从华润看企业的多元化经营

从华润看企业的多元化经营

摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。

关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理；

多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。

华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。

企业实现多元化经营战略的动因。

众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。下面就华润集团的多元化原因进行分析。

（一）外部动因

1.改革开放的经济环境。随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。所以多元化发展成为华润集团的一个选择。

2.外商投资制度不完善。华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与

各级地方政府打交道，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高交易成本所吓退。华润在收购中国本土企业时，受到国外资本的压力较小，使得企业在多行业的并购成为可能。

3.复杂的消费需求。如今的消费需求呈多层次、多样化、个性化，目前华润业务组合中，既有电力、水泥、燃气等资源控制类产业，又有零售、啤酒、医药、金融、地产等终端消费驱动型产业，业务组合使华润能够灵活应对经济环境变化，2008年全球金融危机袭来，许多专业化公司业绩大幅倒退。华润当年仍维持了营业额、经营利润增长26%和1%的业绩。[1]

4.国内市场与相关机构。

（1）各级政府。中国的地方各级政府，从保护国内产业的角度出发，不愿让外资大举进入，而华润作为国企，很好的利用了各地政府的地方保护。

（2）企业机构。对于国内其他资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。所以面对同行业的收购压力，华润小的很多。

（3）国内市场。在华润发展初期，也是中国市场行业市场集中度差，缺少行业领导者之际。在此基础上，华润可以在没有统一市场标准情况下，进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。

5.美国GE公司的发展借鉴。美国的GE公司，从最初85%集中在制造业，到后来50% 的金融业、25% 的制造业与 25%的服务业的业务组合。期间一系列的“疯狂并购”，也使得GE的销售收入从1980的 250 亿美元增至目前的 1250 亿美元[2]，这种看似与华润发展相似的路径中，无形中为华润提供了丰富的管理、发展经验，使之在某种层面上成为了“中国的GE”。

（二）内部动因

1.充足的富裕资源。截至2012年末，华润总资产达9393亿港元，实现销售收入4046亿港元，此外华润在香港拥有5家上市公司，和在内地拥有6家上市公司每年通过其股票增发亦可筹资 80 亿～100 亿元——如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得华润在内地的投资与其他企业完全不同，尤其可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提

1宋林. 从成功迈向卓越--华润的多元化发展之路[J]国企2012(11)

2 涂东晓. 华润的多元化之路[J]新财经2004(09)

供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。

2.政府资源。华润集团在政府资源上所拥有的优势，使得其在并购国内企业时候发挥了巨大的作用。据统计，在香华润香港的管理层中有 500人是曾在内地工作过的，并且大多数都有着政府官员的经历，例如其原董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长。这种与政府千丝万缕的联系，使华润在并购内地的国有企业时不仅易于掌握这些企业的真实状况，也能够顺利理顺与当地政府的各种利益关系，从而大大降低并购成本。

多元化带来的困难和挑战。

多元化是一把“双刃剑”，一方面通过多元化经营，可以分散经营风险，在某个行业发展遇阻时，其他业务可以支撑企业持续发展，并通过多种业务的组合和互补，充分发挥协同效应和规模效应，避免市场环境变动给企业带来巨大影响。另一方面，因为多元化导致的惨痛失败也不乏其例，因为企业管控不当，在不适合的时机做了不适合的业务，不能及时调整策略，或者过度膨胀脱离了企业实际，导致管控无力，资金断链等问题层出不穷。[3]

1.集团战略目标模糊。华润集团在90年代初中期，通过不断的并购，拥有了种类繁杂的子公司，这些子公司业务分部广、产业跨度大、业务关联度低使得华润陷入了“产业整合”困境。所以在很长一段时间内，对于华润该走什么样的发展道路，集团内部意见不一致，被外界普遍认为“战略不清”。

2.财务管理乏力。随着规模的扩张，集团财务管理分散，子公司财务失真、投资和担保易失控，虽然在总集团内部，实行了严格的财务管理制度，单很多旗下二级子公司不能很好的遵守规定，这在很大程度上对华润集团造成了损失。

3.企业架构紊乱无序。华润在短时间内快速扩张，使得企业数目繁多，业务庞大，较差经营严重。整个组织有众多的二级公司、三级公司，机构层次重叠严重。而且在国企未改革前，企业内部架构僵化，缺乏活力。[4]

华润集团的多元化管理

多年来华润集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措，在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式——6S管理体系。主要

3曹小荣. 多元化的现实难题与挑战[J]施工企业管理2013(03)

4白万纲. 华润：母子公司纵横掌控[J]上海国资2007(04)