，并与采购确认到货时间，并标明是何原因造成欠件，到货后第一时间通知车间。
6、所有出库配件当场点清，签字确认，严禁找后账。
四、物料管理流程流程说明：1．仓库的各类物料要实行分类管理，有条件的情况下实行分仓管理。
2．要搞好仓库的“6S”工作，对物料实行定点、定位存放，各种物料均要明确标识。
3．要定期与不定期进行盘点，并严防出现呆料和死料。
4．及时报告物料异动，以便及时采取补救措施。
5．对于车间作业后剩余的物料，和能够再用到其它产品上的边角余料要缴仓，并登记入账，及时发放利用。
物控部作业流程图
1:BOM清单完整；2）长交期物 料需重点提前准备；3）考虑 利用库存备料/余料/呆料
物料需求表
采购
请购和采购
根据物料实际需求，进行申购 并交采购购买。参见《物料申 购流程》
PR/Hale Waihona Puke O单物控/采购物料跟进
1）确保物料按计划进行达成.2）物 料出现异常及时检讨并确认是否影响 生产进度。3）针对紧急物料需启动 紧急物料应对流程。
物料进度表及欠料明细表
仓库
物料发放
仓库跟进生产计划和发料明细 进行备料发放。参见〈物料发 放流程〉
发料单
生产
公司生产计划并 执行
外协生产计划并执 行
根据生产主计划合理安排人员/机 器/物料进行生产，
生产排程/委外加工单
物控/生产
NG
进度跟进
按计划进行跟进，如有异常影 响进度，则需进行检讨并调整 计划
参见物料发放流程根据生产主计划合理安排人员机器物料进行生产生产排程委外加工单物控生产按计划进行跟进如有异常影响进度则需进行检讨并调整计划生产品管生产仓库成品半成品入库单仓库品管出货单和箱唛出货检验报告接收订单下达订单生产计划安排订单评审交期确认请购和采购物料跟进物料发放外协生产计划并执行进度跟进出货物料需求检验公司生产计划并执行当出现异常导至进度延误时需相关部门进行检讨与改善并启动异常处理机制
OK 物控
生产计划安排
1）标准工时； 2）生产机器设备与综合产能； 3）评审定出的各工站的生产周期
物控/采购
物料需求 当出现异常，导 至进度延误时， 需相关部门进行 检讨与改善（并 启动异常处理机 制）。 物控/采 购/业务/生产负 责调整计划进度， 如与出货交期有 NG 冲突，必须提前 与销售沟通与协 调。
物料控制、生产管理主流程图
一、制造业企业主流程制造企业主流程也称为关键流程，是生产性企业必须遵守的流程。
珠海助友开发的U3ERP，完全按制造企业关键流程进行设计，是生产性企业管理工具的佼佼者。
U3ERP有三大优势，物料计划100%准确，内置生产排产及制造执行功能，几近完美的工序过程质量控制。
A.U3ERP的基础是“物料需求计划”,即MRP。
经过十几年的改进，U3ERP已经做到“无论企业的产品包括多少零部件，生产过程如何复杂，都可做到MRP100%准确。
”U3ERP给出的采购、生产及外协计划是可以直接执行的，不会产生计划原因的缺料及呆料，在此基础上，U3ERP通过对当前库存、在途及在制给出“最新MRP确认数量”，为呆滞物料的处理提供依据。
B.在准确的MRP基础上，计划人员可通过U3ERP对生产计划进行负荷分析及调整，满足负荷后，可安排U3ERP对生产计划进行排产：可根据排产结果生成工作单，指定给一线员工执行。
工单执行结果可以录入到U3ERP中，作为计件工资的依据C.在U3ERP的基础信息中，若产品的工艺路线设置了某个工序需要检验，则只有该工序检验通过，下道工序才可以提交完工数量，且该工序提交的完工数量不能大于前面工序检验通过的数量若某工序需要检验，在生产人员提交该工序的完工数量后，检验人员自动收到检验通知，检验人员根据预先定义的该工序的特征值进行检验，并提交检验结果，U3ERP自动判断是否所有的检验项都进行了检验，若全部检验了，则进一步分析检验结果，若超过规定范围，U3ERP自动提交到业务主管，品质主管处理（三种结果：全部返工，按检验人员给出的结果执行，全部报废）,并同时给出工序的特征值趋势图，方便生产一线即时改进生产过程，完美实现过程质量控制二、基础资料的准备(请参考其他文档，这里略)三、采购流程四、外协流程五、车间生产流程1.物控型U3ERP处理流程2.生产增强型U3ERP处理流程（含工序质量控制）说明：以上流程是U3ERP系统的主要流程，其它流程可以参考有关资料企业可以根据自己的组织结构，分别建立部门（含部门内的不同角色），然后给不同的部门、角色分配不同的功能模块，因此U3ERP可以适应不同企业的组织结构。
仓库总体运作流程_仓库总体运作流程图_物料收货控制程序
仓库总体运作流程一、仓库总体运作流程图二、物料收货控制程序（受控）1、目的对本公司进料的数量进行控制，确保进料的数量符合物控要求，及时满足生产需要.2、适用范围适用于本公司对外采购的物料、发外加工的半成品.3、职责3、1货仓部：负责货物的清点与入库工作;3、2品保部：负责物料的品质检验工作；3、3物控部：负责物料的接收和急料的协调工作。
4、控制程序4、1供应商送货4、1、1供应商送货车到厂区后，应及时将“送货单”呈交至物控部收料组处，由收料组人员安排在指定的待检区，若是生产急料，收料组人员可将料先收到生产备料区。
4、1、2货卸至指定待检区后,收料组人员将大件箱数与送货单核对,无误后开出“进料验收单”与送货单一同交至相关货仓。
4、2进料数量验收4、2、1相关货仓管理员收到单后，即着手核对“送货单”与“订购单”是否有误，如果有误，即通知采购仓库管理制度一、总则1、1为了加强公司仓库管理，提高仓库工作效率，加速存货资金周转，降低库存资金占用,满足生产、销售等部门的需求，分健全材料物资的收发、领退、保管、盘存制度，做到物卡相符、账卡相符、物料相符，明确仓库人员岗位管理职责，合理规划资金流向、降低成本控制消耗、提高公司效益,特制定本管理办法.1、2本管理制度适用于材料仓库、半成品仓库、成品仓库、备件仓库.二、仓库保管内部管理2、1仓库区域划分：材料库、外协件库、包装材料库、半成品库、成品库、不合格库、废料库。
2、2仓库内部单据录入的记账员与实物管理人员分离，管实物收发的不录单据，录单据的不收发实物,做到账物分离,废旧物资也适用于该规定。
2、3非仓库人员不得随意进入仓库场地，相关人员（领料、入库)在仓库门外办理相关事宜，仓库的材料出库、入库必须由仓管员办理,特殊情况下须经其认可。
2、4仓库场地、货架、材料应保持整洁，将存货按大类、用途归类整齐摆放,加强库区规划和产品标识管理，材料标识清晰，防止材料混放现象发生，定期打扫卫生，注意材料堆放的环境和有包装要求的外包装质量，防止因暴晒、受潮而变质。
物控工作流程图
物控工作流程一、接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
二、物料请购物控员接到审核后的订单，首先应核对物料清单，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
三、物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，物控员根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。
当处理紧急物料时，物控员应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，物控员跟踪入库及上线直到订单出货。
四、设计变更物料接到变更通知后，物控员需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。
若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。
有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。
若为重工返修之物料，物控员需立即通知生产单位重工返修后入庫。
若为限定使用，物控员需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。
若为继续使用，物控员需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
五、紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，物控员在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，物控员将最终交期知会相关部门。
若为物控员漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。
物控员每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
六、订单变更接到变更订单的通知后，物控员需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。
物控部流程图
物控部
上午9点前
成品入库
成品仓管员 物控主管
按生产指令接收车间成品，无生产指令或超数 的不予接收，欠数的用文字上报计划主管和生 产总监，每月进仓数量和异常以短信方式上报 副总经理、总经理
生产部 计划部 总经办
上午12点前
成品入库单输 单
物控文员
将成品入仓单输入电脑，共享至有关部门，以 备协调跟单查询和销售备料发货
生产部 计划部
供方送货时
材料接收
仓管员
核对采购部、送货单交期、品名、数量、型号 、规格、抽查数量，如有供应商短料的整批物 料按短数比例计算
采购部
接收物料1小时内
材料送检
IPQC
送检单要注明品名、型号、规格、用途、或“ 加急”，如遇特殊情况可报生产总监审批
品质部
检验合格后1小时内
材料入库
物控主管审批
进仓单、登帐、登卡，录入系统，收料日报表
每天整理一次，3天 处理一次
仓库不良品处 理
仓库主管
QC确认不合格标签处理方案，生产总监批准
品质部
每天一次
帐、物、卡自 查
仓库主管 仓管员
每天轮流抽查3-5种规格的帐、物、卡数量是否 相符
物控部
每天
整理物料
仓库主管 仓管员
按物料类、种归类物料，摆放整齐、标识明显
物控部
每月底
物料盘点
生产总监
按要求对全部库存物料进行盘点
物控部工作流程
时限 淡季、旺季分别每月 25日前 流程 物料安全库存 量数量 控制 标准 各责任仓管员判定，主管审核，生产总监批 准，依据销售月计划、采购周期交计划部经理 配合部门 销售部 采购部
生产总监
每天上午9点前
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物控部运作流程
流程说明：
1．物控部接到生产计划之后，将计划内产品与物料清单对照，算出每种物料的需求数量，制定物料需求计划。
2．物料需求计划制定之后，要根据物料的不同类别与仓储进行核对，对存货不足或使用后会导致仓储低于安全货存的物料进行清购，在请购时应结合物料定额进行。
3．对采购计划的实施进行跟踪，确保物料按时到位。
4．收货监督
收货是由仓库和品管部共同完成的，虽然在品质上由品管部把关，但物控部不能够袖手旁观，不光在收货数量上由物控部门负责检点，而且在品质上有责任及时反馈材料以往的使用情况，以及阐明自己对材料品质检验的看法。
5．仓储管理
仓储管理，是物控工作的重要内容之一，合适的存储数量，是企业生产的需要、成本管理的需要，要确定出适合企业需要的库存数量，以便更好地配合生产。
6．发料管理
严格的物料发放管理为物料控制提供了可能，可以想象，如果物料的发放无章可循，敝开供应，想拿什么拿什么，数量不清楚，领用没记录，再好的物控计划和再详尽的定额标准都只能是一句空话。
7．物料使用监控
物料的使用过程，是产生物料浪费的重要环节，进行使用过程的有效监控，才能够确保物控工作的真正落实。
8．要严格抓好物料的配套供应，以保障配套生产的实现。
9．建立物料领用统计台账，随时掌握物料的领用情况，使物料发放严格控制在定额范围之内。
10．加强对呆料、旧料、废料、余料等四料的处理，专人专项负责，四料的处理要及时，不等不靠，防止积压。
11．一个订单、一批产品或一个生产阶段之后，要对物料用量进行核算，掌握物料成本。