出版集团总部组织机构调整报告(终版)16-10-12

**出版集团总部组织机构调整研究报告**大学2009-11-20目录一、集团总部组织机构现状……二、集团总部当前组织结构的核心问题分析……三、集团总部当前组织机构的实际问题与对策分析……四、集团总部组织机构改革建议与实施……附录1……附录2……附录3……附录4……附录5……附录6……一、集团总部组织机构现状根据**出版集团人力资源部所提供的《集团总部机构设置、岗位职责说明》文件，集团总部设有综合部、战略企划部、出版产业部、投资开发部、资产管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计部（党群老干部）共8个部门，下设38个岗位，其中党群老干部与监察审计部合署办公（各部门职能汇总表详见文末附录一，集团当前的组织结构图详见附录二所示）。

项目组根据调研分析，**出版集团职能部门实行的职能可以根据战略管理、财务控制、人力资源管理、经营协调、行政管理五大模块定位如下（见表１）：由**出版集团总部管理机构的设置以及项目组前期调研的岗位职能来看，**出版集团总部组织结构正处于不完全扁平化阶段。

例如：集团的监察审计部与党干老群部合署办公，兼具党群老干部以及监察审计的职能；计划财务部下设结算中心；综合部下设信息中心；而出版产业部下设中小学教材出版中心，并兼具图书出版与报业发行等经营职能；这都说明**出版集团总部的管理机构并不是完全扁平化，因为其一级职能机构并非实现的是单一职能，有些还设有二级职能机构。

二、集团总部当前组织结构的核心问题分析项目组在第一阶段就集团总部的机构设置中存在的一些潜在问题与集团领导沟通后，进一步系统分析集团部门设置、以及岗位职能设置，并参考中外大型集团总部设置案例，归纳出**出版集团总部的组织机构设置的根本性问题，以及由此延伸产生的问题。

根据前期的诊断工作，以及与集团总部领导的沟通，项目组总结出当前集团总部组织结构方面所面临的困惑就是总部职能部门的拆并问题。

即：是否将监察审计部（常群老干部）拆分为党群老干部与审计部；；是否需要将战略企划部、资产管理部、投资开发部合并为一个部门，如果不合并，同时存在大部门与小部门，这在设置上是否合理；是否将出版发行部拆分为出版业务部和报业发行部。

而这些具体问题的困惑从实质上来说就是组织管理上的集权与分权的问题，而归因到组织结构上，其关键点则是集权式组织结构（即金字塔式）与分权式组织结构（即扁平化）的选择问题。

集团总部组织改革主要问题：组织结构设置趋势是偏重于金字塔式还是扁平化。

扁平化与金字塔式扁平化传统的金字塔式的组织结构是一种直线职能式结构，但这种垂直式结构并不利于有效协调集团总部各部门的发展。

这极大地影响了一线人员的工作热情，也培养了一批大事做不了，小事又不愿做，习惯于听汇报的管理者。

所谓扁平化组织，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间层次尽量减少；拓宽管理幅度，决策权尽量地可能向组织的下层移动，让最下层单位拥有最充分的决策权，并对产生的结果负责。

只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策意图和智慧，上层也才能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。

但由于扁平化组织对中间管理层次的削弱，这种组织结构对最高层管理者的自身要求加大。

从总体上讲，集团总部采取扁平化组织结构存在以下的优缺点（详见表2）。

表2 集团总部采取扁平化组织结构存在的优缺点比较金字塔式在知识经济条件下，员工之间的知识差距正在迅速缩小，信息的流动也在加快，而金字塔式的等级结构难以形成信息的快速流动和及时有效的决策。

同时集权化的管理方式会严重影响员工的积极性，这是由于没有充分得到授权的工作会使他们缺乏内在激励。

尤其对于知识密集型的出版集团而言，知识员工更容易产生对工作产生消极情绪。

从总体上讲，出版集团采用金字塔式组织结构存在以下的优缺点（详见表3）。

标杆出版集团总部组织结构的对比研究四川出版集团四川出版集团成立于１９９３年，四川出版集团总部一级管理机构分设：办公室、人力资源部、计划财务部、编辑出版部、产业发展部、信息技术中心、教材中心、发行中心、资金结算中心、监察审计室、工会工作委员会、团委、党群部。

（详见附录三:四川出版集团组织结构图。

）根据五大模块，对四川出版集团职能部门定位如下表所示：可以看到，四川出版集团总部的组织机构较**出版集团更加扁平化，不仅将结算中心、信息技术中心提到一级管理机构中来，而且将出版与发行分开分设：编辑出版部和发行中心。

其中监察审计室与团委、党群也分开设立。

四川出版集团总部的结构扁平化程度比较高。

山东出版集团山东出版集团是国内发展较好，规模较大的一家出版发行集团。

山东出版总社已有５０余年历史。

其总部管理机构设有：公司办公室、人力资源部、计划财务部、出版业务部、投资管理部、营销合作部、网络信息部、监察审计部、政策法律事务部、党群工作部、老干部工作部、行政事务部。

（详见附录四山东出版集团组织结构图。

）根据五大模块，对山东出版集团职能部门定位如下表所示：山东出版集团总部的组织机构与四川出版集团类似，也是趋于扁平化。

其中将监察审计职能与党群等分开分设：监察审计部、党群工作部、老干部工作部等。

将日常事务与经营事务职能也分开设立：公司办公室与行政事务部。

值得一提的是，山东出版集团还设置了具有法律事务职能的政策法律事务部。

总结通过上述对企业金字塔式与扁平化两种组织结构优缺点的分析，借鉴在目前国内两家出版集团总部组织结构设置，并结合**出版信集团总部的实际，项目组认为，目前**出版集团总部组织结构的设置基本处于扁平化，建议在对现有组织结构基本保持稳定的情况下，进行适当的调整，并进一步明晰各部门职能，厘清各部门内部的岗位职责，以减少部门间的冲突与推诿现象的发生，确保人岗匹配与职责的清晰化，促进工作效能的提高及管理运作的顺畅；在未来视集团经营发展的需要可进一步趋向于扁平化。

由于现代信息技术和管理方法在**出版集团总部中的普遍应用，更多地需要高层管理者深入总部战略规划上，并做出决策（比如投资开发部的建立和其战略职能的实现）。

而集团总部采用扁平化的结构则可以最大限度地发挥基层的积极性、创造性，并鼓励员工向专业化方向发展，使每个人的主观能动性和创造性都能得到最大限度的发挥。

只有这样，总部才能更充分发挥战略管理、财务控制、人力资源管理、经营协调、行政管理五大模块的作用，才能实现对旗下独立经营的分社进行系统规划、纵向运营、横向立法、资源共享、强化品牌的优势。

鉴于此，项目组建议，在未来集团总部的组织结构需要进一步扁平化。

三、集团总部当前组织机构的实际问题与对策分析项目组通过内部讨论，同时借鉴与汲取外部有关专家的意见与建议，参考了相关出版企业的组织结构设计思路，并结合**出版集团自身特点及发展战略规划，对集团总部由扁平化与否产生的具体问题阐释如下。

集团总部当前所面临的具体问题是：•战略企划部、投资开发部以及资产管理部是否三个部门合为一个部门？大部门与小部门同时存在是否合理？•审计部是否需要成立？如果不需要，审计职能如何实施？•出版产业部是否将报纸发行业务分离出来？在第二部分总结的**出版集团总部组织结构设计的总体思路为指导，项目组针对上述问题做出以下对策分析：三部门是否合一？大部门与小部门同时存在是否合理？三部门职责：在原来的组织结构中，战略企划部、资产管理部、投资开发部各自独立成部。

战略企划部主要负责集团发展战略、中长期发展规划和宏观管理政策的研究；资产管理部主要负责集团存量资产的整合、重组、战略退出方案的设计与论证，拟定保值增值计划，考核保值增值情况，以及负责集团公司固定资产的登记、购置、管理等；投资开发部则主要负责集团投资项目的考察、谈判、可行性研究及投资项目的实施与跟踪管理，并负责集团的招商引资。

三部合一的对策分析：成立“发展管理部”：即将战略企划部、资产管理部、投资开发部进行“三部合一”。

从上述的主要职责描述中，我们可以看出战略企划部和资产管理部这两个部门在工作职能有着非常密切的联系。

首先，这两个部门均是基于集团发展总目标进行战略与资产的总体规划和部署；再者，资产管理部所管理的集团存量资产是企业的核心物质资源，它的配置直接影响到企业未来的生存与发展。

因而对于战略企划部来说，在制定与实施战略规划的过程中，这一核心物质资源的配置是其必须考虑的、不可回避的重要因素。

所以，从组织机构精简，增强职能互补功效，有效降低管理成本的角度出发，将这两个部门进行合并是可行的，这样也可以避免部门间职能的部分重叠和相互推诿等现象的发生。

对于投资开发部，其职能主要是根据集团资产战略的指导思想进行资产的战略性投资与引资。

它实则为集团资产战略规划的延伸与扩展，执行相关战略实施性的职能。

根据集团未来远景发展战略，随着投资开发不断深入，这一职能模块将为集团建立新的核心竞争优势，创造新的利润增长点，逐步发展成为集团项下的独立经济实体。

但从目前来看，它犹如“襁褓中的婴儿”，基本处于“初创期”，并未开展实质性的工作。

因此，从它的资产规划的延伸与实施职能考虑，将其和行使企业战略管理职能的战略企划部、资产管理部合并为“发展管理部”，一则可以加强对投资开发工作的战略指导；二则可以增强人员的相互协作功能，以更实质性地推进投资开发工作，早日实现集团的战略构想；三则通过投资开发部的归并，可以增强资产规划战略制定的适应性和可行性。

另外，这一设置也具有一定的弹性，集团将来可视投资开发业务的逐步深入和不断壮大，再将该职能从管理发展部中分离出来。

三部合一的优缺点如表6所示三部不合一对策分析：三个部门保持现状，继续发挥其相应的职能作用：战略企划部主要负责集团发展战略、中长期发展规划和宏观管理政策的研究；资产管理部主要负责集团存量资产的整合、重组、战略退出方案的设计与论证，拟定保值增值计划，考核保值增值情况，以及负责集团公司固定资产的登记、购置、管理等；投资开发部则主要负责集团投资项目的考察、谈判、可行性研究及投资项目的实施与跟踪管理，并负责集团的招商引资。

各部门职责较明细，有利于组织结构的进一步扁平化。

而投资开发部作为集团新的利润点的来源，在未来的集团战略中将发挥出较之战略企划部与资产管理部更显著的发展作用。

在企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下，投资开发部在未来可成为出版集团的紧密性经济实体，从而在经营管理上拥有很大的自主权。

因此将其与战略企划部、资产管理部合一有违集团长远的战略发展趋势。

此外，从人事角度上看，三部不合一也可以减少人事上带来的冲突，化解人事变革冲突。

三部不合一的优缺点详见表7。

表7 三部不合一的优缺点比较对部门是否合一的总结分析：基于投资开发部在**出版集团未来发展的重要地位，将其独立出来是非常必要的。

因此不应将投资开发部与战略企划部以及资产管理部两部门合并。