从华润看企业的多元化经营
华润集团多元化分析
Thank you….
华润公司简介
华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股
企业集团。其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948 年更名为华润公司。1983年，华润将所管理的下属机构经重 组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团） 有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一 系列实业化投资，推劢企业逐步发展成为在香港和内地颇具影 响 力的、以实业化为核心的企业集团。 华润从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消 费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。华 润集团下设7大战略业务单元、旗下共有21家一 级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、 华润微电子、华润燃气和华润水泥，是以实业化为核心的企业 集团，为全球500强企业之一。
多元化案例分析
——华润（集团）有限公司多元化
多元化战略分类及定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业 同时经营两种以上基本经济用途丌同的产 品或服务的一种发展战略。它是相对企业 与业化经营而言的，可分为相关多元化战 略和非相关多元化战略。 相关多元化战略：企业进入不现有业务 在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 非相关多元化战略：公司增加不现有的 产品或服务、技术或市场都没有直接或间 接联系的丌大相同的新产品或服务。
华润多元化存在的问题
（1）只通过并购和资本运作，华润扩张不容易，也依 然没有避免多元化公司可能出现的整合困境。整合中 的冲突、混乱与效益低下，在现实中将华润多元化的 潜在收益抵消殆尽。 （2）华润采取的是多元化管理模式，与经营的需要形 成了冲突。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域 分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理 复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别 中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。 “产业整合”更是无从谈起。 （3）华润实行产业多元化后，在财务管理上具有尤为 突出的问题，出现了资金管理分散、子公司的财务信 息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失 控等问题。 主要问题：管理资源稀缺。要用何种适用于多元化企 业的管理手段，克服眼前的整合困境，从而最大程度 地获取多元化带来的诸多收益。
《华润宁高宁解说多元化》
华润宁高宁：●华润从不承认资本运营的概念，银团投资者关心的，必然是你的实业。
●华润在啤酒累计投资已经达到35亿，在内地的总投资已经达到120亿，在国际资本市场融资的数字远远不止这些。
●华润旗下有3个香港联交所上市公司：华润创业（最大，有270亿资产，华润啤酒归属旗下目前已经有70多亿资产）——华润励志—华润置地。
●华润的实业每年为华润带来丰厚的利润，以华润创业为例，每年14-15亿港币的净利润，啤酒占10%，在港的收租业有4亿多元的利润，五丰行每年有上百亿元的业务收入，供应香港的石化产品经销，每年可以带来3-4亿的利润，而拥有100万纱锭的纺织每年有70多亿的营业额。
整个集团的资产负债率在11%左右，相当低，其净现金状态反映在华润的总资产中，就是近170亿，占25%左右。
现在集团没有任何资金压力，相反资本市场觉得我们太慢，嫌我们手里的资金太多。
●收购的进程会带来业绩起伏，啤酒在布局十年会彻底好起来。
一般新收购企业用2-3年扭亏为盈，收购时，他们都是彻头彻尾亏损的。
去年我们给股东的回报低于10%，主要就是在去年在啤酒行和连续收购了几家啤酒厂，抵消了部分利润。
在啤酒行业作到10%以上的回报已经是可以的。
●反对分拆，IBM、HP、GE都不分拆。
分拆是短视的。
●当前内地资本与外汇市场都不开放，影响了外资进入。
●华润多元化的章法：最开始是做外贸的；目前是一个多元化的控股公司，因为目前华润的资产基础不可能只做一项生意。
也不能突然期望它变成主业非常分明的公司，目前华润涉足的行业有：（1）分销与零售（啤酒可以视为零售与分销供应链中的产品）；（2）地产，2块，一是收租业，30万平方米收租物业，每年有100多亿营业额，二是房地产开发，与万科有合作。
（3）工业生产与集成电路，主要是生产空调压缩机和IC芯片。
（4）其他投资：保险酒店电力电信等，共同特点是：管理难度低，收入稳定，相对风险小。
将其看作资金管理业务看待。
比如，收购电厂参股华能。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。
本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。
在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。
为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。
本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。
华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。
通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。
传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。
通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。
在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。
通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。
华润与复星的多元化路径研究
同为多元化企业，华润集团、复星集团有诸多相似之处：学习“和黄”，未来母公司的进化形态趋近PE，部分的行业配置趋同。
但是，两者又各自有着个性鲜明的“标签”：一家为央企中践行多元化运作的代表，一家则是草根创业，缔造了内地最大的综合类民营企业。
复星集团董事长郭广昌曾向李嘉诚请教，如何管理综合类企业？当时李的回答是，“第一是行业要选对，自己对行业要了解；第二是最好的人帮你做；第三是要有好的管理体制”。
此外，两家都对金融行业表示了浓厚的兴趣，希望达到某种程度的“产融结合”，并且各有一定的资产配置，只是未成气候，侧重的业务领域也比较相近。
华润看中零售业务，而复星则看中“财富管理市场”。
二、母子公司股权关系在处理与子公司的股权结构方面，宋林直言，华润坚持的一个原则就是“控股”。
华润旗下多数上市公司都由华润集团或其下属子公司绝对控股，即使非绝对控股，诸如万科(000002,股吧)（000002.SZ）、东阿阿胶(000423,股吧)（000423.SZ）这类资产，华润也是单一最大股东。
对此，宋林认为，华润与和黄的区别在于，和黄参股了大量业务，不过，审视和黄与其主要附属公司的股权关系，在港口、电讯、零售、基建与地产等领域的附属公司亦为绝对控股。
除了核心资产南钢联、复地（02337.HK）、复星医药(600196,股吧)（600196.SH）之外，复星并非其旗下相当一部分重要资产的实际控制人，而是仅仅充当财务投资人的角色，比如医药流通领域整合平台国药控股（01099.HK），复星就仅仅是第二大股东，其对钢铁板块的重要组成部分建龙钢铁也仅持有30%的股权。
2008年以来，包括分众传媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同济堂（TCM.NYSE）等多宗投资，复星的意图仅仅是分享企业的价值成长，而不谋求实际控制。
从股权关系出发，相比之下，华润对于旗下资产支配能力更强，在资产板块之间实施重组或加强协同性的运作空间更大（宋林即有将其实业的消费群与未来金融业务进行对接的构思），同时也直接影响到了其管控模式。
focuses on as its research subject
focuses on as its research subject华润是一家在中国具有重要影响力的多元化企业集团，其业务涵盖了多个领域，包括房地产、零售、能源、医药等。
以下是一些关于华润发展的洞见：1. 多元化战略：华润的多元化战略是其成功的关键之一。
通过将业务拓展到不同的领域，华润能够降低单一业务的风险，实现资源的优化配置，同时满足不同客户的需求。
2. 品牌建设：华润注重品牌建设，通过不断提升产品和服务的质量，树立了良好的品牌形象。
这有助于提高客户的忠诚度，增强企业的市场竞争力。
3. 创新能力：华润鼓励创新，不断投入资源进行研发和技术创新。
这使得华润能够在市场上推出具有竞争力的产品和服务，满足客户不断变化的需求。
4. 国际化发展：华润积极拓展国际市场，通过收购和合作等方式，在全球范围内扩大业务版图。
这有助于华润获取新的市场机会，提高企业的国际竞争力。
5. 社会责任：华润重视社会责任，积极参与公益事业。
这不仅有助于提升企业的形象，还能够增强员工的凝聚力和社会认同感。
总之，华润的发展离不开其多元化战略、品牌建设、创新能力、国际化发展和社会责任等方面的努力。
这些因素相互作用，共同推动了华润的持续发展。
FOCUSes on As Its Research SubjectThe focus of the research subject is the impact of华润's development on the Chinese economy and society.华润 is a large多元化企业 group in China, covering many fields such as real estate, retail, energy, and medicine. Its development has an important impact on China's economy and society. This research subject will focus on analyzing the following aspects:1. Economic contribution: Analyze华润's contribution to China's GDP, employment, tax revenue, and other aspects.2. Industrial influence: Explore华润's influence on related industries, such as promoting industrial upgrading, technological innovation, and industrial chain development.3. Social responsibility: Investigate华润's履行 of social responsibilities, such as environmental protection, charity, and community development.4. Corporate governance: Analyze华润's corporate governance structure, management model, and risk management.5. Internationalization strategy: Explore华润's internationalization process and its impact on China's foreign trade and international competitiveness.Through this research, we can better understand the role and influence of华润's development in China's economy and society, and provide reference and inspiration for other enterprises.。
华润 业务策略
华润业务策略华润业务策略华润集团是中国大型综合性企业集团之一，拥有多元化的业务领域，从制造业到零售业，从房地产到基础设施建设，其业务范围广泛且多样化。
华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力，实现可持续发展。
本文将从几个方面介绍华润的业务策略。
一、多元化发展华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。
作为一家大型企业集团，华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。
通过在多个行业中的投资和运营，华润能够在不同的市场中分散风险，实现利润最大化。
同时，多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求，提供更多元化的产品和服务。
二、创新驱动创新是华润业务策略的核心。
华润一直致力于技术创新和业务模式创新，通过引入新技术、新产品和新服务，不断提升企业的竞争力。
华润积极推动科技与商业的融合，加强与高校和科研机构的合作，不断探索新的商业模式，推动产业升级和转型发展。
三、可持续发展可持续发展是华润的长远发展目标。
华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济发展与环境保护的双赢。
华润通过节能减排、资源循环利用等措施，积极推动绿色发展。
同时，华润也注重员工的培训和发展，关注社会公益事业，为社会做出贡献。
四、市场拓展华润致力于拓展国内外市场，不断寻找新的业务增长点。
在国内市场，华润通过加大品牌建设和渠道拓展，提升市场份额。
在国际市场，华润积极参与全球竞争，通过并购和合作的方式，进一步扩大市场规模。
华润不断寻找全球化发展的机会，推动中国企业走出去。
五、协同发展华润注重与合作伙伴的协同发展，通过合作共赢的方式实现共同发展。
华润与各界建立了广泛的合作关系，通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作，实现资源共享、优势互补，提升整体竞争力。
华润通过合作共赢，实现了业务的快速发展和持续增长。
华润集团作为中国大型综合性企业集团，凭借多元化的业务发展，创新驱动的战略，可持续发展的理念，市场拓展的能力以及协同发展的合作模式，不断推动企业的发展和转型升级。
华润财务模式分析报告(3篇)
第1篇一、引言华润集团（以下简称“华润”）作为中国领先的国有企业之一，业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块，业务遍及全球。
华润集团自成立以来，始终坚持“追求卓越，稳健经营”的理念，不断优化财务模式，以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析，旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面：1. 资本结构优化：华润通过优化资本结构，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升：华润通过精细化管理，严格控制成本，提升运营效率。
3. 风险管理：华润建立健全风险管理体系，对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制：华润建立科学合理的业绩考核体系，激励员工积极进取。
5. 投资与并购：华润通过投资与并购，不断拓展业务领域，优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合：华润集团在资本结构上，既注重债务融资，也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例，降低财务风险，提高资本使用效率。
2. 优化债务结构：华润通过发行企业债券、银行贷款等方式，优化债务结构，降低融资成本。
3. 加强现金流管理：华润通过加强现金流管理，确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理：华润集团实施精细化成本管理，对各项成本进行严格控制，降低成本支出。
2. 提升运营效率：华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施，提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理：华润通过加强供应链管理，降低采购成本，提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系：华润建立健全风险管理体系，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险：华润通过多元化经营、分散投资等方式，降低市场风险。
3. 信用风险：华润通过加强信用风险管理，降低客户信用风险。
4. 操作风险：华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式，降低操作风险。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
华润--多元化企业的信息化
多元化企业的信息化曾几何时，所谓的“多元化折让（conglomerate discount）”使不少人对多元化企业投去疑虑的目光，然而近年来一系列国际权威调查发现在基业长青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影。
孰是孰非？究其根源，多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。
一、借力信息化作为多元化企业，华润集团能否走出“多元化陷阱”，迈向基业长青，华润人从来没有停止过自己的探索和思考，外界关注者也在探询着答案。
经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三，第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。
由于文化的影响，上述三要素中，缺乏强有力的管理执行系统是东方多元化企业的普遍软肋。
这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。
细细想来，制度从不缺少，平台却常被忽略。
以GE为例，其管理模式经常为人乐道，但支撑平台却鲜为人知。
其实早在推行著名的电子商务战略之前，GE已开始专注自身内部管理的信息化。
它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，利用北美与欧洲的时差，GE进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金协同效应可见一斑；系统还每天向总部提供及时准确的财务业绩及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式；借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I），进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II），制定更加精确的下一年财务预算。
华润：多元化之路(一)
华润：多元化之路(一)当一家企业在收益与成本之间进行权衡后，发现多元化带来的机会或许大于暗藏的风险，那么，这样的选择将意味着什么、多元化的发展道路将会怎样？一个活生生的实例是华润集团。
经历了这种选择之后，华润集团现在正在这条多元化发展的道路上苦苦跋涉。
事实证明，尽管华润具有其他中国企业难以复制的并购优势，能以较低的成本获取大量的并购资源，并且理论上对这些公司稍加改造与整合便有望使其业绩得以明显的提升，但是，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益抵消殆尽。
华润集团在多元化道路上面临的主要问题是：要用何种适用于多元化企业的管理手段，克服眼前的整合困境，从而最大程度地获取多元化带来的诸多收益。
多元化抉择事出有因任何企业的发展战略，即使并不总是正确，却都建立在其既有优势基础上，而这一点在华润身上体现得尤其突出。
曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界的华润集团，作为中国计划经济时代的产物，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。
在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。
不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。
多元化发展成为华润集团的一个选择。
对于华润集团，由于背景特殊，具有国内并购活动中其他企业难以企及的优势，于是通过并购活动展开多元化发展成为了华润进一步发展的道路。
华润的并购优势集中体现于资金实力与政府资源两个方面。
从资金实力来看，华润集团现有资产600亿元，每年产生利润近40亿元，手中握有170亿元的现金，可支配金额达300亿元，此外每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿元——如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得华润在内地的投资与其他企业完全不同，它可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。
华润集团的财务管理探索
华润集团的财务管理探索作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。
一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
华润管控模式解决多元化扩张-喻春林
华润母子公司管控模式怎样解决多元化扩张？2006年01月13日产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/喻春林作者系华润香港集团，集团人力资源总监、6S体系+BSC项目小组副组长宁高宁的26只猫和一只虎宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。
华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。
并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
实现由贸易为主向多元化发展的转变。
但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。
在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。
除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
多元化扩张的循环图不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。
一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。
说穿了，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题，所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧，一个对多元化能够进行制度化管理的企业，其制度相对于专业化的公司，它就是一种竞争力。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的经验与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种注重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）清扫清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。
华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从华润看企业的多元化经营
摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。
关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理；
多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。
多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。
华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。
在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。
随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。
如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。
企业实现多元化经营战略的动因。
众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。
宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。
下面就华润集团的多元化原因进行分析。
（一）外部动因
1.改革开放的经济环境。
随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。
所以多元化发展成为华润集团的一个选择。
2.外商投资制度不完善。
华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与
各级地方政府打交道，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高交易成本所吓退。
华润在收购中国本土企业时，受到国外资本的压力较小，使得企业在多行业的并购成为可能。
3.复杂的消费需求。
如今的消费需求呈多层次、多样化、个性化，目前华润业务组合中，既有电力、水泥、燃气等资源控制类产业，又有零售、啤酒、医药、金融、地产等终端消费驱动型产业，业务组合使华润能够灵活应对经济环境变化，2008年全球金融危机袭来，许多专业化公司业绩大幅倒退。
华润当年仍维持了营业额、经营利润增长26%和1%的业绩。
[1]
4.国内市场与相关机构。
（1）各级政府。
中国的地方各级政府，从保护国内产业的角度出发，不愿让外资大举进入，而华润作为国企，很好的利用了各地政府的地方保护。
（2）企业机构。
对于国内其他资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。
所以面对同行业的收购压力，华润小的很多。
（3）国内市场。
在华润发展初期，也是中国市场行业市场集中度差，缺少行业领导者之际。
在此基础上，华润可以在没有统一市场标准情况下，进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。
5.美国GE公司的发展借鉴。
美国的GE公司，从最初85%集中在制造业，到后来50% 的金融业、25% 的制造业与 25%的服务业的业务组合。
期间一系列的“疯狂并购”，也使得GE的销售收入从1980的 250 亿美元增至目前的 1250 亿美元[2]，这种看似与华润发展相似的路径中，无形中为华润提供了丰富的管理、发展经验，使之在某种层面上成为了“中国的GE”。
（二）内部动因
1.充足的富裕资源。
截至2012年末，华润总资产达9393亿港元，实现销售收入4046亿港元，此外华润在香港拥有5家上市公司，和在内地拥有6家上市公司每年通过其股票增发亦可筹资 80 亿～100 亿元——如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得华润在内地的投资与其他企业完全不同，尤其可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提
1宋林. 从成功迈向卓越--华润的多元化发展之路[J]国企2012(11)
2 涂东晓. 华润的多元化之路[J]新财经2004(09)
供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。
2.政府资源。
华润集团在政府资源上所拥有的优势，使得其在并购国内企业时候发挥了巨大的作用。
据统计，在香华润香港的管理层中有 500人是曾在内地工作过的，并且大多数都有着政府官员的经历，例如其原董事长陈新华就曾担任过对外经济贸易部副部长。
这种与政府千丝万缕的联系，使华润在并购内地的国有企业时不仅易于掌握这些企业的真实状况，也能够顺利理顺与当地政府的各种利益关系，从而大大降低并购成本。
多元化带来的困难和挑战。
多元化是一把“双刃剑”，一方面通过多元化经营，可以分散经营风险，在某个行业发展遇阻时，其他业务可以支撑企业持续发展，并通过多种业务的组合和互补，充分发挥协同效应和规模效应，避免市场环境变动给企业带来巨大影响。
另一方面，因为多元化导致的惨痛失败也不乏其例，因为企业管控不当，在不适合的时机做了不适合的业务，不能及时调整策略，或者过度膨胀脱离了企业实际，导致管控无力，资金断链等问题层出不穷。
[3]
1.集团战略目标模糊。
华润集团在90年代初中期，通过不断的并购，拥有了种类繁杂的子公司，这些子公司业务分部广、产业跨度大、业务关联度低使得华润陷入了“产业整合”困境。
所以在很长一段时间内，对于华润该走什么样的发展道路，集团内部意见不一致，被外界普遍认为“战略不清”。
2.财务管理乏力。
随着规模的扩张，集团财务管理分散，子公司财务失真、投资和担保易失控，虽然在总集团内部，实行了严格的财务管理制度，单很多旗下二级子公司不能很好的遵守规定，这在很大程度上对华润集团造成了损失。
3.企业架构紊乱无序。
华润在短时间内快速扩张，使得企业数目繁多，业务庞大，较差经营严重。
整个组织有众多的二级公司、三级公司，机构层次重叠严重。
而且在国企未改革前，企业内部架构僵化，缺乏活力。
[4]
华润集团的多元化管理
多年来华润集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措，在管理上创新性地探索出一套管理多元化集团企业的系统模式——6S管理体系。
主要
3曹小荣. 多元化的现实难题与挑战[J]施工企业管理2013(03)
4白万纲. 华润：母子公司纵横掌控[J]上海国资2007(04)
体现在：业务战略体系、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评估、经理人考核。
华润集团创新的6S管理体系成为了集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。
6S管理体系已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。
[5]
参考文献：
[] 宋林. 从成功迈向卓越--华润的多元化发展之路[J].国企2012(11)
[2] 涂东晓. 华润的多元化之路[J]新财经. 2004(09)
[3] 曹小荣. 多元化的现实难题与挑战[J]施工企业管理. 2013(03)
[4] 白万纲. 华润：母子公司纵横掌控[J]上海国资.2007(04)
[5] 华润的发展历程与独创的管理模式 [J] 中国经贸.2008(01)
5华润的发展历程与独创的管理模式[J] 中国经贸2008(01)。