基于关键链的项目进度管理方法研究

基于关键链的项目进度管理方法研究

发表时间：2010-01-04T11:28:13.640Z 来源：《价值工程》2009年第12期供稿作者：张宇朱方伟

[导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。

张宇 Zhang Yu；朱方伟 Zhu Fangwei

（大连理工大学管理学院，大连 116024）

（School ｏｆ Management，Dalian University of Technology，Dalina 116024，China）

摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。

Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process.

关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置

Key words: critical chain；project process management；project scheduling；project control；buffer zone setting

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2009）12-0086-04

0 引言

关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。

1 关键链理论的基本思想

关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。

1.1 约束理论

TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促进了关键链方法的产生和发展[3]。

1.2 关键链项目进度管理的思想

项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这些问题产生于以下三方面原因。

1.2.1 “学生综合症”

有人总是等到最后一刻才开始努力，这种现象称为“学生综合症”，就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中，项目组成员思想松懈，工作效率低下，那么项目或任务的延期将不可避免。

1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect)

多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务，每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下，上述任务通常以轮换形式执行，那么每个任务周期将延长一倍。可见，项目的多任务效应将直接导致项目延误。

1.2.3 工期变动效应的不对称性

在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务，D为A、B、C的紧后任务，A、B、C的任务周期为5天，D的任务周期为10天。通常，该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成，从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考，如果A、B、C能够提前2天完成，那么整个项目周期是否就变成了13天呢？事实上，答案是否定的。分析如下：首先，如果项目组成员提前完成了任务，他不会因此而得到奖励，反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少，显然这对他没有好处，因此他不会愿意提前完工的。另外，即使A、B、C能够提前完成，但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始，所以项目就无法提前完成[3]。

为克服项目实施过程中会出现的三种行为，Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束，即项目缓冲区，输入缓冲区和资源缓冲区。

①项目缓冲区。在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关，因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性，知道自己有充足的时间，开始时不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时