人力资源全球化的策略与实践

人力资源全球化策略与实践

中国企业全球化人才瓶颈

杰克。韦尔奇说：“人才是最优先重要，人对了，组织就会对。”因此，他将60%～70%时间花在发掘、考核、培养人才上，因为“这是赢关键”。

研究跨国公司学术权威、哈佛商学院克里斯托弗。巴特利特教授和伦敦商学院苏曼特拉。戈沙尔教授指出，跨国公司需要是四类人才：业务经理（实现全球规模效率和竞争优势）、区域经理（捕捉当地市场需求并灵活响应）、职能经理（进行专业知识跨国转移、整合各国稀缺资源和能力）和总部高层经理（统筹全局，选拔、培养前面三类经理并在他们之间协调）。其中最重要是总部高层经理。

在成熟阶段跨国企业中，其高层团队构成多样化，团队成员有着丰富国际工作经验。例如，在通用电气高层主管中，随着全球化程度加深，非美国籍人数从2004年16%上升到了2006年25%；工程机械领域全球领袖卡特彼勒公司，36位最高层主管中有30位在国外工作过。

与这些前辈们相比，中国企业全球化之旅刚刚起航，大多数企业高层团队并不具备这样多样性和丰富海外工作经验，而且在全球化人才供给上面临着特殊瓶颈：

全球化人才匮乏根据麦肯锡2005年一项研究，由于语言、沟通方式和文化等因素，中国现有大学毕业生中只有10%符合跨国公司需求。在未来10～15年，中国需要7.5万名全球化管理人才，但目前人才存量只有3 000～5 000名。

专业管理能力不足与跨国企业相比，中国企业人才往往创业精神有余而专业管理能力不足，个人英雄主义受到推崇，而规范管理流程难以执行到位。原因主要有两个方面：一是这些企业缺乏系统人才培养体系；二是管理者受中国市场特点和文化影响太深。中国市场机会多，政策法规变化快，在这样经营环境下胜出中国企业管理者通常采取短期导向，粗放式管理，但不善于精耕细作，没有建立规范流程和系统。

吸引人才上劣势万宝盛华最新研究表明，虽然在华外资跨国公司因为无法理解自己员工动机和理想，难以掌握留住员工技巧，但是近75%中国雇员更愿意为外商独资企业工作，而不是中外合资企业或中国独资企业。在本土市场尚且如此，跨出国门，中国企业要吸引海外当地人才，当然挑战更大。

面临全球化人才瓶颈，致力于全球化中国企业并非无可作为。华为、联想、海尔、中集等企业都曾是默默无闻小企业，对优秀人才吸引力远远逊色于中国大型企业和跨国公司。20年来，它们在各自行业中、在全球舞台上都取得了一定成就。事在人为，劣势可以转为优势，中国企业领导人可以借鉴它们成功经验，逐步引进和培养配合全球化战略人才队伍。这其中关键是领导人承诺和投入。

其次，公司要有明确全球化人才选拔标准，在特定阶段选择“对”人。最后，公司可根据全球化速度和自身资源、管理能力现状，在不同阶段选择合适全球化人才获取方式。

从“头”做起，打破瓶颈

要打破人才匮乏窘境，提升管理团队全球视野、跨文化沟通和管理能力、跨国资源整合能力，有效地吸引、培养、激励和保留全球化人才，关键是要从高层管理团队做起，特别是作为企业领袖CEO做起。这点对流程体系相对缺乏中国企业尤为重要。我们在研究中发现，在全球化方面领先中国企业，其领导人有这样一些共性：拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才培养；开放心态和学习力；致力于建立制度化企业；永不自满企图心和坚强毅力。

中集集团总裁麦伯良有很强前瞻性和洞察力。1990年代初，他就任中集集团总经理时就立志要让中集成为集装箱领域世界第一，当时中集刚从濒临倒闭境地被挽救回来。基于对行业深刻理解，他看准集装箱行业从日韩往中国转移趋势，利用行业低潮实施收购整合，在十几年内使濒临倒闭中集成长为市场份额超过50%全球集装箱行业领袖。达成这一目标后，在考虑市场规模与核心竞争力基础上，中集又树立了新战略目标—“为现代化交通运输提供装备和服务”，并于2002年启动了全球化车辆业务。麦伯良有着开放心态。在进入海外市场时，他坚持用当地人才，认为当地人才更能了解当地市场，但也要求这些人才必须认同中集价值观和中集战略发展思维。正因为能够认识到当地人才优势并予以充分授权，中集在美国子公司吸引到了当地行业中很多优秀人才加盟。

为了全球化，施振荣愿意“群龙先无首”，充分授权外派人才，逐步引进全球化人才，最后把宏帅印交给意大利人兰奇。这背后理念是：宏虽然源自中国台湾，但它是一个全球化企业，主导决策不是台湾思维。

施振荣这样解释他理念：“宏全球化始自1989年，从一开始在世界上打品牌，我理念就是整个世界人为我所用。一个中国企业要在世界上走动，只懂得如何整合华人资源是不够，要整合世界资源，就必须要一些外国人来配合。”

就是以这样开阔胸怀，施振荣带领宏在全球化征途上不断迈上新台阶。甚至在退休之后，施振荣仍然愿意“不留一手”，与其他企业分享他管理经验。

联想收购IBMPC业务部后，董事长杨元庆把联想总部迁往美国，并唯才是用，先后任命IBM史蒂夫。沃德和戴尔威廉。阿梅里奥担任首席执行官，这足以表明他开放心态，也向外界发出清晰信号：联想对全球化人才充分尊重和信任。

在意识到公司需要一批专业人士加入才能提升管理水平时，趋势科技创始人张明正开始引进一批人才，包括他在商业往来中观察已久外籍人才以及有跨国公司工作经验中国台湾人。对于公司招聘关键人才，他必定亲自面试。他对人才热情使趋势科技吸引了来自6个国家和地区人士组成了公司最高管理团队。吸引人才只是第一步，如何让这些人才充分发挥作用而不是形成内耗是更大挑战。

在担任首席执行官期间，张明正从自己做起，积极改变原有决策模式，建立以“团队共识”为基础决策机制，真正发挥这些全球化人才优势。

适合才是最好

无论是吸引还是培养人才，公司首先要明确地定义所需要全球化人才。一般说来，公司运用全球资源和开拓全球市场程度越高，在质量和数量上对全球化人才需求就越高（图1）。与跨国公司争夺本地市场中国企业对全球化人才需求没有那么迫切，熟悉中国市场本土人才是它们制胜关键。利用全球资源在中国市场上与国内外企业竞争中国公司，需要是关键领域少数全球化人才，如李宁公司、珠江钢琴聘用海外设计师，设计、生产蓝豹西服普灵仕公司聘请意大利工艺大师和样板师。作为海外市场开拓者中国企业，则需要随着公司海外拓展脚步，在每个市场找到熟悉当地商业规则、市场渠道和客户人才，例如，中集集团、珠江钢琴、美空调必须在海外运用当地人才或合作伙伴打开市场。最后，如联想、海尔、TCL-汤姆逊、华为、中兴、趋势科技这样全球市场经营者则需要相当数量全球化人才，即业务经理、区域经理、职能经理和总部高层经理这四种人才。

全球运营企业，其经理人除了能干之外，还必须值得信赖，他们行为处事一定要符合公司核心价值观。基于我们研究，以下问题可以帮助中国企业在选拔全球化人才时理清思路。

人才专业能力是否和公司全球化战略要求匹配？公司要从全球化战略出发，清晰地定义并考察人才在他专业领域具备专业知识和技能。除了已经具备专业能力之外，人才还必须有开放头脑和很强学习意愿。

人才是否认同公司文化并具有跨文化适应能力？人才全球化流动使得企业可以利用各国人才，但这些人才在公司能否“如鱼得水”并成为公司资产而不是负债，其中关键一点是他们价值观和做事方式是否符合公司文化。

人才关键需求是什么？企业能否满足这些关键需求？要很好地激励和保留全球化人才，就要了解驱动他们关键因素，并结合公司资源为他们提供有别于其他雇主独特价值。

公司管理人员是否具备开放心态和驾驭人才能力？公司要引进全球化人才在专业领域（如全球品牌管理、全球供应链管理）能力和对海外市场熟悉程度往往超过公司现有管理人员。如果管理人员因为自己不懂专业领域而抵制这些人才带来新观念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任这些人才，不给他们发挥才