采购成本控制：控制管理策略方法

采购成本控制管理策略方法

一、联合采购策略

联合采购策略就是汇集同行业的需求向同一供应商订购。联合采购数量庞大，价格特别优惠；各企业也因为与同行业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换信息，提高采购绩效。不过联合采购由于参与的企业太多，作业手续复杂，对于数量分配及到货时间时常引起争端。供应商也可能利用联合采购，进行“联合垄断”，操纵供应数量及市场价格。

采购的主要模式有：

1．区的中小企业组成的联合采购。

2．由某供应商牵头组织的联合采购。

3．某协会组织组织的联合采购。

联合采购管理-削减成本的新方法

在全球性通货膨胀的环境下，中国的企业必然面临输入型通货膨胀风险，其次，国内工资水平的上涨，经济发展到一定的阶段，劳动生产率不断提高，工资上涨是必然的。

在成本不断上升的情况下，企业如何确保股东的投资回报？

2008年4月，我在清华大学的一次学术演讲中，我说：“把成本的削减作为企业的重点,可能是一个错误的做法”。这个观点立即引起了关注，似乎否定了企业在成本管理上的努力。

我坚持认为：不管是什么企业,只有两种典型的产品.分别是:实用型产品和创新型产品.典型的实用型产品往往是同质化竞争,而典型的创新型产品则是差异化竞争.典型的实用型产品包括，往往是我们从各式各样的渠道，所购买的日常用品，他们满足基本需求，而且因为基本需求，随时间的变化不大，这些产品的生命周期很长，越来越多的人进入这个行业，同质化的竞争不可避免，激烈的必然导致盈利率低。然而创新型则面临着完全相反的特点.由于靠创新的新来吸引人,差异化的竞争往往容易获得高盈利率.

1、创新型产品的成本对营业额的影响很小。产品主要的竞争优势不靠成本领先，而是创新的新，所带来的差异化。所以应该在产品和服务的创新上进行投入。保证创新，而不是把企业的管理重点放在成本削减上。尽管成本削减可以带来利润，但是与产品和服务的创新所获得的利润相比，削减成本也确实对利润贡献太小。所以把注重成本的削减作为企业的管理重点,往往是一个盲目的决定.

2、实用型产品的成本对营业额的影响很大。产品主要的竞争优势靠成本领先，同质化的竞争导致企业必须成本领先，否则就得失去客户。因而企业应该把注重成本削减作为企业的管理重点。

相当多的中国企业，所生产的都是实用型产品，通过降低生产成本并实现经营的规模化，保证产品在价格上的竞争力，是企业迎接挑战的重要策略。

综上所述，通货膨胀时期，创新型产品对成本的关注程度相对不紧迫。而，实用型产品成本，则是决定企业生死的问题。

由于实用型产品中的采购成本占营业额比率大，因此，采购管理成为企业全面控制成本，提高利润，确保生存的重要工作。国际大型企业在纷纷通过整合供应商资源，建立或联合建立采购平台。福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint已经成为电子商务平台的成功典范。

有研究表明，越是生产实用型产品的企业采购成本占企业总开支的比重就越大（超过70%），而采用传统的采购解决方案和管理技术，可以降低采购成本达5%到15%。采用早期成本策划的解决方案，也仅仅15-30%。著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，如果它按传统方式竭力控制成本，也只能省出22亿美元，利用早期策划的采购方式，则能节省180亿美元，节约成本20%，增加毛利150%，但是这些做法早在20年前，就已经广泛运用了。

我曾在日本国际跨国公司负责领导“早期采购成本策划”方面的工作，作为成本策划专家，我对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业”方面，有深刻的体会。

从传统的成本降低方法，到先进的早期成本策划运用，作为采购成本专家，我面临一个问题：“成本削减方法，江郎才尽”。

正当我在成本削减方面的非常困惑的时候，2008年4月传言已久的美国第三大航空公司达美航空公司与第五大航空公司西北航空公司的并购案终于诞生，合并后的公司将成为世界上最大的航空公司。为了应对飙升的燃油价格和日益疲软的经济，航空业进行了新一轮的并购整合。并购的目的是什么？

就是降低成本，提高利润。

我为此受到启发，并购可以使成本削减，包括采购成本，但是，不一定并购也一样可以降低成本。那就是：联合采购

汽车行业联合采购平台Covisint就是联合采购的成功典范，已经在全球得到成功的利用，这个基于Commerce One MarketSite 的汽车配件市场，为包括采购商和供应商的所有用户，提供共赢的增值服务，现已有克莱斯勒，福特，通用汽车，尼桑，雷诺等公司加盟，拥有丰富的供应商资源。

成立不久的Covisint已经利用其招标服务项目成功进行了几十次网络招标。早在2001年6月戴姆勒.克莱斯勒公司成功通过Covisint进行了迄今为止最大的网络招标，交易额高达30亿欧元。

Covisint采购平台体现了一个新型的供需关系，密切了供需双方的合作关系他们不再层层分列，相互隔离，而是密切相关共同围绕着整个供需环节中的产品开发，采购，生产流程，协同合作。

我想在文章的最后得出结论：

越是创新型产品的企业，在联合采购方面10年内不会有根本的进展，或者永远不会；越是实用型产品的企业，迫于成本压力，除了采用企业并购之外，采用联合采购也许是削减成本超过20%的新方法。但是需要一个有效的电子商务采购平台。如果拥有一个合适的电子采购平台，立即就可以实施。

也许没有永远的创新型产品，最终可能走向实用型，因此，尽早运用新的成本削减利器：联合采购，是百利而无一害的。

二、阳光采购策略

所谓阳光采购，就是把物料采购的各个环节按一定的制度和运行，有效地避免采购员的腐败，从而降低采购成本。采购中败行为不仅侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高，而且对整个文化会造成破坏性的影响。采购员在谈判中无原则地接受合外私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。所业必须实行阳光采购策略以降低采购成本。

三、国外采购策略

国外采购策略最大的作用是能有效地降低采购成本，采购到价廉、独具特色的物料，从而使采购成本大幅下降。

四、外包采购策略

外包采购策略作为一种采购成本控制的策略，主要是针对那小企业，由于它们的采购数量小，采购价格优势不明显，因而把自己的采购业务外包给那些采购能力强的中间商或企业的机构，自己则把主要精力放在生产经营上。这也能大幅度地采购成本，最明显的是省了采购人员的薪金及采购部门的大开销。

五、买方市场采购策略

在买方市场条件下，由于供应商多，物料供过于求，采购一方余地大，处于优势地位，这时可以采取以下采购策略：

1．在物料价格波动较大的情况下，采取多次、少量的采购策略。

2．在物料价格相对稳定的情况下，采取货比三家、择优（质优价低）而取的采购策略。

六、卖方市场采购策略

在卖方市场条件下，产品或服务一般具有自然垄断或技术垄断性质，这时可以采取以下采购策略：

1．根据生产季节特点，采取旺季少购、淡季多购的策略，利用季节差价，控制采购成本。

2．与供应商结成较为紧密的伙伴关系，订立长期采购合同，从而获得价格优惠，降低采购成本。

七、及时采购策略

及时采购策略是及时生产(JIT)在采购中的具体运用。JIT采购是指只在需要的时候，按照需要的品质和数量，订购企业所需要的物料。JIT采购是设置了一个最高标准，一种极限目标，即物料的库存为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即：降低物料库存——暴露物料采购问题——采取措施解决问题——降低物料库存。

八、网上采购策略

网上采购最大的益处是能大幅度降低采购成本。网上采购策略就是利用因特网的形式进行的采购活动。

网上采购策略最主要的两种方式是：

1.网上招标、网上采购；

2.网上招标、网下采购。