企业文化理论的主要流派课件

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评价/荣誉：彼得斯在管理学界的地位无人能及。《经 济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《商业周刊》因他 打破了传统的管理理念而称其为“商务的最佳伙伴和最恐怖 的梦魇”，《洛杉矶时报》称之为“后现代企业之父”， 《财富》杂志则干脆声称“我们生活在一个彼得斯时代”。
服务过的客户包括：曾任白宫药品滥用问题高级顾问、 麦肯锡公司顾问。
他的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的 效率更高。
大内在对比了日本企业与美国企业的不同特点后， 提出，美国企业应该结合本国特点，向日本学习管理方 式，形成自己的管理方式——Z型管理方式，并进行了理 论上的概括，称为“Z理论”。
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J型组织
A型组织
1．实行长期或终身雇佣制度，使 员工与企业同甘苦、共命运；
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贵在行动： 一是强调组织的流动性，即在走动中进行交流和管理； 二是提倡企业实验精神，鼓励员工去尝试。
以人促产： 把普通员工看作是提高质量和生产率的根本源泉。对员工
待之以礼、尊重他们。
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紧靠顾客： 主要表现为对服务和质量的执着追求，开拓合适的市场和
倾听用户的意见。
鼓励革新容忍失败： 这里的革新是指干出新的特色。让企业中最宝贵的人才革
Z型组织
长期雇佣 非专门化职业
个人责任 关注个人所有方面 非正式控制制度 少数服从多数决策
晋升速率缓慢
A型组织
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二、迪尔和肯尼迪的企业文化理论
哈佛大学鸟瞰
麦肯锡公司咨询报告
哈佛大学教授迪尔（Terrence Deal）和麦肯锡咨询公司顾问 肯尼迪（Allan Kennedy）在长期Байду номын сангаас企业管理研究基础上写出《企 业文化―企业生存的习俗和礼仪》一书。
任何一个完善的管理都要涉及7个方面的内容。
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Strategy:指一个企业如何获取和分配有限资源的行动计划。
Structure:指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视直
线人员还是重视参谋人员。
Systems:指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式
的，有些是非正式的。
Staff:不只是指直线和参谋人员，而且包括企业内部整个人
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英雄人物
文化仪式
企业价值观
企业环境
文化网络
企业文化理论系统
《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》
他们指出：“美国著名公司的创始人显然都曾苦心孤诣 地在他们创立的公司里，建立一种强劲有力的企业文化。”
“凡是能塑造价值观、制造英雄事迹、立下仪式典礼和 重视文化网络，因而树立独特风范的公司，都居于优势。”
2．对员工实行长期考核和逐步提 升制度；
3．非专业化的经历道路，培养适 应各种工作环境的多专多能人才；
4．管理过程既要运用统计报表、 数字信息等清晰鲜明的控制手段， 又注重对人的经验和潜能进行细致 而积极的启发诱导；
5．采取集体研究的决策过程； 6．对－件工作集体负责； 7．人们树立牢固的整体观念，员 工之间平等相待，每个人对事物均 可作出判断，并能独立工作，以自 我指挥代替等级指挥。
员的组成状况。
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Skills:指企业和它的关键性
人物的特长，他们的竞争对手 所没有的卓越能力。
Style:指最高管理人员和高
级管理人员队伍的行为方式 ，也可以只整个企业的作风。
Shared Values:指一个企
业及其成员的奋斗目标，它 不是指企业的长期经营成果， 而是指“感动人的”以及能够 将职工个人和企业目的真正 结合在一起的价值观或目标。
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康奈尔大学
斯坦福大学
汤姆·彼得斯 （Tom Peters）曾获美国康奈尔大学土木工程 学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。
思想/专长：面向市场、面向顾客 目前他积极参与国际管理学会、世界生产力协会和国际 客户服务协会等国际组织的研讨活动，同时任彼得斯公司董 事长。他每年参加的研讨会近百场之多，还为各种出版物撰 写了数百篇文章。
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企业环境 指企业的性质、经营方 向、外部环境、社会形 象、与外界的联系等。 它们往往决定企业的行 为。
英雄人物 企业文化的核心人物或 企业文化的人格化。其 作用在于为企业内的其 他员工提供活的样板。
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企业价值观 企业成员对某个事件或行 为好坏、善恶、是非、是 否值得效仿的一致认识。 是企业文化核心。
出版物：《追求卓越》、《寻求企业最佳管理法》、 《探索企业成功之路》、《致富秘诀》、《卓越的浪潮》、 《乱中取胜》等。
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紧靠顾客
辩证处 理矛盾
精兵简政
深入现场以价 值观为动力
不离本行
贵在行动
鼓励革新 容忍失败
以人促产
他们认为，杰出的企业必然有一套独特的文化品质， 从而使这些企业脱颖而出。这些品质为8个方面。
文化仪式 企业内各种表彰奖励活动、 聚会以及文娱活动等。它可 以起到寓教于乐的作用。
文化网络 它是非正式信息传递渠道，主 要传播文化信息。它往往更能 反映出员工的愿望和心态。
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三、麦肯锡7S管理框架
彼得斯（Thomas J.Peters）和沃特曼（Robert H.Waterman）两 位斯坦福大学的管理硕士、麦肯锡管理顾问公司的学 者，根据调查分析并在一些专家的建议下得出结论：
新闯将发挥更大作用。
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深入现场以价值观为动力： 领导者要深入现场，躬亲实践其价值观，并持之以恒。
不离本行： 反对企业无所不包地四面出击，而应当坚持自己的专长。
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精兵简政： 强调企业应当结构简单、班子精干。
辩证地处理矛盾： 既有共同价值观，又有宽松的环境，让员工享有自主权和
1．短期雇用； 2．迅速的评价和升级，即绩效考 核期短，员工得到回报快； 3．专业化的经历道路，造成员工 过分局限于自己的专业，但对整个 企业并不了解很多；
4．明确的控制； 5．个人决策过程，不利于诱发员 工的聪明才智和创造精神； 6．个人负责，任何事情都有明确 的负责人； 7．局部关系。
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J型组织
第二节 企业文化理论的主要流派
一、大内的Z理论
企业文化是一套象征、仪式和神话，它能把 企业价值观和信念灌输给雇员们。
管理文化的核心就是让工人关心企业， 让工人关心企业是提高生产率的关键。
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大内选择了日、美两国的一些典型企业进行比较性 研究。
他认为，在组织模式的每个重要方面，日本与美国 都是对立的。但在美国一些成功企业中，其经营管理却 与日本企业有着惊人的相似之处。