管理学第十章

二、领导的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
二、领导权力的来源与类型 1.领导权力的来源
职权——职位赋予
非职权——个人影响力
2.领导权力的具体类型
法定权
奖赏权
处罚权
专家权
感召权
3.领导权力大小的决定因素
１）领导者对资源的控制程度 ２）被领导者对资源的依赖程度 ３）被领导者对资源的可选择程度
但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一 年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人 员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增 加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新 削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并 开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到 这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领 导方式显示出很好的效果。 问题： 1.刘成耀作为一位领导者，其权力主要有哪些？ 2.这个案例主要说明了领导的行为理论还是领导的权变理论？ 说明你的理由。刘成耀在乌鲁木奇办事处没有获得成功， 你能帮助分析原因吗？
第十章 领导
在人类未被开发的潜能中，领导力首当其冲。
——约翰•加德纳
本章主要内容

领导的作用和效能； 领导权力的来源和类型；


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早期领导理论；
领导权变理论；

当代领导理论；
第一节 领导概论
一、领导与领导者

领导是带领和影响一个群体实现目标的过程。

领导者(leader)是指那些在组织中拥有管理权力
并能够有效影响他人的人；

管理者不一定是领导者。管理者是在组织中拥有
正式职权并从事管理工作的人，通常由上级任命。
什么是影响力

1932年10月，有五四运动总司令之称的陈独秀遭 国民党逮捕，蔡元培、柳亚子、杨杏佛、林语堂 等在《申报》合署声明，要求当局刀下留人；胡 适等人致电蒋介石，要求从宽处理陈；国民党何 应钦、宋美龄等要人也先后到狱中看望陈。 著名物理学家爱因斯坦给蒋介石拍来电报，说陈 是东方的文曲星，请求给予释放。被誉为世界20 世纪三大哲学家的罗素、杜威等也相继给蒋介石 拍来恳求电，对陈一片崇敬。

提示：
刘作为领导者，其权力主要有合法权力、奖赏 权力、惩罚权力和专家权力。 这个案例主要说明了领导权变理论。理由： 1、审计人员和业务人员素质及工作性质不同，适 合审计人员的领导方式对业务人员不合适； 2、遵义和乌鲁木齐的环境不一样，环境变了，领 导方式也应该变； 3、要提高领导效能，在刘的领导方式难以改变的 情况下，调动刘的工作是理智的选择。

关 系 行 为
任务行为
高 下属成熟度
高
四、目标—路径领导理论(豪斯)
有效领导通过指明路径，帮助下属实现目标。
领导方式： 指示型；支持型 参与型；成就导向型
环境权变因素 任务结构 正式权力 工作群体
结果： 绩效 满意度 下属权变因素 控制点 经验 认知能力
五、领导生命周期理论（卡曼）
领导方式决定因素：工作行为、关系行为 和下属成熟度。 领导生命周期： 命令式——说服式——参与式——授权式。
团队型
贫乏型
关 心 人
1.1
9.1
任务型
关心生产
四、支持关系理论（利克特）

利克特区分了四种领导风格：专权的命令 式、温和的命令式、协商式和参与式。


最有效的领导方式是参与式。
即领导者应信任、支持员工，激发员工采 取支持合作态度，最终形成领导者与员工 互相支持的良性互动关系。
第三节
领导权变理论
下属成熟度分四个阶段，领导方式也应有四种：

R1：无能力且无工作愿意——告知型（高任务低关系） R2：有工作愿意但无能力——推销型（高任务高关系） R3：有能力但不愿承担工作——参与型（低任务高关系） R4 有能力且有很高有工作愿意——授权型（低任务低关系）
情境领导模型
高
参 与 授 权
推 销 告 知
一、权变领导的理论基础
超Y理论
• 以“复杂人假设”为依据，强调对不同
的人实行不同的管理方式。
二、菲德勒权变领导理论
1.影响领导有效性的因素有三种：上下级关系、 任务类型和职位权力。 2.领导情境分有利、中等和不利三种； 3.领导风格分为任务型和关系型两类；
4.领导绩效取决于领导风格和情境的恰当匹配。
领导艺术
1、有效地管理自己的时间； 2、致力于对成果的贡献； 3、重视发挥长处；
4、做最重要的工作；
5、有效的决策;
复习思考题
1.
领导的定义包括了哪些方面的含义？
2.
3.
影响领导效能的因素有哪些？
领导者的权力来自哪些方面？
4.
领导权变理论有哪些？简要述评它们的 主要观点。 试论领导权力大小的决定因素

第四节 当代领导理论
一、变革—事务型领导 变革型领导者善于通过更新下属的观念、培养他们 的能力来激励下属取得非凡的成绩。 二、魅力—愿景型领导 魅力—愿景型领导者热情自信，并能力利用其魅力 和愿景影响下属的行为。 三、团队领导 好的团队领导者要扮演好四种角色：教练员、联络 员、冲突管理者、困难解决者。
5.
案例分析
刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士 学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作， 由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名 最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能 和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最 主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我 控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属 参与决策制定。办事处发展得很迅速，经过5年，专业人员 达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。 刘成耀于是又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取 了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。 他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和 长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理 预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。
四、领导效能的影响因素 1、领导者的素质、行为和风格 2、被领导者的素质和状况 3、领导工作的情境
第二节 早期领导理论
一、人性假设理论
经济人 社会人
自我实现人
复杂人
二、领导行为四分图理论
高 高体谅 低工作 体 谅 高体谅 高工作
低体谅 低工作 工作
低体谅 高工作
低
高
三、管理方格理论
俱乐部型
1.9 9.9
两个结论

结论1:任务型领导在有利和不利情境中效率更 高，关系型领导在中等情境中更好。
绩 效 任务型
关系型 情境

结论2:提高组织绩效途径有二:1）选择合适的 领导者以适应情境；2）改变情境以适应领导者 （在领导风格稳定不变情况下）。
三、情境领导理论(布兰查德)

成功的领导是根据下属的成熟度，采取恰当 的领导方式实现的。