战略导向岗位设计
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指为了实现组织的战略目标，对组织结构、职责分工、权责关系、工作流程等进行有计划、有目的的安排和调整的过程。
在进行组织设计时，需要遵循一定的导向，以确保组织的高效运作和持续发展。
本文将详细介绍组织设计的四个导向，包括战略导向、流程导向、人力资源导向和技术导向。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致。
组织的战略目标是组织发展的方向和目标，组织设计需要围绕战略目标来进行，以确保组织的各项工作都能对战略目标的实现起到积极的推动作用。
在战略导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 组织结构：组织结构应该能够支持战略目标的实现。
例如，如果组织的战略目标是快速响应市场需求，那么组织结构应该是扁平化的，有利于信息的快速流动和决策的迅速执行。
2. 职责分工：职责分工应该能够确保各个部门和岗位都能够充分发挥自己的作用，为战略目标的实现做出贡献。
职责分工应该明确、合理，避免重复和冲突。
3. 权责关系：权责关系应该明确，确保各个层级和岗位之间的权力和责任的清晰划分。
权责关系的明确可以提高组织的效率和执行力。
4. 绩效考核：绩效考核应该与战略目标相一致，能够激励员工为战略目标的实现做出努力。
绩效考核应该公平、公正，能够识别和奖励战略目标的贡献者。
二、流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为导向，关注工作的流程和流程中的各个环节。
流程导向的目的是提高工作的效率和质量，减少资源的浪费和重复劳动。
在流程导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 流程设计：流程应该合理、简洁，能够确保工作的顺畅进行。
流程设计应该避免繁琐的手续和冗长的等待时间，提高工作效率。
2. 流程优化：定期对流程进行评估和优化，找出存在的问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进。
流程优化可以提高工作的效率和质量。
3. 流程协同：各个部门和岗位之间的工作流程应该协同一致，避免信息的断层和协作的不畅。
流程协同可以提高工作的协同性和整体效能。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和流程能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，并将其转化为具体的战略目标和行动计划。
这些战略目标和行动计划将成为组织设计的基础，决定组织的结构、职责和流程。
例如，假设一个创造业公司的战略目标是成为行业的领导者，那末组织设计应该注重提高生产效率、优化供应链管理、加强产品创新等方面。
在组织结构上，可以设立专门的研发部门和市场部门，以支持产品创新和市场拓展。
在流程设计上，可以引入先进的生产技术和管理方法，提高生产效率和质量。
导向二：业务导向业务导向是指组织设计应该根据组织的核心业务进行优化，确保组织的结构和流程能够最大程度地支持业务的开展。
在进行组织设计时，需要深入了解组织的核心业务，包括产品和服务的特点、市场需求、竞争对手等方面的信息。
根据这些信息，设计出适合的组织结构和流程，使得组织能够更好地满足客户需求，提高业务绩效。
例如，假设一个零售企业的核心业务是线上销售，那末组织设计应该注重建立高效的电子商务平台、完善的物流配送系统和优质的客户服务体系。
在组织结构上，可以设立专门的电商部门和物流部门，以支持线上销售和物流配送。
在流程设计上，可以优化定单处理流程、仓储管理流程和售后服务流程，提高客户满意度和业务效率。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该根据组织的人力资源情况进行优化，确保组织能够吸引、培养和激励优秀的人材。
在进行组织设计时，需要充分考虑组织的人力资源需求，包括员工的数量、素质、能力和激励机制等方面的因素。
通过合理的组织结构和流程设计，提供良好的工作环境和发展机会，吸引和留住优秀的人材，提高组织的绩效和竞争力。
例如，假设一个科技公司的人力资源战略是打造高效的团队和创新的文化，那末组织设计应该注重建立扁平化的组织结构、强调团队合作和知识共享。
在组织结构上，可以设立跨部门的项目组和创新团队，以促进跨部门协作和创新。
wt第六篇 战略导向岗位设计
第六篇战略导向岗位设计第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系ﻩ－1 －第一节岗位设计概述..................................................................... -２-一、岗位和岗位研究的概念 ......................................................... - 2 -二、岗位研究的作用ﻩ－2 -三、岗位研究方法 .................................................................... －6 -四、岗位研究相关概念 .......................................................... - ８－五、岗位研究的产生和发展 .................................................... -１0 -第二节岗位设计与战略的关系ﻩ- １４-一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系.................. - 15 －二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..................... - 1６- 第二十七章岗位调查ﻩ－17 －第一节岗位调查的目的和内容 ..................................................... - 17 -一、岗位调查的目的17 -ﻩ－二、岗位调查的内容..................................................................... - 18 -第二节岗位调查的方式和方法18 -ﻩ-一、岗位调查的方式ﻩ- 19 -二、岗位调查表设计20 -ﻩ－三、工作日写实........................................................................ - 2２-四、测时ﻩ－27 -五、工作抽样法...................................................................... －2８- 第二十八章岗位分析.............................................................................. - 29 - 第一节岗位分析的概念和历史 .............................................. －２9 -一、岗位分析的概念29 -ﻩ-二、岗位分析的作用.............................................................. - 3０－三、岗位分析的历史ﻩ- ３1 -第二节岗位内涵分析ﻩ－３4 -一、岗位名称分析 ............................................................... －3４-二、岗位任务分析 ................................................................... - 35 －三、岗位职责分析 .................................................................. - ３５-四、岗位关系分析36 -ﻩ-五、岗位劳动强度分析 ............................................................. -37 -六、岗位劳动条件和环境分析ﻩ- ３8 -七、岗位劳动资料和劳动对象分析39 -ﻩ-第三节岗位人员素质要求分析ﻩ- ３9 －一、岗位要求知识水平分析ﻩ－40 －二、岗位工作经历要求分析 .............................................. -４0 -三、岗位要求职业道德分析ﻩ－41 -四、岗位要求能力要求分析 ....................................................... - 41 -五、岗位身体素质要求分析41 -ﻩ-第二十九章岗位设计42 -ﻩ-第一节岗位设计的要求和原则 ....................................................... - 42 -一、岗位设计的概念.............................................................. - 4３－二、岗位设计的要求ﻩ- ４３－三、岗位设计的原则ﻩ－44 -第二节岗位规范 .............................................................................. －46 -一、岗位规范的内容ﻩ- 46 -二、岗位规范范例47 -ﻩ-第三节工作说明书............................................................................ - 53 -一、工作说明书的概念 ............................................................. - 5４-二、工作说明书范例..................................................................... - 56 - 第三十章岗位评价ﻩ－65 -第一节岗位评价的概念和作用 .......................................... －65 －一、岗位评价的概念65 -ﻩ-二、岗位评价的作用.................................................................. - 66 -第二节岗位评价指标和评价标准6 -ﻩ７-一、岗位评价指标 .................................................................. - 67 -二、岗位评价标准ﻩ- 69 -第三节岗位评价方法ﻩ－７5 －一、序列法............................................................................... - ７5 －。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的首要考虑因素之一。
它涉及到组织的长期目标和愿景，以及如何通过组织设计来实现这些目标。
在战略导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 组织结构：组织结构应该能够支持组织的战略目标和业务需求。
例如，如果组织的战略是快速响应市场变化，那么组织结构可能需要扁平化，以便更快地做出决策和执行。
2. 人员配置：人员配置应该与组织的战略目标相匹配。
这意味着组织需要招聘、培训和留住具备相关技能和经验的员工，以支持战略的实施。
3. 绩效管理：绩效管理系统应该与组织的战略目标相一致。
这意味着绩效评估应该基于与战略目标相关的关键绩效指标，并与员工的目标设定和奖励体系相结合。
4. 激励机制：激励机制应该与组织的战略目标相一致。
这意味着激励措施应该能够激励员工为实现战略目标做出贡献，例如通过提供绩效奖金、晋升机会或其他奖励。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该关注组织内部的工作流程和业务流程，以提高工作效率和质量。
在流程导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 流程优化：组织设计应该优化工作流程，以消除冗余、提高效率和降低成本。
这可以通过重新设计工作流程、引入自动化技术或改进协作方式来实现。
2. 跨部门协作：组织设计应该促进不同部门之间的协作和沟通，以确保流程的顺畅进行。
这可以通过设立跨部门的工作小组、制定清晰的沟通渠道或使用协同工具来实现。
3. 流程标准化：组织设计应该推动流程的标准化，以确保工作的一致性和质量。
这可以通过制定标准操作程序、培训员工并建立质量控制机制来实现。
4. 流程改进：组织设计应该鼓励员工参与流程改进，以不断提高工作效率和质量。
这可以通过设立改进团队、开展持续改进项目或提供奖励机制来实现。
导向三：人员导向人员导向是指组织设计应该关注员工的需求和发展，以提高员工满意度和绩效。
在人员导向下，组织设计需要考虑以下几个方面：1. 岗位设计：组织设计应该根据员工的技能和能力来设计岗位，以提供具有挑战性和发展机会的工作内容。
战略发展部岗位设想
战略发展部是一个非常重要的部门，主要负责制定和执行公司的战略计划，并确保公司能够持续地发展壮大。
以下是战略发展部的一些岗位设想：
1. 战略规划经理
战略规划经理是战略发展部的核心成员，负责制定和实施公司的战略计划。
他们需要密切关注市场趋势，分析竞争对手的动态，并为公司制定长期和短期的发展目标。
他们还需要协调其他部门，确保战略计划的顺利实施。
2. 投资经理
投资经理负责寻找和评估潜在的投资机会，以扩大公司的业务范围和市场份额。
他们需要具备敏锐的市场洞察力和风险评估能力，以确保公司的投资能够获得最大的回报。
3. 商务拓展经理
商务拓展经理负责与合作伙伴和客户建立和维护关系，以扩大公司的业务网络和市场影响力。
他们需要具备出色的沟通和谈判技巧，以及良好的人际关系能力。
4. 数据分析师
数据分析师负责收集、整理和分析大量的数据，以提供对公司战略决策的支持。
他们需要具备强大的数据处理和分析能力，以及良好的逻辑思维和问题解决能力。
5. 项目管理专员
项目管理专员负责协调和管理多个项目，以确保它们能够按时、
按质、按预算完成。
他们需要具备出色的组织和管理能力，以及良好的沟通和协调能力。
当然，以上只是战略发展部的一些常见岗位设想，具体设置还需要根据公司的业务规模和发展需求进行调整。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是组织设计的第一个重要导向。
它涉及到组织的使命、愿景和核心价值观，以及组织的长期目标和战略规划。
在组织设计过程中，战略导向的关键是确保组织的结构和职能与组织的战略目标相一致。
这意味着组织的结构和职能应该能够支持和促进组织的战略执行，以实现组织的长期成功。
例如，假设一个公司的战略目标是成为行业领导者，并在市场上提供卓越的产品和服务。
在组织设计中，这个目标可以被转化为需要拥有高效的研发团队、优秀的销售团队和卓越的客户服务团队等方面的要求。
因此，在战略导向下，组织设计应该确保这些关键职能部门的设置和职责与公司的战略目标相一致。
导向二：流程导向流程导向是组织设计的第二个重要导向。
它关注的是组织内部的工作流程和业务流程，以及如何优化这些流程以提高组织的效率和绩效。
流程导向的关键是确保组织内部的各个环节能够协同工作，避免重复劳动和资源浪费，并且能够快速响应市场需求和变化。
例如，一个制造公司的组织设计应该考虑到从原材料采购到产品交付的整个生产流程。
在流程导向下，组织设计可以通过优化生产线布局、合理安排工作岗位和职责，以及采用先进的生产技术和设备等方式来提高生产效率和产品质量。
导向三：人员导向人员导向是组织设计的第三个重要导向。
它关注的是组织内部的人员结构和人力资源管理，以及如何激励和发展组织的人才。
人员导向的关键是确保组织拥有合适的人才，他们具备适应组织需求的技能和能力，并且能够以高效的方式工作。
例如，一个创新型科技公司的组织设计应该考虑到吸引和留住高素质的科技人才。
在人员导向下，组织设计可以通过制定有竞争力的薪酬体系、提供良好的培训和发展机会，以及建立积极的工作环境和文化等方式来吸引和激励人才。
导向四：文化导向文化导向是组织设计的第四个重要导向。
它关注的是组织的价值观、行为规范和组织文化的塑造。
文化导向的关键是确保组织的文化与组织的目标和价值观相一致，并且能够促进员工的工作动力和凝聚力。
战略岗位职责
战略岗位职责1. 战略岗位职责不就是要像将军一样谋划全局吗？就好比在商场如战场的环境里，要为公司指明前进的方向。
比如制定市场开拓战略，不是简单地说往哪里打，而是要深思熟虑怎么打才能赢！2. 战略岗位职责意味着要承担巨大的责任啊！这就像航海中的舵手，稍有偏差就可能导致全盘皆输。
像决定产品的研发方向，这可不是随便拍拍脑袋就能定的呀！3. 战略岗位职责是不是得有敏锐的洞察力呀？简直就像老鹰在高空寻找猎物一样，要能迅速发现市场的变化和机会。
比如及时调整公司战略以应对竞争对手的新动向，这多重要啊！4. 战略岗位职责可不能只是纸上谈兵吧？那得像实干家一样把计划付诸实践啊！比如说推动战略项目的落地实施，这可不是喊喊口号就行的呀！5. 战略岗位职责难道不需要创新思维吗？这就如同在黑暗中寻找那一丝亮光，得想出别人想不到的点子。
像开创全新的商业模式，这多牛啊！6. 战略岗位职责是不是得和各个部门紧密合作呀？就好像乐队里的指挥，要让所有乐器和谐奏鸣。
比如和销售部门沟通制定更有效的营销策略，这可不能马虎！7. 战略岗位职责不就是要不断评估和调整吗？这就像棋手根据局势不断变换策略。
像根据市场反馈优化公司的战略布局，这多关键啊！8. 战略岗位职责得有长远的眼光吧？不能只看眼前的一亩三分地呀！就如同站在山顶眺望远方，要为公司规划未来的道路。
比如预测行业趋势提前布局，这多有挑战性！9. 战略岗位职责是不是得有强大的抗压能力呀？那压力可如同大山一样压过来。
像在困境中依然坚定地推动战略执行，这得多难啊！10. 战略岗位职责绝对是至关重要的啊！这就像大楼的基石，关乎着整个公司的稳定和发展。
比如为公司制定可持续发展的战略，这责任重大得很呐！观点结论：战略岗位职责是公司发展的关键，需要具备多方面的能力和素质，承担着重大的责任和挑战，必须全力以赴才能做好。
岗位设计与战略的关系
岗位设计与战略的关系从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。
所以，岗位是具有战略意义的。
下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面来分析岗位与战略的关系。
一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来分析，即从物的角度或从人的角度。
从物的角度出发，企业管理可以分为市场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以物为中心，人围绕着物转。
从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心的。
岗位是企业的基础管理单元。
这两种方式的关系如图26－2所示。
该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位管理。
按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了专业管理体系。
岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点：★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。
★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。
所以，流程是一种协调机制。
有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。
★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。
岗位规范以岗位为对象来建立，它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
解决了职能之间、岗位之间的分工和协调问题。
wt第六篇战略导向岗位设计
wt第六篇战略导向岗位设计第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节岗位设计概述......................................................................... - 2 -一、岗位和岗位研究的概念 ......................................................... - 2 -二、岗位研究的作用....................................................................... - 2 -三、岗位研究方法 ........................................................................... - 6 -四、岗位研究相关概念 .................................................................. - 8 -五、岗位研究的产生和进展 ....................................................... - 10 -第二节岗位设计与战略的关系 ..................................................... - 14 -一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系........................ - 15 -二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系........................ - 16 - 第二十七章岗位调查.............................................................................. - 17 - 第一节岗位调查的目的和内容 ..................................................... - 17 -一、岗位调查的目的..................................................................... - 17 -二、岗位调查的内容..................................................................... - 18 -第二节岗位调查的方式和方法 ..................................................... - 18 -一、岗位调查的方式..................................................................... - 19 -二、岗位调查表设计..................................................................... - 20 -三、工作日写实.............................................................................. - 22 -四、测时 ........................................................................................... - 27 -五、工作抽样法.............................................................................. - 28 - 第二十八章岗位分析.............................................................................. - 29 - 第一节岗位分析的概念和历史 ..................................................... - 29 -一、岗位分析的概念..................................................................... - 29 -二、岗位分析的作用..................................................................... - 30 -三、岗位分析的历史..................................................................... - 31 -第二节岗位内涵分析....................................................................... - 34 -一、岗位名称分析 ......................................................................... - 34 -二、岗位任务分析 ......................................................................... - 35 -四、岗位关系分析 ......................................................................... - 36 -五、岗位劳动强度分析 ................................................................ - 37 -六、岗位劳动条件和环境分析................................................... - 38 -七、岗位劳动资料和劳动对象分析.......................................... - 39 -第三节岗位人员素养要求分析 ..................................................... - 39 -一、岗位要求知识水平分析 ....................................................... - 40 -二、岗位工作经历要求分析 ....................................................... - 40 -三、岗位要求职业道德分析 ....................................................... - 41 -四、岗位要求能力要求分析 ....................................................... - 41 -五、岗位躯体素养要求分析 ....................................................... - 41 - 第二十九章岗位设计.............................................................................. - 42 - 第一节岗位设计的要求和原则 ..................................................... - 42 -一、岗位设计的概念..................................................................... - 43 -二、岗位设计的要求..................................................................... - 43 -三、岗位设计的原则..................................................................... - 44 -第二节岗位规范................................................................................ - 46 -一、岗位规范的内容..................................................................... - 46 -二、岗位规范范例 ......................................................................... - 47 -第三节工作说明书............................................................................ - 53 -一、工作说明书的概念 ................................................................ - 54 -二、工作说明书范例..................................................................... - 56 - 第三十章岗位评判 .................................................................................. - 65 - 第一节岗位评判的概念和作用 ..................................................... - 65 -一、岗位评判的概念..................................................................... - 65 -二、岗位评判的作用..................................................................... - 66 -第二节岗位评判指标和评判标准................................................. - 67 -一、岗位评判指标 ......................................................................... - 67 -二、岗位评判标准 ......................................................................... - 69 -第三节岗位评判方法....................................................................... - 75 -一、序列法....................................................................................... - 75 -三、评分法....................................................................................... - 77 -四、因素比较法.............................................................................. - 79 -公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求动身，确定了企业应该干什么和如何干。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指通过对组织结构、职责分工、工作流程等方面的规划和调整，以达到组织目标的有效实现。
在进行组织设计时，需要考虑到四个导向，即战略导向、任务导向、过程导向和人员导向。
下面将详细介绍这四个导向在组织设计中的重要性和具体内容。
一、战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，确保组织的结构和职责分工能够支持和促进战略的实施。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，确定组织的战略目标和发展方向。
基于战略导向，可以确定组织的核心职能和关键业务领域，进而设计出适合实现战略目标的组织结构和工作流程。
例如，假设某公司的战略目标是成为行业领先的创新技术企业。
在组织设计中，可以优先考虑建立研发部门，并设立专门的创新团队，以支持公司的创新发展。
同时，可以相应地调整其他部门的职责和工作流程，以确保整个组织能够紧密协同，共同实现创新目标。
二、任务导向任务导向是指组织设计应该根据组织的任务和工作内容来确定组织结构和职责分工。
通过合理划分任务和明确职责，可以提高工作效率和质量，确保组织的目标能够得到有效实现。
在进行组织设计时，需要明确组织的主要任务和工作流程，分析任务之间的依赖关系和协作需求，合理规划岗位和职责。
例如，某大型制造企业的主要任务是生产和销售产品。
在组织设计中，可以根据产品的不同生产环节和销售渠道，设立生产部门和销售部门，并明确各部门的职责和协作方式。
同时，可以设立质量控制部门，负责监督和改进生产过程中的质量问题，以确保产品的质量符合标准。
三、过程导向过程导向是指组织设计应该以工作流程为导向，优化和改进组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织内部的各个工作流程进行分析和优化，消除冗余和重复的环节，提高工作效率和响应速度。
例如，某银行的工作流程包括客户开户、贷款审批、账户管理等环节。
在组织设计中，可以设立专门的客户服务部门，负责客户开户和账户管理等工作；设立贷款审批部门，负责贷款审批和风险评估等工作。
战略规划岗岗位职责
战略规划岗岗位职责一、岗位职责概述战略规划岗是公司战略管理的核心岗位之一，负责订立和执行公司的长期发展战略，为实现公司的战略目标供应战略方向和路径。
该岗位的职责包含战略规划、市场分析、竞争对手研究、业务评估等内容。
二、具体职责1. 订立和优化公司战略•负责与高层管理层一起订立公司长期发展战略，并将其转化为可行的战略计划。
•对公司近况进行全面分析，评估公司的优势和劣势，确定公司的核心竞争力。
•研究市场趋势和行业变动，收集市场信息和竞争对手数据，进行市场分析和猜测。
•依据市场需求和公司资源情形，订立战略目标、策略和行动计划。
2. 供应战略咨询和支持•向高层管理层供应战略咨询和支持，参加决策过程，供应相关数据和分析报告。
•对重点决策和战略调整供应建议和评估，帮忙管理层做出明智的决策。
•协调各部门之间的工作，推动战略的顺利实施，并监测战略执行过程中的问题和风险。
3. 监测战略执行和绩效评估•设计和建立战略执行的绩效评估体系，监测战略目标的达成情况。
•对战略执行过程中的问题和挑战进行跟踪和分析，及时调整战略方向和行动计划。
•定期向高层管理层提交战略执行的报告，供应数据支持和建议。
4. 进行市场调研和竞争对手分析•负责组织和开展市场调研，收集和分析市场数据，了解市场需求和趋势。
•对竞争对手进行深入研究，分析其优势和劣势，评估其对公司的威逼和机会。
•依据市场情报和竞争对手分析结果，提出营销策略和产品创新建议。
5. 帮助订立业务计划和预算•帮助订立和优化公司的业务计划和预算，确保其与公司战略的全都性。
•评估业务计划的可行性和风险，提出改进和调整看法。
•监测业务计划和预算的执行情况，及时反馈和报告。
三、任职要求1. 教育背景•具备本科及以上学历，管理学、工商管理或相关专业背景。
2. 经验要求•至少5年以上企业管理经验，有策划和规划工作经验者优先。
•熟识市场营销和竞争对手分析的方法和工具，具备市场调研和数据分析本领。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是一个重要的管理活动，旨在优化组织结构和流程，以实现组织的战略目标。
在进行组织设计时，有四个导向可以作为指导，以确保设计的有效性和可持续性。
这四个导向是：战略导向、系统导向、文化导向和人员导向。
1. 战略导向战略导向是组织设计的首要导向，它要求组织设计与组织的战略目标和愿景保持一致。
组织设计应该能够支持和促进组织的战略方向，确保组织的结构、流程和资源分配能够最大程度地贡献于战略目标的实现。
例如，如果组织的战略目标是追求创新，那么组织设计应该鼓励跨部门的合作和知识共享，以促进创新的发生。
2. 系统导向系统导向要求将组织视为一个系统，强调各个部门和功能之间的相互关系和相互作用。
组织设计应该考虑到各个部门和功能之间的依赖关系和协同效应，以确保组织的运作高效且无缝衔接。
例如，如果一个部门的工作产出是另一个部门的输入，那么组织设计应该将这两个部门相互连接，并确保信息流畅和协作顺畅。
3. 文化导向文化导向强调组织的价值观、信念和行为规范对组织设计的影响。
组织设计应该与组织的文化相契合，以确保员工的行为和决策与组织的价值观一致。
例如，如果组织的文化强调团队合作和创新，那么组织设计应该鼓励跨部门的合作和知识共享，并提供创新的工作环境。
4. 人员导向人员导向要求组织设计考虑到员工的需求和能力，以确保他们能够发挥最佳水平的工作表现。
组织设计应该合理分配工作负荷和职责，提供良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀的人才。
例如，组织设计可以通过设立职业发展通道和提供培训计划来支持员工的职业发展，以激励他们的工作动力和提高工作满意度。
综上所述，组织设计的四个导向：战略导向、系统导向、文化导向和人员导向，共同确保组织设计与组织的战略目标保持一致，促进组织的高效运作和员工的工作表现。
在进行组织设计时，应综合考虑这四个导向，以实现组织的长期成功和可持续发展。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向组织设计是指为了实现组织目标和使组织能够适应环境变化而进行的一系列组织结构和流程的调整和优化。
在进行组织设计时，有四个重要的导向需要考虑，分别是战略导向、系统导向、人力资源导向和技术导向。
下面将详细介绍这四个导向以及它们对组织设计的影响。
1. 战略导向战略导向是指组织设计应该紧密与组织的战略目标相结合。
在组织设计中，首先需要明确组织的战略定位和目标，然后根据这些目标来设计适合的组织结构和流程。
例如，如果组织的战略目标是追求创新和快速响应市场需求，那么组织设计应该注重灵活性和创新性，采用扁平化的组织结构和快速决策的流程，以便能够快速适应市场变化。
2. 系统导向系统导向是指组织设计应该以整体系统的角度来考虑。
组织是一个复杂的系统，各个部门和岗位之间存在着相互依赖和相互影响的关系。
在进行组织设计时，需要综合考虑各个部门和岗位之间的协作和协调，以确保整个组织能够高效地运转。
例如，可以通过横向的跨部门团队来促进信息共享和协作，通过制定清晰的职责和权限来避免冲突和重复工作。
3. 人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该注重人力资源的有效配置和发展。
人力资源是组织最重要的资产，对组织的发展和竞争力起着关键作用。
在进行组织设计时，需要考虑员工的能力和素质，合理分配人力资源，提供适当的培训和发展机会，以激发员工的潜力和创造力。
例如，可以设计灵活的岗位和职业发展路径，以吸引和留住优秀的人才。
4. 技术导向技术导向是指组织设计应该根据技术的发展和应用来进行调整。
技术的进步和应用对组织的运作方式和流程产生了深远的影响。
在进行组织设计时，需要考虑到新技术的引入和应用，以提高组织的效率和竞争力。
例如，可以采用信息化的管理系统和工具，以提高信息的传递和处理效率，减少人为的错误和延误。
综上所述，战略导向、系统导向、人力资源导向和技术导向是组织设计的四个重要导向。
在进行组织设计时，需要综合考虑这些导向，以确保组织能够适应环境的变化，实现组织的战略目标，并提高组织的效率和竞争力。
国企 岗位机构设置方案
国企岗位机构设置方案一、组织架构概述国企组织架构是其运行的基础，需要科学、合理地进行设计，以满足企业的战略需求和业务发展。
本方案旨在构建一个具有前瞻性、适应性、高效性和规范性的组织架构，以提升企业整体运营效率和市场竞争力。
二、岗位设置原则1.战略导向：岗位设置应与企业战略目标相匹配，确保企业战略的有效实施。
2.精简高效：岗位设置应遵循精简原则，避免人浮于事，提高工作效率。
3.权责对等：岗位应具有明确的职责和权力，确保责权利的统一。
4.协同发展：岗位设置应注重部门间的协同与配合，促进企业整体发展。
三、决策层岗位设置决策层是企业的核心领导层，负责制定和决策企业的发展战略。
根据企业规模和业务需求，可设立董事长、总经理、副总经理等岗位。
四、管理层岗位设置管理层负责贯彻落实决策层的战略决策，对各部门进行管理和协调。
根据业务需求，可设立部门经理、项目经理等岗位。
五、执行层岗位设置执行层是企业的业务实施主体，负责具体业务活动的执行。
根据业务需求，可设立专业技术人员、项目经理助理、专员等岗位。
六、支持层岗位设置支持层为企业提供支持服务，包括人事、财务、行政等方面。
根据企业需求，可设立人事专员、财务专员、行政专员等岗位。
七、岗位说明书编写为明确各岗位职责和要求，需编写岗位说明书。
岗位说明书应包括岗位职责、任职要求、工作关系等方面内容，以便员工了解自己的工作内容和要求。
八、岗位评估与调整定期进行岗位评估，以了解岗位职责的完成情况和员工的绩效表现。
根据评估结果，及时调整岗位设置和人员配置，确保企业运营的高效性。
九、培训与发展为员工提供持续的培训和发展机会，以提升其专业能力和综合素质。
根据企业战略需求和员工个人发展需要，制定培训计划并组织实施。
十、监督与考核建立健全的监督与考核机制，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
通过考核结果的应用，激励员工发挥潜能，提高工作积极性。
同时，加强监督力度，防止权力滥用和违规行为的发生。
战略规划岗岗位职责模板
战略规划岗岗位职责模板1. 岗位概述战略规划岗是企业职能部门的紧要构成部分，负责订立和实施组织的战略规划，以促进企业的长期发展和业务增长。
该岗位承当了企业将来方向的规划、订立相应的发展策略，并帮助各部门实施和监控战略目标的达成。
同时，战略规划岗还需要对市场趋势、竞争对手和内外部环境进行调研和分析，为企业供应合适的决策支持。
2. 岗位职责1.订立战略规划：主导订立企业的长期发展战略规划，包含确定企业的使命、愿景、价值观和目标，以及战略重点、发展方向和关键策略等，并定期对战略规划进行评估和更新。
2.分析市场环境：研究和分析市场趋势、竞争对手、客户需求、政治经济因素等外部环境，以及内部资源、本领、业务板块等内部因素，为订立战略规划供应相关数据和建议。
3.订立业务发展策略：基于市场分析结果，引领业务发展方向，订立相应的业务发展策略和行动计划，帮助各部门实施和监控战略目标的达成。
4.组织战略部署：负责组织和协调各部门对战略规划的执行，确保战略目标得到有效落地并连续推动，通过有效的沟通和协调机制，促进不同部门间的协作。
5.监控战略执行情况：建立战略执行绩效评估的指标体系，定期监控和评估战略执行情况，提出改进看法和建议，确保战略目标的实施质量和效果。
6.供应决策支持：依据内外部环境的变动，对战略规划进行修订和调整，对各类战略性决策供应可靠的数据和分析报告，为高层决策供应支持。
7.开展战略研究：研究和跟踪行业发展趋势，关注前沿技术和创新业务模式，进行战略研究，找寻企业的增长点和竞争优势，提出创新性的战略建议。
3. 管理标准1.严守企业的价值观和道德规范，保护企业利益。
2.连续学习和提升自身战略规划本领，不绝更新知识和实践经验，紧跟市场发展。
3.依据部门需要，乐观发挥团队协作精神，有效沟通和协调各部门间的合作关系。
4.高度保密公司相关数据和信息，遵从信息安全的制度和流程，保护公司业务及战略机密。
4. 考核标准1.完成战略规划目标：依据年度战略规划目标，有效订立和实施战略规划，确保战略目标的完成。
精编战略导向岗位设计与业绩评价
精编战略导向岗位设计与业绩评价在当今竞争激烈的市场环境中，企业如何保持竞争优势，实现可持续发展成为了每个企业迫切需要解决的问题。
战略是指企业利用资源以达成公司目标和愿景的计划和行动。
在战略实施的过程中，战略导向岗位的设计与业绩评价起到了至关重要的作用。
本文将围绕精编战略导向岗位设计与业绩评价进行深入探讨。
首先，精编战略导向岗位设计是为了确保企业顺利实施战略，实现战略目标。
精编战略导向岗位设计需要根据企业的战略方向和业务需求，明确战略导向岗位的职责与权限，合理分配资源，并激发其潜力。
岗位设计应该根据战略导向岗位的任务和职责，确定所需的技能和能力，并制定培训计划和发展路径。
此外，岗位设计还应该与组织结构和业绩评价体系相衔接，以确保战略导向岗位与组织的其他岗位协同合作，共同推动企业发展。
其次，精编战略导向岗位的业绩评价是评估战略导向岗位工作表现的重要手段。
有效的业绩评价可以帮助企业发现问题和改进，激励个人和团队提高绩效。
在进行业绩评价时，应考虑战略导向岗位的使命和目标，并根据工作职责和指标制定评价标准。
评价标准应该具有客观性、可衡量性和可激励性，以促使战略导向岗位员工积极努力工作，追求卓越绩效。
同时，业绩评价也需要参考外部评价，了解行业标杆和竞争对手，以对战略导向岗位的工作表现进行相对评估。
要实现精编战略导向岗位设计与业绩评价的目标，企业需要采取相应的措施。
首先，企业应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等环节，以确保在岗位设计阶段能够吸引到适合的人才，并提供必要的培训和支持。
其次，企业应建立有效的绩效管理体系，包括设定明确的目标、建立有效的评价标准、定期进行评估和反馈等，以促使战略导向岗位员工持续改进和创新。
此外，企业还应注重沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，鼓励战略导向岗位员工之间的知识共享与经验交流，以促进组织整体绩效的提升。
综上所述，精编战略导向岗位的设计与业绩评价在企业实施战略和促进业绩提升中起到了不可忽视的作用。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向导向一：战略导向战略导向是指组织设计应该与组织的战略目标相一致，以支持组织实现战略目标。
在进行组织设计时，需要明确组织的使命、愿景和价值观，并将其转化为具体的战略目标。
战略导向的组织设计需要考虑组织的业务模式、市场定位、竞争优势等因素，以确保组织的结构、流程和资源配置能够最大程度地支持战略的实施和实现。
例如，某公司的战略目标是成为市场领导者，那么在组织设计中就需要考虑如何构建一个灵活、高效的组织结构，以便快速响应市场需求并保持竞争优势。
此外，还需要设计相应的绩效管理体系，确保员工的绩效与战略目标的实现相一致。
导向二：流程导向流程导向是指组织设计应该以流程为核心，优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量。
在进行组织设计时，需要对组织的核心业务流程进行分析和优化，消除冗余环节，简化流程，提高工作效率。
例如，某公司的核心业务流程是产品研发、生产制造和销售，那么在组织设计中就需要将相关部门和岗位进行合理划分和组织，确保各个环节之间的协同配合，避免信息断层和资源浪费。
此外，还需要建立相应的绩效评估机制，以激励员工积极参与流程改进和优化。
导向三：人力资源导向人力资源导向是指组织设计应该充分考虑人力资源的因素，包括员工的能力、技能、经验和激励机制等。
在进行组织设计时，需要根据组织的战略目标和业务需求，确定合适的人力资源配置和发展计划。
例如，某公司的战略目标是打造高绩效团队，那么在组织设计中就需要考虑如何吸引和留住高素质的员工，建立相应的培训和发展体系，激励员工的学习和成长。
此外，还需要设计合理的绩效管理和激励机制，以激发员工的工作动力和创造力。
导向四：文化导向文化导向是指组织设计应该与组织的文化价值观相契合，以塑造一种积极向上、有利于组织发展的文化氛围。
在进行组织设计时，需要明确组织的核心价值观和行为准则，并将其融入到组织的各个方面。
例如，某公司的核心价值观是团队合作和创新，那么在组织设计中就需要考虑如何构建一个鼓励团队合作和创新的组织结构和文化。
战略导向的岗位设计及业绩评价
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
战略管理部门职责和岗位设置
战略管理部门职责和岗位设置1. 战略管理部门得负责制定公司的大方向呀！就像船长指引轮船航行一样，得规划好前进的路线。
比如，他们要研究市场动态，为公司找到最有潜力的发展领域。
2. 还要监控竞争对手的动向呢！这可不能马虎，得像侦探一样时刻保持警惕。
比如看到对手有新动作，咱得赶紧想对策呀！3. 战略管理部门要评估各种项目的可行性呀，这可不是随便说说的。
就好比挑选手下，得看谁最有潜力能打胜仗。
比如对新的投资项目进行仔细分析。
4. 岗位设置也很重要啊！要有眼光独到的分析师，他们就像伯乐能发现千里马。
比如能从一堆数据中找出关键信息。
5. 得有善于谋划的战略家呀！这不就像军师一样出谋划策嘛。
比如为公司制定长远的发展战略。
6. 还要有高效的协调员呢，把各个部门都串联起来。
就像月老牵红线一样，让大家齐心协力。
比如协调不同部门合作推进项目。
7. 战略管理部门对公司资源的分配也有大权呀！这可得慎重，就像分蛋糕一样，要公平合理。
比如合理安排资金到重要项目上。
8. 他们还得时刻关注宏观环境的变化呢！这就像天气播报员，得提前告诉大家可能的风雨。
比如政策变动对公司的影响。
9. 战略管理部门的决策能决定公司的生死存亡呀，可不是开玩笑的！就像将军指挥战斗，一招不慎满盘皆输。
比如一个错误的战略选择可能导致公司陷入困境。
10. 最后呀，战略管理部门就是公司的大脑，岗位上的每个人都是关键零件，大家一起让公司这部机器高效运转！你说重要不重要？我的观点结论：战略管理部门职责重大，岗位设置至关重要，他们的工作直接影响公司的发展和未来，必须高度重视和认真对待。
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战略导向岗位设计第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系 (2)第一节岗位设计概述 (2)一、岗位和岗位研究的概念 (2)二、岗位研究的作用 (2)三、岗位研究方法 (2)四、岗位研究相关概念 (2)五、岗位研究的产生和进展 (2)第二节岗位设计与战略的关系 (2)一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 (2)二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 (2)第二十七章岗位调查 (2)第一节岗位调查的目的和内容 (2)一、岗位调查的目的 (2)二、岗位调查的内容 (2)第二节岗位调查的方式和方法 (2)一、岗位调查的方式 (2)二、岗位调查表设计 (2)三、工作日写实 (2)四、测时 (2)五、工作抽样法 (2)第二十八章岗位分析 (2)第一节岗位分析的概念和历史 (2)一、岗位分析的概念 (2)二、岗位分析的作用 (2)三、岗位分析的历史 (2)第二节岗位内涵分析 (2)一、岗位名称分析 (2)二、岗位任务分析 (2)三、岗位职责分析 (2)四、岗位关系分析 (2)五、岗位劳动强度分析 (2)六、岗位劳动条件和环境分析 (2)七、岗位劳动资料和劳动对象分析 (2)第三节岗位人员素养要求分析 (2)一、岗位要求知识水平分析 (2)二、岗位工作经历要求分析 (2)三、岗位要求职业道德分析 (2)四、岗位要求能力要求分析 (2)五、岗位躯体素养要求分析 (2)第二十九章岗位设计 (2)第一节岗位设计的要求和原则 (2)一、岗位设计的概念 (2)二、岗位设计的要求 (2)三、岗位设计的原则 (2)第二节岗位规范 (2)一、岗位规范的内容 (2)二、岗位规范范例 (2)第三节工作讲明书 (2)一、工作讲明书的概念 (2)二、工作讲明书范例 (2)第三十章岗位评价 (2)第一节岗位评价的概念和作用 (2)一、岗位评价的概念 (2)二、岗位评价的作用 (2)第二节岗位评价指标和评价标准 (2)一、岗位评价指标 (2)二、岗位评价标准 (2)第三节岗位评价方法 (2)一、序列法 (2)二、分类法 (2)三、评分法 (2)四、因素比较法 (2)公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求动身，确定了企业应该干什么和如何干。
然而，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和如何做，而不讨论谁去做。
岗位设计确实是要解决由谁做的问题。
它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。
本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，要紧内容安排如下：★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素养要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作讲明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系事是人为之，没有人，企业中的事也确实是空中楼阁。
在企业内部，人总是处于一定的岗位，因此，岗位设计也确实是研究人在企业中如何发挥作用的问题。
组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。
因此，岗位是企业所有事项最终的指向。
本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。
要紧内容如下：★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。
★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。
第一节岗位设计概述一、岗位和岗位研究的概念（一）岗位岗位是特定的组织中，在一定的时刻内，有职员承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。
职位一词，其含义与“岗位”差不多相同，专指一定组织中具有一定职责的职员的工作位置，它与职务的区不是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位置）。
只是，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事治理中。
而在我国企业人力资源治理中，更广泛使用的是岗位一词。
在一定时刻、空间内，岗位是企业给予每个职员所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。
或者讲，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个职员。
（二）岗位研究岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。
更确切的讲，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采纳科学的方法，通过系统的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等治理文件，并对岗位做出评价，为职员的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。
二、岗位研究的作用岗位研究是企业人力资源治理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源治理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中能够看出岗位研究的必要性和重要性。
（一）岗位研究与职员招聘和选任企业职员的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。
努力实现招收和选拔职职员作的科学化，关于加强企业职员队伍的组织建设、提高职员队伍的总体素养、保证企业生产任务的完成、推动企业的进展，具有十分重要的意义。
而岗位研究是企业职员招收、选拔、任用的差不多前提。
岗位研究所形成的人事治理文件，如工作讲明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的讲明和规定，这确实是人事治理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目和考核内容，幸免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
（二）岗位研究与企业定编定员岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定职员作有着十分紧密的联系。
所谓定编，确实是按照一定的程序，采纳科学的方法，从企业生产技术组织条件动身，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员白费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。
据有关统计资料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。
究其缘故，一个重要的方面确实是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量要求。
值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法差不多开始受到企业的重视。
（三）岗位研究与劳动定额劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采纳多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。
不管是从理论渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，依旧从其差不多功能来看，岗位分析、岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。
例如，企业劳动定额定员治理所采纳的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度的重要依据之一。
（四）岗位研究与岗位职务培训企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素养的在岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。
岗位职务培训作为企业职员培训的重要组成部分，除具有职员培训的一般特征外，还具有以下特点：（1）岗位职务培训具有专门强的针对性和有用性，其全然目的是为了关心职员获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高职员胜任本岗工作的能力。
因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求动身而加以规定。
（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。
（3）岗位职务培训的前提是岗位规范化。
岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。
岗位职务培训的上述三个特点讲明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。
（五）岗位研究与业绩考核职员的业绩考核是按照一定标准，采纳科学的方法，对企业职员的心理品质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审查。
业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心，分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以职员为对象，通过对职员的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来推断他们是否称职，并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。
尽管岗位研究与人事考核有许多不同点，但就事实上质而言，这两项活动体现了人力资源治理“因事择人，适才适所”的要求。
从人力资源治理工作程序上看，岗位研究是职员业绩考核的前提，它要为职员业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提供客观的依据。
（六）岗位研究与劳动酬劳岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。
企业职员劳动酬劳的高低要紧取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些差不多因素动身，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后，完成岗位分级等工作的。
这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动酬劳之间的协调和统一，使企业职员得到公平合理的工资。
实际上，许多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最全然最直接的目的，正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动酬劳之间的对应关系。
（七）岗位研究与劳动打算、经济核算岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动打算、核算成本提供了前提。
岗位研究完成以后，企业打算、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为企业劳动打算的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了打算的准确性和可行性。
（八）岗位研究与企业劳动生产率在调动企业职员生产的积极性、主动性和制造性，提高劳动效率方面，岗位研究具有重要的推动作用。
由于岗位研究能够从全然上保证同工同酬，使职员明确自己的职责以及今后努力的方向，他们必定会在生产中明确目标，服从领导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提高。
（九）岗位研究与企业劳动组织岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生产过程尽可能均衡、协调地进行。
实现劳动力与生产要素配置的合理化、科学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。
（十）岗位研究与现代企业制度现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、治理科学”等传统企业所不具备的一些特点外，依旧由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。