华为平衡记分卡指标设计说明书.
一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例
组织氛围营造
内容展示
述职参考模板
1.不足与成绩
2.环境与竞争对手分析
3.KPI完成情况与承诺（财务）
4.策略与实施（内部过程）
5.内外部客户满意度（客户）
6.组织学习与成长（学习与成长）
7.预算
8.意见反馈
3. 蕴含因果逻辑：苹果树
土壤
员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）
树干
内部运营的能力（树干输送营养）
枝繁叶茂
客户受益
结苹果
财务结果
总结：想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。
用客户的眼光来看待企业经营活动
客户指标划分五种类别
市场占有率
公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率
获利率
客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功
赢得客户
怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长
4. 开发流程
典型的项目实施步骤
定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅
从指标与战略挂钩开始
我们的未来愿景是什么？
愿景宣言
1.战略业务单位定义
2.使命宣言
3.愿景宣言
如果我们的愿景胜人一筹，我们怎样才能卓尔不群？
3. 员工对公司不认可（没有达成共识）
4. 简单当做考核工具
5. 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件
改进建议
1. 将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与
2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
平衡记分卡设计
平衡记分卡设计平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
[1]均衡记分卡就是一种革命性的评估和管理体系，均衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、自学与蜕变面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
均衡记分卡建议企业将历史使命和策略演绎为具体内容的与客户有关的目标和要点。
企业应当以目标顾客和目标市场为导向，应著眼于与否满足用户核心顾客市场需求，而不是企图满足用户所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面践行准确的目标，然后将这些目标细化为具体内容的指标。
客户面指标来衡量的主要内容：市场份额、老客户说服率为、崭新客户赢得率为、顾客满意度、从客户处赢得的利润率。
三、内部营运面创建均衡记分卡的顺序，通常就是在先制订财务和客户方面的目标与指标后，才制订企业内部流程面的目标与指标，这个顺序并使企业能把握住重点，专心来衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核需以对客户满意度和同时实现财务目标影响最小的业务流程为核心。
内部运营指标既包含短期的现有业务的提升，又牵涉长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标牵涉企业的改进/技术创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面自学与蜕变的目标为其他三个方面的宏伟目标提供更多了基础架构，就是诱惑上述记分卡三个方面赢得卓越成果的动力。
平衡记分卡设计
平衡记分卡设计平衡记分卡设计平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
[1]平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡(balancedscorecard)
4 平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。
在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。
组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。
因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。
适用场合对于高级管理层：•制定组织的任务和战略时；•在组织中交流任务和战略时；•为实现组织目标，计划项目时；•之后，定期回顾组织绩效时。
对于组织中的每个成员：•仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；•计划改进重点时；•评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；•建立改进目标，计划如何达到时；•计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。
实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。
对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。
2考虑衡量组织绩效的四个方面：•顾客•企业内部•创新与学习•财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。
3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。
4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。
在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。
2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。
3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。
组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。
针对每个行动，识别哪个衡量指标能够指导行动的成功。
5在衡量指标的改进中建立里程碑，包括何时到达这个里程碑以及量化目标。
6定期复审计分卡，根据需要调整行动、里程碑、目标或者衡量标准或战略。
产品研发部平衡计分卡
4
完善80W AC恒流源
6
完善物联网路灯管理系 统
4
ATP控制器
3月份能通过批量投产 前的验收，配合销售 部形成100万元以上销 售 5月底能通过小批量投 产前的验收，10月底 能通过第二版的验收 。全年共开发两个实 验点 3月份第一周能通过批 量投产前的验收。配 合销售部完成100万元 以上销售
客户层 面(15 分)
3
批量投产后的产品更改
<=2次
每款产品更改多于3次,每次扣0.5分
2
ISO9000体系内审的数量 >=10次 和文件修改数量 售后支持和产品研发信 息获取
（春节所在月不参与）每月至少内审1 完善三大系列产品标准，按照设计进度及时跟进文档编写 次，梳理一个文件，季度检查，缺一 存档工作。关注质量体系规章制度，及时更新和编写相关 次内审扣0.1分（以内审报告为准）， 的技术文件 缺1个文件扣0.1分
分值 设置
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
指标项
目标值
考核方法
行动方案 LED电源测试仪（5万）60M示波器1台（7000泰克）400V20A 高压电源（1万）100V20A高压电源（3000）台式电脑2-4台 （6000-1.2万）办公桌椅2-4张（4000-8000）12V 60AH蓄 电池2只（1200） 40000/项目*5=20万，主要元器件保持一致性，设计时选择 容易买到的批量性材料(含磨具费用)。
财务层 面(20 分)
10
每款新产品的项目总 经费<=3万
每超过1000元扣0.2分，每节省1000 元，加0.2分,最多加分2分
6
单款产品PCB样板次数 每超1次扣0.4分 <=4
对方案进行充分的技术可行性论证，加强PCB作图培训，进 行设计输出评审，PCB图审核人数>=2
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
如何使用平衡记分卡和评分表
如何使用平衡记分卡和评分表1.平衡记分卡说明每一张平衡记分卡中应包含以下内容：✠评估对象：即被评估者。
被评估者对这些关键绩效指标的结果负责✠评估目标：即我们在上文阐明的绩效管理的目标，包括财务表现、内部营运、客户市场和人力资源✠评估指标和指标说明：即每个关键绩效指标的名称和其含义✠备注：必要时，在备注中对一些评估指标做进一步的说明✠评估频度：即多长时间对该指标进行一次评估。
由于采取平衡记分卡的方法进行部门绩效管理是一个全面的过程，需要一定的人力和时间，因此建议在一般情况下，每年进行一次评估。
但是有些指标的数据需要进行月度或季度的计算汇报，以便及时掌握我行业务进展的情况，并在必要时调整目标值✠权重系数：权重系数由绩效评估委员会在每次进行绩效评估体系的审阅时根据烟台工行战略、指标的重要程度以及期望的评估力度确定或调整具体数值✠计算方法和变量说明：该评估指标的计算公式和所涉及变量的含义✠数据来源：计算公式中所涉及数据的来源或负责收集、计算数据的部门2.评分表说明❑《内部客户满意度评分表》《内部客户满意度评分表》主要是对我行内部、部门之间的协作效果进行的评估。
在每年年底进行部门绩效评估时，由人力资源部组织相应的职能支持部门和业务部门对被评估部门进行满意度评分。
各部门在对其它部门进行打分时，如果某一评分项目的评价为“超越期望、突出表现”、“基本满意”或“未达期望、不能满意”时还需在评分表中列举实例、说明原因。
参与评分的各部门的评分结果进行算术平均即得到被评估部门内部客户满意度指标的最终得分。
该评分表的详细内容请参见附件二：内部客户满意度评分表。
❑《部门绩效评估评分表》《部门绩效评估评分表》是在部门绩效评估中计算部门绩效评估总分的汇总工具。
在对各部门汇总的原始数据审核完毕后，由人力资源部负责关键绩效指标值的计算，并将结果填入《部门绩效评估评分表》中。
具体的计算方法请见下文。
该评分表的详细内容请参见附件一：部门绩效评估评分表。
平衡计分卡方案
平衡计分卡方案概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，可用于测量和跟踪组织在不同方面的表现。
它以客户、财务、流程和学习与成长四个维度作为评估指标，通过对这些维度的定量评估，使组织能够全面了解其业务状况，并制定相应的战略计划和目标。
本文将介绍平衡计分卡方案的构建步骤和实施方法，并提供一些实际案例和建议，以帮助组织有效地使用平衡计分卡来追踪和改善绩效。
步骤以下是构建和实施平衡计分卡方案的基本步骤：1. 确定战略目标和愿景在使用平衡计分卡之前，组织需要先明确其战略目标和愿景。
这些目标和愿景应该与组织的使命和价值观保持一致，并能够驱动组织的发展和进步。
2. 确定评估维度和指标根据战略目标和愿景，确定适用于组织的评估维度和指标。
通常，平衡计分卡包括以下四个基本维度：•客户维度：衡量组织在满足客户需求和提供优质产品或服务方面的表现。
•财务维度：衡量组织在财务运营方面的表现，包括收入、利润、投资回报率等指标。
•流程维度：衡量组织内部业务流程的效率和效果，以确保产品或服务的交付质量。
•学习与成长维度：衡量组织在员工培训、技术创新和组织学习方面的表现，以支持未来的发展。
根据具体的业务需求和战略目标，可以对维度和指标进行调整和扩展。
3. 确定目标值和权重对于每个评估指标，确定目标值和相应的权重。
目标值是期望达到的表现水平，而权重则用于反映不同指标对总体绩效的重要性。
目标值和权重的确定应该基于实际数据和定量分析，同时需要考虑组织的战略优先级和资源可用性。
4. 设计测量和追踪机制为了能够实时监测和跟踪绩效，需要设计相应的测量和追踪机制。
这包括收集数据的方法和频率，以及数据分析和报告的方式。
测量和追踪机制应该能够提供准确、可靠和及时的数据，以便组织能够及时识别问题并采取相应的措施。
5. 分析和改进绩效定期分析和评估绩效数据，识别潜在问题和改进机会。
通过对绩效数据的分析，可以发现组织存在的短板，并提出相应的改进措施。
平衡计分卡-使用说明
平衡计分卡(BSC)落实企业经营策略先导入平衡计分卡1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。
另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。
整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。
面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。
平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。
在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。
究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。
平衡计分卡的四大面向吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。
平衡计分卡-BSC69V9R011 GO 数据配置基于weblmt 精品
➢ 示例：
SET BSCBASIC: AreaCode=021, CC=86, AVer=GSM_PHASE_2Plus, UmVer=GSM_PHASE_2Plus, AbisVer=GSM_PHASE_2Plus, HiFreqBandSupport=DCS1800, ServiceMode=SEPARATE, ATERTRANSMODE=TDM;
➢ 用MML进行数据配置 ➢ License校验 ➢ 设备面板显示（默认不必支持）
获取路径
➢ 软件：Support网站：软件中心-> 版本软件-> 无线-> Single RAN-> MBSC-> BSC6900 BSC6900 支持的版本为BSC6900V900R011C00SPC300及以上版本。请使用Windows版 本（软件包名称的最后是windows_VER）
通过加载的方式加载到相关的主机单板，并生效。
➢ 实现：
可以使用SET CFGDATAINEFFECTIVE进行切换。 命令执行以插框为操作粒度 非生效模式配置主要应用于BSC6900初始配置。
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非生效模式数据配置生效方式
开始
更新OMU数据库 生成可加载文件 设置加载方式
设置插框非生效模式
➢ 操作指导书：版本配套资料中《 BSC6900 PC OMU操作指导书》
启动停止方式
➢ net start omud ➢ net stop omud
默认配置
➢ 默认不提供设备面板、不支持FTP ➢ 默认是OMU设置
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第一章 BSC6900数据配置概述 第二章 BSC6900数据配置过程
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平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
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收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取： • 投资回报率 • 经营收入 • 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户 中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做 法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
采购、生管 向供应商购买原 料或商品 业务 出售产品
存货天数 120天 现金周转期 应付帐款天数 60天 60天 付款给供应商 采购、库储、财务
应收帐款天数
45天
收到顾客货款 业务、财务
二、客户方面
1、客户核心衡量组 • 市场份额 • 客户维持率 • 客户开发率 • 顾客满意度 • 从客户处获得的利润率
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
品质不是检查出来的， 而是做出来的
4.2.3 品质绩效驱动因素 4.3 衡量流程的成本
一次成功率
作业制成本（Activity - Based Cost, ABC）
分类/分录依管理需求细分
二、客户方面
（二）顾客价值主张
2.3.3 形象和商誉
例
知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的 长期的长期合作伙伴
所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，
并与顾客建构长期的伙伴关系
三、企业内部流程构面
创新流程 营运流程 售后服务流程
2.3.1.1 功能
第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货
2.3.1.2 时间
2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望 即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很 大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： • 开发和改进新产品和服务 • 建设和扩大生产设施 • 培养和发展客户关系 • 建设销售网络 • 增强经营能力 • 消除各方面的瓶颈
愈短愈好
2.3.1Байду номын сангаас3 品质
2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率<PPM>（6σ） 2.3.1.3.2 服务保证
何谓服务保证？
1 留住一个可能永远丧失的顾客 2 公司可获得警惕，即时纠正改进 3 本身即是一个强大的激励和诱因
二、客户方面
（二）顾客价值主张
2.3.1.4 价格 Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？ 2.4： 2.4.1. 供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 2.4.2. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自： 2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验 2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更 2.4.3. 顾客获利率 2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱 2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 • 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 卓越的顾客关系来自： 例 长期允诺/赋予供应商优先选用资格 1. 知识丰富的员工 2. 接触便利 3. 快速回应的能力
二、客户方面
（二）顾客价值主张
1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标 2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉
顾客构面
（二）顾客价值主张
2.3.1 产品和服务的属性
从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 赢得新客户或业务的 比例。
反映了业务部门销售市场 市场份额 的业务比例（以客户数量 、销售额、销售量的单位 来计量）
客户获得率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ）
MCE＝ 加工时间（processing Time） 产出时间（Throughput Time）
MCE < 1
MCE = 1
迅速回应顾客订单的能力大多增加
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
2. 策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选择有所不为
进而发展产品及培养员工的核心能力
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比 2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率） 2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率 2.3. 新客户开发率（新顾客成长率） 2.3.1 招搅活动评估 转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数 2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本 2.4. 顾客满意度 2.5. 顾客获利率
3. 收支平衡时间（break-even time, BET） Q9. 如何区别何种产品真正创新？ 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 A9. 衡量新产品的毛利 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 3.3 强调产品开发效率 寿命短，通常不到五年 3.4 强调获利能力（销售利润>开发成本） 创新产品或服务可享较长的生命周期 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本
4.2.2 衡量流程的品质 --- 服务业 4.2.2.1 让顾客久候 4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5 不尊重顾客 4.2.2.6 沟通不良
Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？
A12不能只看出厂成品的品质，因已经 无数资的检验和重工，正确的衡量 是依顾客要求规格，严密检视合格 变化，并且一次就完成顾客的需求
制造 － 销售
1 0
6
12
16
18
24
30
32
36
42
时间（月）
企业内部流程构面 第一阶段--创新流程
产品开发流程的量度 1. 成果量度 1.1 上市时间 2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
储存时间 等候时间 移动时间 无效时间 95％
检验时间
无效时间 加工时间 5％
企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
4.1.3 衡量指标
MCE＝1
一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短
4.2.1 衡量流程的品质 --- 制造业 4.2.1.1 每百万个产品的不良率 <PPM> 4.2.1.2 良品率 4.2.1.3 废料率 4.2.1.4 废品率 4.2.1.5 重作率 4.2.1.6 退货率
1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 制程能力 5. 开发下一代产品的时间
收支平衡时间的量度
$1000
营收
100
累 计 成 本10 和 营 收 市场
1
收支平衡时间（BET）
利润
投资
调查 准备上市的时间 研发产品或服务
开发后至收支平衡
成长期的企业现金流可以是负的，投资 回报率也很低。因此，处于发展期的企 业，其财务指标以收入增长为主： • • • • 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率