工作分析课程复习大纲

《工作分析》课程复习大纲
第一章：工作分析综述
1工作分析的概念（s.s）
（1）工作分析的两个层面：组织层面与岗位层面。

（2）组织层面工作的几个相关概念：组织、组织结构、流程、岗位体系。

组织：是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成额人的有序集合
组织结构：为了实现组织目标，在组织设计理论的指导下，经过组织设计所形成的组织各要素的排列组合方式，也就是组织个管理层次、部门及岗位之间在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构随组织重大战略的调整而调整。

流程：为完成某一目标而进行的一系列有序活动的集合
岗位体系：组织内部所有岗位按照所属关系和等级关系，形成的岗位组合系统。

（3）岗位层面工作的几个相关概念：岗位、职责、任务。

岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定（企业员工用岗位，事业单位、机关团体用职位）
职责：之个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，包括主要主要职能及其要求
任务：个体从事工作活动的单元。

在完成某项职责时通常要经过一系列必需的步骤，每一步都要有明显的开始和结束
（4）基于组织层面工作分析的内容：组织结构优化、业务流程再造、岗位体系再设计。

（s.s）
组织结构优化：在组织理论的指导下以组织职能优化为主要内容的工作分析，暴扣组织结构优化调整以及配套运行体系的完善设计两方面，内容上体现为职能的划分、部门的设置、管控模式的调整等方面。

发掘问题+组织优化六步骤
业务流程再造：了解再造需求，选用不同方法对关键流程判断选择，诊断、简化业务流程
岗位体系再设计：按照一定原则，在既定岗位的基础上对岗位体系进行重新设计的动态过程，岗位撤并增
（5）基于岗位层面工作分析的内容：“5W1H“。

What——做什么。

岗位主要从事的工作活动和工作职责（管理与非管理责任）
Why——为何要完成此工作。

指该县工作在整个组织中的作用。

包括工作的目的和工作关系
When——工作何时做。

指工作活动进行的时间安排（固定时间表和活动开展频繁程度）
Where——在哪里做。

工作环境（自然、工作、心理、工作危险性）
How——如何完成。

如何进行工作活动以获得预期的工作结果（程序流程、工具设备、文件记录、关键控制点）
Which——需要哪些条件（人力资源物质条件）
（6）组织层面工作分析与岗位层面工作分析二者的联系与区别。

P6 表1-1
2工作分析在管理中的作用
（1）组织层面：实现战略传递（外部：通过准确的行业选择和定位，使企业成长与发展依托巨大市场，把握外部机会，防御外部威胁；内部：依靠组织内部资源整合提升竞争力）、提高企业竞争力（决策层管理层操作层）。

（2）岗位层面：人力资源规划（在科学预测方法的基础上，对人员需求的数量、质量和结构进行预测）、人员招聘（招聘广告人员选拔）、人员培训（培训需求分析确定参训人员、内容、方式、目标）、绩效管理（确定工作类别确定绩效考核指标及权重、标准、考核者）、职业生涯规划（职业发展阶梯）、薪酬管理（为贯彻按劳分配原则、公平合理地支付工资提供了可靠保证，简历一套完整的评价指标体系和评价标准）。

第二章：组织层面工作分析的基础知识与理论
1组织层面工作分析的相关理论
（1）组织设计理论：
古典组织设计理论的代表人物及主要观点（亚当斯密、泰罗、法约尔、韦伯、厄威克）
1、组织是一个分工的体系，根据劳动分工原则
2、是一个权责分配体系有明确分配的任务
3、一个层级
管理体系，上下级之间的层层领导关系 4、由规章制度构成的体系，按规章制度办事 5、协调的体系，各内部各职能部门之间存在不同分工但有存在相互依赖关系 6、目标体系任何一个组织都有总目标）
行为组织设计理论的代表人物及主要观点（梅奥、马斯洛、巴娜德、赫茨伯格、麦格雷戈）
1、组织是一种心理与需求平衡的系统。

2、组织是一种影响力系统
3、认为组织是一个沟通的系统
4、组
织是其成员性格综合的系统 5、组织是一个人机配合的系统 6、在正式组织中存在非正式组织或团体
现代组织设计理论的代表人物及主要观点
1、决策理论学派-赫伯特西蒙
2、经验主义学派-德鲁克、戴尔
3、系统管理学派-卡斯特罗森茨维克
4、权变理论学派-路桑斯、钱德勒、豪斯
5、新组织学派-明茨伯格
（2）组织变革理论：卢因三阶段变革模型（解冻帮助组织成员现有的态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式-变革给成员提供新信息、新行为模式和新的视角，进而形成新的态度和行为-再解冻强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态）
唐纳利八阶段模型（1确定变革力量，包括外部内部力量 2认识进行变革的需要捕捉组织内需要改变的信息 3诊断问题，弄清楚问题的实质，要进行那些改变，变革目标、方法和策略 4确定可供选择的组织发展和方法和策略 5认识限制条件，摸清其影响程度 6选择方法和策略 7实施计划 8评价计划）
欧文斯模式（1不仅变革子系统，还必须改变整个系统 2各个子系统是相互依存，关联的关系 3具有整体性，要纵观全局，不能孤立地看问题 4变革要依据人们的行为方式，作特定立场分析）
2基于战略的组织层面工作分析
（1）战略的含义及其三个层面。

含义：战略是一个组织长期发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。

层面：1公司层面的战略 2业务层面 3职能层面
（2）战略与组织层面工作分析的关系：
战略与组织：组织是战略的支撑体系，为了实施与达成企业的战略，首先需要有一个合理的组织结构，是企业的各个层级部门之间有效有序进行沟通。

战略对企业的组织结构起决定性作用，组织结构决定目标和战略，资源配置等
战略与流程：流程是战略实现的重要基石，承载发展企业的重要使命。

根据企业战略构建企业业务流向，是战略达成的重要保障。

战略与岗位体系：战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置，岗位是承载企业战略的最小单位。

战略的变化会改变企业的业务项目、深度等方面最终通过增减体现。

若岗位没有随战略的变化而即使改变，可能产生阻碍作用。

第三章：组织优化
1组织概述
（1）组织优化的含义及其包括的内容
含义：在组织理论指导下以组织结构优化为主要内容的组织层面工作分析
包括两方面：1企业的组织结构优化：根据企业变化和发展目标对企业原有组织结构通过调整、增加、合并或取消等方式进行的再设计
2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计：横向协调、管理规范、绩效评估制度、奖励体系、人员配备和培训体系等方面设计
（2）常见的六种组织结构形式（直线制、职能制、事业部制、子公司制、矩阵制和混合制）的区别。

直线制：低复杂度、低正规化、最简单的集权式组织结构形式，从上到下的垂直领导，领导唯一——小企业，应用与现场作业管理
职能制：U型结构，从上到下按照相同职能将各种活动组合在一起，专业分工代替全能管理者，直接指挥下级单位——现代企业一般不采用
事业部制：分权制多分支单位，M型，集中决策，分散经营——适合经营规模大，业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业采用
子公司制：H型，比事业部制更加分权，母子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的连接关系，母公司凭借股权，董事会，股东大会决策发挥作用
矩阵制：将事业部制和职能制结合在一起，弹性、适应性、协调性相对较强
混合制：综合两种典型结构，应用于事业部制背景下，倾向于在不确定的环境中应用
（3）组织优化的目标。

1、确保企业组织结构的科学性、合理性
2、为企业的组织创新服务
3、提高组织运行效率，高员工的组织归属感
2基于组织结构优化的工作分析的组织与实施
（1）组织结构需要优化的两种情况：企业自身陷入“困境“；企业状况良好，期望飞越。

（2）组织结构对企业贡献的三个指标：效能、效率与安全。

（3）组织结构常见的四个问题：部门定位不清晰、结构设计不合理、因人设岗现象严重、权责设计不匹配。

（4）组织优化的六步骤：确定组织优化的目的、职能分解与优化、组织结构框架优化、纵横向管控关系及协调关系的确立、运行保障调整、反馈和修正。

第四章：业务流程再造
1流程再造概述
（1）流程的含义：为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。

（2）流程的属性：目的性、有序性。

（3）流程的分类：业务流程（业务与业务之间的传递或转移的动态过程）、
管理流程（管理工作流）
（4）流程再造的含义：对企业现有流程的一种再设计，类似于系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再设计方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。

业务流程再造（BPR）理论的提出者：汉默和钱皮。

（5）常见的三种业务流程图：直观流程图、岔道式流程图、泳道式流程图。

（6）流程再造的四点效果：整合跨职能流程、强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化与节约成本。

（7）流程再造的五项原则：以企业目标为导向调整组织结构；最高管理层具备改革决心和战略愿景；确认核心流程，进行规划和再设计业务流程；组织进行相应的配套变革、建立通畅交流渠道的同时；注意流程的持续改进。

2基于流程再造的工作分析
（1）需要实施流程再造的三种企业：积重难返的企业、状况一般的企业、辉煌时刻的企业。

（2）选择关键业务流程时应重点关注四个方面的流程：跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度影响程度高的流程、具备可行性的流程。

（3）选择关键业务流程的四种常用方法：绩效表现-重要性矩阵（组织绩效与流程选择直接挂钩的方法，提高组织绩效是流程再造的目标，对绩效低、重要性高的流程再设计）、流程优化矩阵（挑选关键业务流程）、成本-收益矩阵（考察再造流程价值贡献和过程可能消耗的成本）、学习五角星法。

（4）发现研究现有流程存在问题的六个方法：鱼骨分析法、标杆法、ABC法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图。

（5）业务流程再造的四个步骤：a)在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析和比较，上报企业高层领导以征求其看法和意见；b）经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案；c）当新流程方案拟定且描述后，需要对拟定的方案进行试点验证；d）试点结束后，企业再将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。

（6）业务流程再造的四个方法：消除（没有必要的作业任务）、简化（去繁就简、突出重点、强化关键）、整合（压缩成一个作业任务，由一个人或一个部门来完成，减少活动时间重复）、自动
化（利用信息技术手段优化、改进传统的企业业务流程，提升运作投入和产出水平）。

简称：ESIA。

第五章：岗位体系再设计与工作设计
1岗位体系再设计概述
（1）职位的含义及其特征
a）职位的含义：是指某人所从事的职责及任务的规定，职位也称岗位。

b）职位的特征：职位是客观存在的；职位是以事为中心设置的；任何一个职位都需要的合适的人去担任才能实现职位本身的功能。

（2）岗位体系的含义：是指组织内部所有不同的领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合系统，它是人员管理的基础。

（3）岗位体系再设计的含义：是指为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有职位的基础上对职位进行重新设计的动态过程。

（4）岗位体系再设计的内容：包括两个方面：横向：职位序列；纵向：职位通道。

（5）岗位体系再设计的五大原则：战略导向原则（组织设计岗位体系必须从组织战略角度分析）；激烈作用原则（调动积极创造性，工作动机）；整分合原则（分工基
础上进行有效合作）；专业化原则（按工作性质进行专业化分工）；权变原则
（任何系统都要适应外部环境条件及其变化）。

（6）岗位体系再设计应该考虑的七大因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术工艺设备的要求、工作环境、工作时间、员工的开发与激
励。

2基于岗位体系再设计的工作分析的组织与实施
（1）岗位体系设置问题诊断的主要内容
a）诊断的主体：管理咨询公司、外部专家。

b）诊断的原则：客观真实性、动态适应性（根据企业发展阶段以及现状来确定）。

c）诊断的内容：组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；组织内人员与职位是否能合理匹配；组织内人员发展问题。

d）常见的问题：多头领导（越级管理工作效率低下，信息传递速度受损）；副职设置过
多（信息不畅，本位主义）；职位交叉重叠；以技术职位或业务代替
行政管理职位；缺少职位晋升路线。

（2）职位序列设计需考虑的主要因素：各职能部门；组织业务流程；职位工作内容的相似性；行业中成熟的实践；组织的职位数量和人数规模。

（3）职位通道设计需考虑的主要因素：职责的重要性；职责的范围及难度；需要的知识、技能；素质的高低。

3 工作设计
（1）工作设计的含义：是指对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优
化、确定的过程，包括岗位层面的工作设计与组织层面的工作设计两层含义。

（2）工作设计的内容：
a）工作内容设计：
包括工作的广度（本岗位工作所需知识）、工作的深度（设计业务单元内容的
深入程度）、工作的完整度（业务单元操作内容的完整程度）、工作的自主
性（开展业务内容的自主程度）、工作的反馈性。

b）岗位职责设计：包括岗位责任、岗位权力、工作方法、相互沟通、合作等。

c）工作关系设计：包括协作关系、监督关系等。

（3）基于组织战略下执行工作设计的六大步骤：
a）识别工作设计的必要性
b）选择合适的干预方式
c）工作系统及其环境的诊断
d）工作设计的成本-收益分析
e）执行计划的制定
f）工作设计效果的评估
（4）工作设计的四大类方法：
a）基于工作效率的设计方法——机械型工作设计方法：工作低复杂化度和简单化；
b）基于工效学思想的设计方法——生物型工作设计法和知觉运动型工作设计法：前者通常用于体力要求比较高的岗位的工作设计，后者关注人的心理能力和
心理局限。

c）基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法——激励型工作设计法：
强调通过工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、工作团队、工作自治团队、
质量圈等方式来提高工作的激励性。

d）工作设计的综合模式——社会技术系统
（5）工作设计的流程
a）识别变革的需要，确定需要解决的问题；
b）问题解决方式的选择
c）对工作系统进行诊断
d）计划进行的变革成本–收益分析
e）做出是否进行工作设计的决定
f）制定工作设计的计划方案
g）工作设计的实施
h）工作设计的补充工作
i）工作设计效果的衡量和调整
第六章：岗位价值体系的建立
1岗位评价概述
（1）岗位评价的含义、目的、报酬因素、特点、原则及作用
a）岗位评价的含义：是指在工作分析的基础上，系统地对各工作的价值进行评
价，从而确定各项工作相对价值及相互关系的过程。

b）评价目的：为了保证薪酬的内部公平性。

c）报酬因素：技能、责任、努力程度、工作环境。

d）岗位评价的特点：对事不对人；是对各项岗位在组织中的贡献价值的评价；衡
量的是职位之间的相对价值，而非绝对价值。

e）岗位评价的原则：系统性原则；实用性原则；标准化原则；员工参与原则；结
果公开原则；战略性原则。

f）岗位评价的作用：确定岗位等级的手段；明确薪酬分配的基础；为员工指明职业发展发展和晋升的路径。

（2）常见的岗位评价委员会结构
a）岗位评价指导委员会：由高层管理人员和工会代表构成。

b）岗位评价实施委员会：由深受劳资双方信任，且技术水平高的人担任。

c）岗位评价分析小组：内部需有一名资深专家起草基本方案。

d）岗位评价申诉委员会：要求独立于经理的工作。

（3）岗位评价的流程
a）岗位评价的准备阶段：包括确定岗位评价的目的、了解组织现状、形成岗位说
明书、建立岗位评价委员会、选取标杆岗位、确立评
价方法和建立评价体系。

b）岗位评价的实施阶段：包括培训岗位评价人员、工作的初评和正式评价。

c）岗位评价结果的应用阶段：包括把工作等级转换成薪酬等级、与员工进行沟通
并建立申诉机制和程序。

d）岗位评价完善与维护阶段：包括日常维护和定期维护。

2岗位评价的方法
（1）排序法：包括简单排序法、轮流排序法、配对比较排序法。

（2）分类法：主要从横向和纵向两个角度分类。

（3）要素计点发：分为准备和实施两个阶段进行。

（4）因素比较法：先决定岗位评价的因素和标杆岗位，再制成关键工作分级表，其余工作以表为尺度决定其地位
第七章：岗位层面工作分析概述
1岗位层面工作分析的前提
（1）实施工作分析的时机选择
a）组织体制上变革时
b）组织结构上变革时
c）新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时
（2）工作分析前需要明确的三个问题
a）有无必要实施工作分析
b）进行工作分析要得到什么目的
c）应选择什么样的工作分析实施主体（如人力资源部门—人资部门成立工作分析小组，其他部门配合、各部门—各部自己实施工作分析，人资部门提供指导、外部咨询机构—聘请咨询
机构，人资部门配合协调实施等）
2岗位层面工作分析的基本流程
（1）确定工作分析的目的。

（2）调查相关背景信息。

（3）选择有代表性的岗位进行分析。

（4）收集相关信息进行分析。

（5）对工作分析的对象进行调整、优化或规划。

（6）与相关执行者进行成果的反馈。

第八章：工作分析方法
1重点掌握传统的工作分析方法：包括两大类
（1）适用于各种类型职位的基本工作分析方法
a）访谈法
b）观察法
c）文献分析法
d）主题专家会议法
e）工作日志法
f）问卷法
g）工作实践法
（2）适用于以体力劳动为主的职位工作分析方法
a）工作研究
b）劳动强度测评
c）劳动环境测评
2了解现代的工作分析方法：包括两大类
（1）以人为基础的系统性方法，包括
a）职位分析问卷法
b）工作要素法
c）临界特质分析系统
（2）以工作为基础的系统性方法，包括
a）管理职位分析问卷法
b）关键事件法
c）功能性工作分析法
d）工作任务清单分析法
第九章：岗位说明书
1岗位说明书及其编制
（1）岗位说明书的含义与内容
a）含义：是指以标准格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，是工作分析的成果文件之一。

岗位说明书也称工作说明书。

b）内容：包括工作描述和工作规范两部分。

工作描述：包括工作标识、工作摘要、工作职责、工作权限、工作关
系、工作环境。

工作规范：又称任职资格，是指工作执行者为了圆满完成工作所必须
具备的知识、能力、技术以及其他要求。

（2）岗位说明书的编制原则
a）编制原则：描述明确清楚、明确职权范围、具体、简明、结果文件的核对。

b）内容：包括工作描述和工作规范两部分。

（3）岗位说明书在人力资源管理中的应用
2岗位说明书编写的误区
（1）功能错位。

（2）职责交叉。

（3）职责重叠。

（4）不成体系。

第十章：任职资格等级标准
1任职资格等级标准的含义
（1）任职资格的含义：是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括为了完成工
作任职者所需要具备的基本资格、有效行为、能力素质等。

（2）任职资格等级标准的含义：是指每位职位序列、每个职位族不同等级的员工应该
知道什么，能做什么，应该如何做，以及能够做到什么程度
的衡量标准。

（3）任职资格标准的内容：
a）基本标准：包括教育程度、工作经验、业绩等三个方面。

b）行为标准：包括行为模块、行为要项、行为标准项三个层次。

c）能力标准：包括知识技能、社会角色、自我形象、个性、动机等。

2任职资格等级标准设计的作用
（1）引导建立起组织的“能力库”。

（2）了解每个岗位的培训需求，指引培训。

（3）指引公司的招聘工作。

（4）建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。

（5）提高了薪酬的合理性。

3任职资格等级标准设计的原则
（1）源于工作。

（2）结果导向。

（3）现实性与牵引性相结合。

（4）持续改进。

4任职资格等级标准设计的影响因素
（1）企业战略要求。

（2）职位的功能要求。

（3）企业成功经验的积累。

（4）行业优秀的标杆。

5任职资格等级标准设计流程，主要分为以下四个步骤
（1）职位体系设计。

（2）行为标准设计。

（3）能力标准设计。

（4）基本标准设计。

《工作分析》课程考试方式、时间及试题类型
1、考试方式：闭卷
2、试题类型：五种
一、填空题（10小题，每题1分，共10分）
二、单选题（15小题，每题2分，共30分）
三、多选题（10小题，每题2分，共20分）
四、简答题（4小题，每题5分，共20分）
五、论述分析题（1小题，共20分）
3、考试时间：第15周（具体时间待定）
希望：
请同学们按照《工作分析课程复习大纲》的要求认真复习，做好考试准备，考试时请严格遵守考试纪律，考出好成绩！
谢谢大家！。