人力资源共享服务中心的服务理念HRSSC Service Concept
ssc共享服务中心概述
ssc共享服务中心概述共享服务中心概述共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。
随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。
国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。
共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司/集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元/部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的SLA（服务水平协议）来递交服务。
也正因为有这么一套协议，就可以使所集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。
为了不至于使这种中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务，假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务。
这种竞争的压力，就迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指公司公司将各业务单元全部与人力资源管理有关的行政事务性工作（如职工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新职工培训、职工投诉与建议办理、咨询与专家服务等）集中起来，成立一个服务中心。
该中心为公司全部的业务单元供给人力资源管理服务，业务单元为其支付服务花费。
经过人力资源的共享服务中心的成立提高人力资源的营运效率，更好的服务业务单元。
而公司公司的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实行，令人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作体制，却为公司内部服务。
它经过服务创立价值，它的实质是由信息及网络技术推进的运作管理模式的改革和创新。
建立人力资源共享中心的目的和意义[1]建立人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低营运成本、提高运作效率和供给优良服务。
1、集中服务、降低成本。
公司公司创立人力资源共享服务中心后，公司内全部业务单元的人事行政工作集中起来一致由共享中心来完成。
共享中心不履行人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依照业务单元的需要，供给服务，集中服务有益于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心经过集中服务，成立一致的服务标准和流程，经过专业分工，打造专业化的队伍来供给专业服务，减少和防止从前分别在各业务单元中的因人力资源工作标准不一致造成的不公正性和履行标准不一致造成的误差。
从而提高人力资源政策履行的公正性，提高职工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的营运效率，也使公司人力资源部门挣脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于职工能力提高，团队建设和战略绩效的落实。
成立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更为专注于中心业务的展开，提高业务单元的营运效率，从而使其更为专业化，更拥有竞争力。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源共享服务中心运营
人力资源共享服务中心运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于高效、优质的人力资源管理需求日益增长。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的管理模式，逐渐受到众多企业的青睐。
它通过整合和集中人力资源管理的各项事务性工作，实现标准化、专业化和规模化的服务，从而提高效率、降低成本，并提升员工满意度。
一、人力资源共享服务中心的定义与目标人力资源共享服务中心是将企业内部原本分散在各部门的人力资源事务性工作集中起来，建立一个专门的服务机构，为企业内部的所有业务单元提供统一、标准、高效的人力资源服务。
其主要目标包括：1、提高效率通过集中处理大量重复性的事务工作，如员工入职、离职手续办理、薪资核算等，实现流程的标准化和自动化，减少人工操作和错误，提高工作效率。
2、降低成本集中化的运营模式可以实现资源的优化配置，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低总体运营成本。
3、提升服务质量专业的团队和标准化的流程能够提供更准确、及时和一致的人力资源服务，提升员工满意度。
4、促进战略聚焦将事务性工作从人力资源部门剥离，使人力资源管理人员能够将更多的时间和精力投入到战略规划、人才发展等战略性工作中，为企业的发展提供更有力的支持。
二、人力资源共享服务中心的主要职能1、员工服务包括员工档案管理、劳动合同管理、员工福利咨询与办理等。
2、薪酬与福利管理负责员工的薪资核算、发放，福利计划的设计与执行，以及相关税务处理等。
3、招聘与入职管理协助进行招聘流程，包括简历筛选、面试安排等，同时负责新员工的入职手续办理和培训。
4、绩效管理支持提供绩效评估的相关数据支持和流程协助。
5、培训与发展支持协助设计和组织培训课程，管理培训档案等。
三、人力资源共享服务中心的运营模式1、集中式将所有的人力资源服务集中在一个地点进行处理，便于统一管理和控制。
2、区域式根据企业的地理分布，设立多个区域中心，分别负责一定区域内的业务。
3、混合式结合集中式和区域式的优点，对于一些关键业务采用集中处理，对于一些具有地域特色的业务则由区域中心负责。
人力资源共享服务
人力资源共享服务中心（HRSSC）共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工作。
共享服务中心能够在提供服务层次协议（Service Level Agreement ）中规定的高水准的服务的同时，实现工作效率的提高和规模经济性。
研究表明那些最为成功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。
它们在企业内部成立一个新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法和评估方法。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
典型的共享服务组织包含以下几个组织：◆领导小组：领导和规划整个公司范围内的人力资源工作◆人力资源专家中心（卓越中心）：专注于研究关键领域并提供咨询；◆人力共享服务中心：重点在提高事务性工作效率，确保服务一致性和依靠服务规模降低成本；◆本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要。
负责为管理层、员工和其它人力资源管理人员提供成本有效的人力资源行政工作和服务人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型。
面对不断快速变化的商业环境，核心业务对人力资源职能提出了更高的挑战。
针对企业的业务特点优化其人力资源治理结构，设计合理的人力资源职能和流程，支持企业的经营目标，提升人力资本的投资回报率，并通过共享服务中心的设计与搭建，帮助企业实现：◆服务集中化，降低人力资源运营成本◆服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量◆将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色◆有利于人力资源业务的审计与监控。
人力资源共享服务中心
引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧,人力资源管理也正在发生着巨大的变化,许多企业已进入战略人力资源管理的阶段.而人力资源共享服务中心的出现,正好适应了企业这一转变的迫切需求.在中国,共享服务中心仍属于相对较新的管理方式,但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性.作为一种新型的管理模式,共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实.根据调研报告显示,欧洲工业500强中,90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式,而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务.人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式,最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来,使人力资源部的重心向战略性事务转移.一、何谓人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等集中起来,建立一个服务中心又称为“共享服务中心”.该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务,并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费.人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况,并促使人力资源管理向战略管理转移.人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务.它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新.二、为什么要建立人力资源共享服务中心人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视.由于企业控制成本的意识不高,对员工提高质量的服务意识低,加之人们普遍认为中国的劳动力便宜,因此,我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分.更没有意识到,通过合理配置劳动力,特别是精简和优化非盈利部门的人员配置,可以极大地节约成本.在许多企业中,人们可以看到,许多大学毕业的员工,甚至是拥有硕士研究生学历的员工,却从事着高中毕业生就能从事的工作,这就造成了劳动力的极大浪费.另一方面,由于缺乏服务意识,许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上,造成本末倒置,员工对非盈利部门趋之若鹜,从而使非盈利部门积压了许多冗员,增加了劳动力成本.许多国有企业和民营企业,包括许多股份制企业,还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性.许多大型的集团公司,其下属的公司往往自行运作,每个下属公司都设有自己的人力资源部,这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作,负责为各自的公司提供人力资源服务,包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作.在有的极端情况下,每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件,用来处理本公司的人力资源管理事务,这无疑加重了企业的经营成本.同时,对企业的人力成本也是一种极大的浪费,在竞争形势日益严峻的今天,这将成为制约企业发展的瓶颈.三、如何建立人力资源共享服务中心建立一个有效的人力资源共享服务中心,需要经过仔细的筹划.在建立共享服务中心的过程中,企业应当做好以下这些工作.1、进行可行性分析首先,企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格,评估分散的人力资源服务模式的成本,包括人力资源部门的从业人员工资及预算,然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较.并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较.除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外,还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量,从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益.2、确定工作内容在建立人力资源共享服务中心以前,公司需要决定服务中心的服务范围.服务中心可以是简单的,也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心.有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜,有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务,有的中心还负责数据输入、工资发放等.3、决定组织结构一般来讲,人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员.有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作,有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作.4、做好变革管理由于共享服务中心的建立,许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化,甚至有人可能需要离开人力资源部.另一方面,员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期.因此,企业应做好变革管理工作,使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来.四、建立人力资源共享服务中心的关键要点对于企业而言,若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面： 1、战略一致,客户导向首先,人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力,同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景.优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注,并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距.人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户,作为内部的服务供应商或者提供者,人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求,必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求,并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度.人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流,如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度,与客户一起定义服务的内容及标准；建立强大的内部客户联系；通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务.总之,客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终.2、搭建统一的信息系统平台企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提.人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台,如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等,将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统,统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理,从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的.统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式,实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享,这样可以缩减成本、提高效率,使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量.3、做好流程再造流程再造使服务标准化,毋容置疑,流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要.人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式.根据最佳实践再造和规范流程,减少重复和多样化的工作,利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化,从而降低成本,提高服务质量.在进行人力资源变革的过程中,大部分公司将会以政策为基础的流程,或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理.以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等.而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等.而在所有流程中,工资发放通常是最容易被变革的流程.流程再造要面对的是初期磨合的考验,要改变旧有的流程,需要一些时间和精力来实现平稳的过渡.全面实施人力资源共享服务中心工作,大约需要两年时间,不可能一蹴而就.认识到这些时间的要求,有益于公司拓宽实施范围,保证整个实施流程更加井然有序.人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率.4、获得管理层与员工的支持人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变.建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革,它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离,重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供.这一过程中,不仅仅是企业内部一个新组织的诞生,更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化,原有的工作流程权限范围都发生了重大变化.所以如何有效管理变革,这将是共享服务中心成功的关键因素.首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持.人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺,获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持.获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施.同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导.负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式,并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验,才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低.当然,人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动.过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率.被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了,从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表,从而产生消极的心理抵制.因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通,使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处,同时开展新的流程和业务的培训,使他们能够尽快进入角色,胜任自己的工作.同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法,来发展人力资源共享服务中心员工的技能,提高他们的综合服务质量与水平.五、人力资源共享服务为企业带来的价值一般而言,企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：1、降低运营成本人力资源共享服务中心可以减少企业内或集团内各人力资源单位重复且相似度高的作业流程,并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程,从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中.这样一来,就可以在很大程度上降低企业或集团在运营成本上的重复支出.通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统,集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出.2、加强管控由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容,并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议,其运作更加透明化也因此更利于审计和监控.同时其专业化的分工、明确的职责与角色,也可增强企业或集团对劳动力的分布、预测和规划.3、提升企业效能人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离,以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能.企业效能的提升主要来自以下几个方面：1提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量通过建立专家中心,提升人力资源专家的综合素质,使其创造更大的价值；通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统,来为员工提供整合、高效的服务；为员工提供自助式系统平台,减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；系统性的培训支持,持续培育企业内部人才,满足员工成长的需要；提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理.2流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率3更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；可较快速地找到重要决策所需的关键信息；整合的信息系统提高数据的透明度和显性化. 4减少人力资源行政工作的员工数信息技术对缩减编制也有很大影响,原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理.如工资单不再由人工打印和发放,而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱.通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享,人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱,从而扮演起一个战略性的角色.越来越多的组织认识到,通过人力资源共享服务中心的成立,可以减少耗费在行政工作上的员工数量.人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会.综上所述,人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分,同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段.通过建立企业人力资源共享服务中心,可以有效地降低行政管理费用,消除各个部门中的重复性行政事务,在提高管理效率的同时,降低企业管理成本,实现效益的提升.。
【VIP专享】浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center∙HR SSC is a new service delivery model人力资源共享服务中心是一种新的服务交付模式The whole process includes HR SSC Service delivery and performance measurement (quantity and quality of delivery), and corrective actions and taking decisions coming from data analysis.整个过程包括HR SSC服务交付, 绩效(服务递交的数量和质量),纠正措施和根据数据分析后决定要采取的行动方案等。
Centralizing inefficiency is a recipe for one step forward, three back. Focused on handling high-volume, routine, standardized transactions efficiently and they're finding that the non-routine exceptions are gobbling up those savings and more.把效率低下的业务集中是解决向前一步，退回三步的一剂良方。
专注于高效率地处理大容量、常规、标准规范处理，才能去慢慢发现哪些非常规期望是花费资源的∙Current HR AS IS人力资源共享服务中心现状Focused on scale economies and consolidation集中在规模经济和整合Cut costs to save money (rather than improve processes to remove waste/cost)降低成本节省的钱(而不是改善流程,以消除浪费/成本)Driven by performance targets (SLAs)由性能目标来驱动（服务水准）Mechanical, scripted, focused on routine, high volume机械作业或者手工作业, 照本宣科, 集中在常规的，高数量的*HR SSC Tiers共享服务中心的层* Technology or Tier 0 - Fantastic Usability; Too many times we race to create a webpage or application without taking usability into consideration. Fact is that unless we make our technology usable and integrated, people will not use it...as examples of good usability is that NO TRAINING should be required.技术层 – 0级 --神奇的可用性, 很多时候我们竞赛般地建立一个网页或应用程序，却没有对可用性做充分考虑。
hr三支柱工作流程
hr三支柱工作流程HR三支柱工作流程。
HR三支柱模型包括人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE），它们各自有着独特的工作流程呢。
一、人力资源共享服务中心（HRSSC）HRSSC就像是HR的大管家，做着很多基础又重要的事情。
它的工作从员工入职就开始啦。
要给新员工办理各种入职手续，比如准备合同、收集资料、录入信息等。
这个过程可不能马虎，要是合同上的信息填错了，那可就麻烦啦。
就像给新员工的欢迎礼物包，要是包破了个洞，多影响心情呀。
日常工作中，HRSSC还负责处理员工的考勤。
它得盯着打卡系统，看看谁迟到了，谁早退了。
不过有时候员工可能是因为特殊情况，像路上突然堵车堵得死死的，这时候HRSSC就要人性化一点，听员工解释，不能一竿子打死就记旷工。
它还得管理员工的薪酬福利发放呢。
计算工资、奖金、社保、公积金这些，每一项都关系到员工的切身利益。
要是工资算错了，员工肯定会不开心的，就像本来期待着一大份蛋糕，结果拿到手只有一小口，多失望呀。
HRSSC也要处理员工的离职手续。
当员工要离开公司的时候，要把各种手续办得妥妥当当的，确保公司和员工之间没有遗留的问题。
这就像送别一位朋友，要把最后的事情都安排好。
二、人力资源业务伙伴（HRBP）HRBP就像是深入到各个业务部门的小天使。
HRBP要非常了解自己所负责的业务部门。
比如说销售部门，HRBP得知道销售的旺季、淡季，销售的目标是怎么定的，销售团队的人员构成特点。
因为只有这样，才能在人力资源方面给他们提供合适的支持。
如果销售部门要拓展新市场，HRBP就要提前考虑到是不是需要招聘新的销售人员，是从内部培养还是从外部引进。
这就像是给要出远门的小伙伴准备行李，得根据目的地的情况来准备合适的东西。
HRBP还要在业务部门和HR其他部门之间搭建桥梁。
当业务部门有特殊的人力资源需求的时候，比如想要开展一个新的培训项目，HRBP就要把这个需求准确地传达给HRCOE，然后再把HRCOE给出的方案用业务部门能听懂的话解释给他们听。
HRSSC知识一二三
HRSSC知识一二三这是一篇知识普及贴，各位看官做好收干货地准备呦。
对于最近非常流行的人力资源共享中心（HRSSC）概念，小编带大家来了解一下个中的详细内容哦。
什么是共享服务中心共享服务中心(SharedServices Center，SSC)始于20世纪的美国，其原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
常见的共享服务中心有：· 信息技术共享服务中心信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。
· 人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来，建立一个服务中心。
· 财务共享服务中心所谓财务共享服务中心即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。
三支柱模型大型集团性企业的HR管理经常会遇到的一些问题：1、如何避免总部、分子公司重复设置人力岗位造成的资源浪费？2、如何获取及时准确的员工相关信息？3、 HR政策如何全面推行？4、如何在集团内部发掘所需人才？5、如何合理安排各级公司的人才？除此之外，经常与公司业务发展脱节的人力资源管理也得不到公司领导的充分重视。
在这种形势下，很多大型企业的HR工作便从职能导向变成了业务导向：业务导向的HR管理模式下，传统HR部门的组织结构被重新拆分成为三支柱模型，人力资源共享服务中心(HRSSC)即是三支柱模型(COE、HRPB、SSC)的组成部分这种模式运行的工作流程如图（以常见的HR部门日常工作为例）：在这种模型运行下，共享服务中心承担着日常事务具体操作执行的职能。
“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的
“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的相信大家已经了解到智享会的“中国人力资源共享服务中心价值大奖”参评正在火热报名中，那么除了有很多成熟的人力资源共享服务中心（HR SSC）积极踊跃的参评之外，还有很多HR也告诉我们对于HR SSC希望有更多的了解，那么我们近期将推出一系列关于HR SSC的相关介绍，让各位好学的同仁们能够对HR SSC有更深层次的认识和了解哦！那么本期将就HR SSC的由来及建立目的切入，为大家详细介绍何为HR SSC。
进入新时代的人力资源，已不仅仅被视为支持部门。
它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，为公司当前面临的一些问题提供解决之道，比如人才的吸引和保留等。
同时，也为企业提供附加价值更高的服务。
比如作为战略性的合作伙伴，参与到更多的一线工作。
或者作为共享的服务资源，帮助企业高效快速地发展。
显而易见，人力资源已开始转变为战略性人力资源，实现人力资源的“云转型”。
“云转型”一词起源于“云模式”，与“云计算”一样，实质就是对资源的一种灵捷整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产效率，自然也决定了企业的未来。
在管理学中，“云转型”在人力资源中的运用首当其冲。
众所周知，人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力。
很显然，这直接体现在了组织模式的塑造上。
理论和实践发展至今，组织模式大约经历了三个阶段的演变。
从传统的金字塔结构到纵向管理层消减的扁平化阶段，再到立体化的网络阶段。
而如今在立体化网络阶段背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。
在这种管理方式中，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。
而这种企业内的协作方式，会更加的网络化，也更加的注重“柔性”。
人力资源共享服务中心作为一种新的网络化管理模式，开始走入管理者们的视线，应运而生。
人力资源共享服务中心的由来和建立目的人力资源共享服务中心的定义David Ulrich在《Shared services: from vogue to value》一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述。
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center
浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center•HR SSC is a new service delivery model人力资源共享服务中心是一种新的服务交付模式The whole process includes HR SSC Service delivery and performance measurement (quantity and quality of delivery), and corrective actions and taking decisions coming from data analysis.整个过程包括HR SSC服务交付, 绩效(服务递交的数量和质量),纠正措施和根据数据分析后决定要采取的行动方案等。
Centralizing inefficiency is a recipe for one step forward, three back. Focused on handling high-volume, routine, standardized transactions efficiently and they're finding that the non-routine exceptions are gobbling up those savings and more.把效率低下的业务集中是解决向前一步，退回三步的一剂良方。
专注于高效率地处理大容量、常规、标准规范处理，才能去慢慢发现哪些非常规期望是花费资源的•Current HR AS IS人力资源共享服务中心现状Focused on scale economies and consolidation集中在规模经济和整合Cut costs to save money (rather than improve processes to remove waste/cost)降低成本节省的钱(而不是改善流程,以消除浪费/成本)Driven by performance targets (SLAs)由性能目标来驱动（服务水准）Mechanical, scripted, focused on routine, high volume机械作业或者手工作业, 照本宣科, 集中在常规的，高数量的*HR SSC Tiers共享服务中心的层* Technology or Tier 0 - Fantastic Usability; Too many times we race to create a webpage or application without taking usability into consideration. Fact is that unless we make our technology usable and integrated, people will not use it...as examples of good usability is that NO TRAINING should be required.技术层– 0级 --神奇的可用性, 很多时候我们竞赛般地建立一个网页或应用程序，却没有对可用性做充分考虑。