企业管理概论课件
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企业管理概论第四版课件--高教版_第02章_管理与管理的基本职能
何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和 组织的管理体系 可以更好地认识管理，从而提高自身的综合素质
如何系统地认识现代化的管理
管理思想现代化 管理体制现代化 管理方法科学化 管理手段现代化
思考与练习题
1．什么是管理？如何理解管理定义的四层含义？ 2．为什么说管理是第四种资源？ 3．什么是管理的有效性？请举一例。 4．什么是管理的效率？请举一例。 5．如何理解计划与计划工作的含义？ 6．如何理解组织与组织工作的含义？ 7．为什么控制会存在于管理的职能之中？ 8．举例说明管理的有效性与效率的关系，怎么才算是良好
二、组织职能
组织的含义：
以静态结构来解释组织的含义，这是指为 达成某些目标而设计并建立的具有明确职 责、权限和相互关系的管理系统。这一管 理系统有如下特点：①开放系统 ②技术 系统 ③整合系统
从动态活动来解释组织的含义，这是指对 管理系统拥有的资源的职责、权限和相互 关系进行有序安排的活动过程。这就是管 理的组织职能
一、目标的定义和目标原则
所谓目标，就是管理活动努力的方向 目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则 目标原则强调了目标的三个特点
目标的突出特性 目标能公开说明 目标具有两重性
成功和失败的企业家最大的区别是：目标 和方法哪个是可以变化的。
目标的作用
指明管理方向 激发成员潜力 促进管理成效 完善管理基础
3M 1 I
企业的资源有哪些？
你有什么资源？
补充：基于资源的企业核心竞争能力
三、管理的性质
二重性：自然属性和社会属性 “指挥劳动”是同生产力直接相联系的，表现了管
理的自然属性。 “监督劳动”是同生产关系直接相联系的，表现了
管理的社会属性。 管理的二重性是相互联系、相互制约的。
如何系统地认识现代化的管理
管理思想现代化 管理体制现代化 管理方法科学化 管理手段现代化
思考与练习题
1．什么是管理？如何理解管理定义的四层含义？ 2．为什么说管理是第四种资源？ 3．什么是管理的有效性？请举一例。 4．什么是管理的效率？请举一例。 5．如何理解计划与计划工作的含义？ 6．如何理解组织与组织工作的含义？ 7．为什么控制会存在于管理的职能之中？ 8．举例说明管理的有效性与效率的关系，怎么才算是良好
二、组织职能
组织的含义：
以静态结构来解释组织的含义，这是指为 达成某些目标而设计并建立的具有明确职 责、权限和相互关系的管理系统。这一管 理系统有如下特点：①开放系统 ②技术 系统 ③整合系统
从动态活动来解释组织的含义，这是指对 管理系统拥有的资源的职责、权限和相互 关系进行有序安排的活动过程。这就是管 理的组织职能
一、目标的定义和目标原则
所谓目标，就是管理活动努力的方向 目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则 目标原则强调了目标的三个特点
目标的突出特性 目标能公开说明 目标具有两重性
成功和失败的企业家最大的区别是：目标 和方法哪个是可以变化的。
目标的作用
指明管理方向 激发成员潜力 促进管理成效 完善管理基础
3M 1 I
企业的资源有哪些？
你有什么资源？
补充：基于资源的企业核心竞争能力
三、管理的性质
二重性：自然属性和社会属性 “指挥劳动”是同生产力直接相联系的，表现了管
理的自然属性。 “监督劳动”是同生产关系直接相联系的，表现了
管理的社会属性。 管理的二重性是相互联系、相互制约的。
现代企业管理概论-企业概述ppt课件
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２、潜在内部弱点－Ｗ
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化产品线范围太窄 易受竞争压力影响研究开发工作落后 缺少关键技能或实力营销水平低于一般企业 管理不善或管理能力较弱战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率低下缺乏改变战略方向所必需的资金相对于关键竞争对手而言成本较高其他
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３、潜在外部机会－Ｏ
纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群进入新的市场或市场面多角化进入相关产品领域在同行竞争企业中业绩优良有能力进入更好的战略集团扩展产品线以满足更多用户需要其他
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４、潜在外部威胁－Ｔ
市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策行业有新的竞争者进入替代品销售额正在上升用户讨价还价能力加强用户需要与爱好有所改变易受衰退与商业循环影响人口统计情况的不利变化其他
生产经营：≥50商品批发： ≥50零售： ≥30科技开发、咨询、服务：≥10单位：万人民币
新公司法
二、现代企业组织形式简介
（一）按经营组织形式分（工商登记的组织形式，主要是财产组织形式）：1、内资企业2、港澳台投资经营企业3、外商投资经营企业4、其他经营组织形式企业目的：准确反映各种经济成分在国民经济中的比重；准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。
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3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）
１）集中购买，尤其购买数量大时２）有替代品供应３）部件或原材料成本占总成本的比例很高４）买方可能有反联合的危险
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4、供应商讨价还价的能力
在下列情况比较大：１）集中供应２）更换供应商“转移成本”很高３）供应商的品牌知名度高４）供应商可能联合作战５）顾客对供应商没有什么重要性
企业管理概论第四版课件--高教版-第12章-生产与运作管理
2. 运作管理的基本内容
生产系统的维护：主要涉及设备和设施 的维护管理。特别对于一些资产密集型 的企业，如石油化工、电力和航空等行 业，设备和设施的运行维护效率直接决 定企业的竞争能力和经济效益。
§12-2 生产/服务设施选址与布置
一、设施选址 设施选址直接关系到设施建设的投资和
建设的速度，同时在很大程度上也决定 了所提供的产品和服务的成本。 错误的选址决策无论对制造型企业还是 服务型企业都意味着高昂的代价
表12-4 基于因素分析法的选址决策
因素
区域内能源供应情况 动力的可得性与供应的稳定性 劳动力环境 生活条件 交通运输情况 供水情况 气候 供应商情况 税收政策与有关法律法规
权重
0.3 0.25 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
评分 方案A
100 80 85 90 80 70 80 70 100
1．流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的 特点)
流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺 序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产 品的生产。
离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离 散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变 形态和性能，最后形成产品的生产。
表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征
特征 产品品种数 营销特点
资本／劳动力／材料密集 自动化程度
对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存
流程性生产 较少
依靠产品的价格与可获得 性
资本密集 较高 高 较少 较低
加工装配式生产 较多
依靠产品的特点
劳动力、材料密集 较低 较低 较多 较高
加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点
表12-3 备货型生产与订货型生产的特征
《企业管理概论》PPT课件
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第二章 企业制度与管理组织
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第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
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人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
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2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
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三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象
第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)
和华为的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的 何在？
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
《企业管理概论》教学课件294页PPT
略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战
略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二
阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业
管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。
（三）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个
战略管理（Strategy Managem角度来看，战略表 现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次 来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次 来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战 略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是 关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型 （Mintzberg，et 2019）。什么是战略管理？战略管理 是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的 主要观点是：
1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过 程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机 会和威胁，使内部条件适应外部环境。
2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）； 企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和 实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略
管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策
同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
第一章 企业管理概论《企业管理》PPT课件
的方法完成它。” ➢ （2）法约尔：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。” ➢ （3）霍德盖茨：“管理就是通过其他人来完成工作。” ➢ （4）德鲁克：“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。” ➢ （5）西蒙：“管理即决策。” ➢ （6）孔茨：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
企业管理概论(ppt 84页)
2020/11/5
3
第二节 企业经营方式
第一章 企业
一、企业经营方式概念
企业经营方式是指处理企业资本所有者与企业经 营者之间经济关系的方式，亦称企业资产经营形式
二、按照两权分离的具体形式分类 目前我国国有企业实行的经营方式有 股份经营方式 承包经营方式 租赁经营方式
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4
第三节 企业组织形式
第二节 企业的组织结构 领导体制和组织机构
一、企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则；
总的指导原则
（二）专业分工与协作的原则；
（三）指挥统一的原则；
（四）有效管理幅度的原则；
（五）责权利相结合的原则；
（六）集权与分权相结合的原则；
（七）稳定性与适应性相结合的原则；
（八）执行机构与监督机构分开设置的原则；
关键作用，又有发展优势或自身需要加强的方面。战略重点是企
业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重
点。
（四）战略方针；
（五）战略阶段；
（六）战略对策（经营策略）。
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第六章
第二节 经营战略的重大关系、内容和体系 经营战略
三、经营战略体系 企业经营战略体系由总体战略和职能战略组成。 总体战略，是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政 策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率企业 全局和长远发展的谋划与方略。 职能战略，即分战略，是指按不同专业职能对总体战略进 行落实和具体化的战略，通过选择和实施职能战略，保证总体 战略的实现。
二、劳动保险：
劳动保险是以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳
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高层 管理者
中层管理者 基层管理者
1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组 织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整 体绩效。— “挥手”
2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策， 监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。—“叉腰”
3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直 接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成。
四种人性假设理论： 1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度
，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经 济利益。 2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面 需求，有归属感。 3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理 论”，人除了一般的社会需求外，还有一 种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现 自我价值。 4）复杂人假设
自然属性－－ 指同生产力、社会化大生产相联系的属
性。 社会属性－－ 指同生产关系、社会制度相联系的属性
。
7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性
管理具有的科学要素－－ 概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。 8、管理者的角色和任务 一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类:
企业管理
情况简介
1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教 授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师
2、联系方式： 邮箱： 电话：5136577（办）
3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记 30%。
4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于 70%的没有本课程的成绩。
教学主要内容：
泰勒的科学管理
法约尔的一般行政管理
❖工作定额 ❖能力与工作相适 应 ❖标准化 ❖计件付酬 ❖管理职能专业化
❖企业组织的六项 基本活动 ❖企业组织的五项管理 职能 ❖十四项一般管理原则
企业
技术
商业
财务
管理
会计
安全
计划
组织
指挥
协调
控制
十四项一般管理原则 1）分工 2）职权与职责 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导 6）个人利益服从集体利益 7）合理的报酬 8）适当的分权与集权
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理概论 经营管理 生产管理 新产品开发与价值工程 质量管理 市场营销 财务管理
第一章 管理概论
第一节 管理的概念
一、管理的基本概念和基本特征
所谓管理，就是在特定的环境下，对 组织所拥有的资源进行有效的计划、组织 、领导和控制，从而达成既定的组织目标 的过程。
⑴组织按分工原则，使之体现科层制；
⑵责任与权力是统一的；
⑶将职位人与自然人分开；
⑷组织规范化；
⑸通过考试。
二、行为科学
1、人际关系学 从“经济人”到“社会人” 企业中存在着非正式组织 提高效率的主要途径是提高工人的满意度 2、行为科学
管理中的“人性”理论： 行为科学认为，由于对人的本性的不同看 法就会有不同的管理方式，由此就会造成 的管理效果。
因此，管理具有以下特征：
1、管理的对象：组织及组织要素
组织就是由两个或两个以上的人组 成的为实现一定目标而进行的协作活动 的集体。
组织要素包括：
人、财、物、信息、环境、时间
管理工作就是要加强对组织要素的 计划、组织与控制，使组织要素得到 合理配置与使用，从而快捷、有效地 实现组织目标。
因此，有组织就有管理，管理就是 对组织要素的管理，组织要素也就是 管理要素。
不同管理层对上述各技能要求的 重要程度是不同
基层管理人员
概念技能 人际技能
技术技能
中层管理人员 高层管理人员
概念技能
概念技能
人际技能 技术技能
人际技能 技术技能
二、管理中的系统思想
1、定义 系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素 集合而成的，具有特定功能的有机整体。
这个定义包含以下几个要点： (1)要素是构成系统的基础。 (2)结构是系统的骨骼和神经。 (3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每
9）等级链与跳板原则 10）秩序 11）公平 12）保持人员稳定 13）首创精神 14）团结精神
3、德国——韦伯——行政组织理论——“组织 理论之父”
研究传统的分开，使领导魂力 型组织正规化。
观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。“ 人走茶凉”是符合这种观点。
3、系统特性
集合性 环境适应性
相关性
目的性
有序性 整体性
4、管理中的系统思想 管理要素的关联性 管理组织的层次性 管理活动讲求整体性和目的性 管理工作讲求变革与创新
系统分析的基本过程与步骤
实施
界定 问题
确定 目标
拟定 方案
建模 评价
决策 Y N
系统分析的特点
(1)充分利用5W—1H提问回答法。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内 部环境
组织内部环境受到外部环境的干扰、 制约，因此，当外部环境发生变化时， 内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的 内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效 果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系 6、管理的两重性：自然属性和社会属性
①What 研究的是什么问题?与什么因素有关?要素 有哪些?
②Why 么?
为什么会出现这些问题?目的或目标是什
⑧Where 系统处在什么样的环境中?
④When 分析的是什么时候的情况?
⑤Who
问题与谁有直接关系?决策者、执行者、
所有者是谁?
⑥How
如何实现系统的目标?
第二节 管理理论的形成和发展
一、古典管理理论
一个管理者可能会同时承担多个角色 ，同一个 管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
管理人员的技能要求
1）技术技能:
指使用某一专业领域内有关的工作程序 、技术和知识完成组织任务的能力.
2）人际技能:
指与处理人事关系有关的技能,即理解 、激励他人并与他人共事的能力.
3）概念技能:
指综观全局、认清为什么要做某事的能 力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂 性的能力.
个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。
2、系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自 然系统和人造系统。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以 被划分为封闭系统和开放系统。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统 可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系统 可以被划分为概念系统和实体系统
中层管理者 基层管理者
1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组 织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整 体绩效。— “挥手”
2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策， 监督协调基层管理人员的工作，注重日常的 管理事务。—“叉腰”
3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直 接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动 有效完成。
四种人性假设理论： 1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度
，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经 济利益。 2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面 需求，有归属感。 3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理 论”，人除了一般的社会需求外，还有一 种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现 自我价值。 4）复杂人假设
自然属性－－ 指同生产力、社会化大生产相联系的属
性。 社会属性－－ 指同生产关系、社会制度相联系的属性
。
7、管理的理论和实践： 管理的科学性和艺术性
管理具有的科学要素－－ 概念、原则、理论和技术。
管理的艺术性就是强调其实践性。 8、管理者的角色和任务 一般把组织中的管理者分为三个层次：
管理人员的层次分类:
企业管理
情况简介
1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教 授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师
2、联系方式： 邮箱： 电话：5136577（办）
3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记 30%。
4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于 70%的没有本课程的成绩。
教学主要内容：
泰勒的科学管理
法约尔的一般行政管理
❖工作定额 ❖能力与工作相适 应 ❖标准化 ❖计件付酬 ❖管理职能专业化
❖企业组织的六项 基本活动 ❖企业组织的五项管理 职能 ❖十四项一般管理原则
企业
技术
商业
财务
管理
会计
安全
计划
组织
指挥
协调
控制
十四项一般管理原则 1）分工 2）职权与职责 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导 6）个人利益服从集体利益 7）合理的报酬 8）适当的分权与集权
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理概论 经营管理 生产管理 新产品开发与价值工程 质量管理 市场营销 财务管理
第一章 管理概论
第一节 管理的概念
一、管理的基本概念和基本特征
所谓管理，就是在特定的环境下，对 组织所拥有的资源进行有效的计划、组织 、领导和控制，从而达成既定的组织目标 的过程。
⑴组织按分工原则，使之体现科层制；
⑵责任与权力是统一的；
⑶将职位人与自然人分开；
⑷组织规范化；
⑸通过考试。
二、行为科学
1、人际关系学 从“经济人”到“社会人” 企业中存在着非正式组织 提高效率的主要途径是提高工人的满意度 2、行为科学
管理中的“人性”理论： 行为科学认为，由于对人的本性的不同看 法就会有不同的管理方式，由此就会造成 的管理效果。
因此，管理具有以下特征：
1、管理的对象：组织及组织要素
组织就是由两个或两个以上的人组 成的为实现一定目标而进行的协作活动 的集体。
组织要素包括：
人、财、物、信息、环境、时间
管理工作就是要加强对组织要素的 计划、组织与控制，使组织要素得到 合理配置与使用，从而快捷、有效地 实现组织目标。
因此，有组织就有管理，管理就是 对组织要素的管理，组织要素也就是 管理要素。
不同管理层对上述各技能要求的 重要程度是不同
基层管理人员
概念技能 人际技能
技术技能
中层管理人员 高层管理人员
概念技能
概念技能
人际技能 技术技能
人际技能 技术技能
二、管理中的系统思想
1、定义 系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素 集合而成的，具有特定功能的有机整体。
这个定义包含以下几个要点： (1)要素是构成系统的基础。 (2)结构是系统的骨骼和神经。 (3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每
9）等级链与跳板原则 10）秩序 11）公平 12）保持人员稳定 13）首创精神 14）团结精神
3、德国——韦伯——行政组织理论——“组织 理论之父”
研究传统的分开，使领导魂力 型组织正规化。
观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。“ 人走茶凉”是符合这种观点。
3、系统特性
集合性 环境适应性
相关性
目的性
有序性 整体性
4、管理中的系统思想 管理要素的关联性 管理组织的层次性 管理活动讲求整体性和目的性 管理工作讲求变革与创新
系统分析的基本过程与步骤
实施
界定 问题
确定 目标
拟定 方案
建模 评价
决策 Y N
系统分析的特点
(1)充分利用5W—1H提问回答法。
2、管理的任务：创造、保持良好的组织内 部环境
组织内部环境受到外部环境的干扰、 制约，因此，当外部环境发生变化时， 内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的 内部环境。
3、管理的目的：提高组织活动的效率和效 果
4、管理的过程：计划、组织、领导、控制
5、管理的核心：协调各种关系 6、管理的两重性：自然属性和社会属性
①What 研究的是什么问题?与什么因素有关?要素 有哪些?
②Why 么?
为什么会出现这些问题?目的或目标是什
⑧Where 系统处在什么样的环境中?
④When 分析的是什么时候的情况?
⑤Who
问题与谁有直接关系?决策者、执行者、
所有者是谁?
⑥How
如何实现系统的目标?
第二节 管理理论的形成和发展
一、古典管理理论
一个管理者可能会同时承担多个角色 ，同一个 管理者会在不同时期也会承担不同的角色。
管理人员的技能要求
1）技术技能:
指使用某一专业领域内有关的工作程序 、技术和知识完成组织任务的能力.
2）人际技能:
指与处理人事关系有关的技能,即理解 、激励他人并与他人共事的能力.
3）概念技能:
指综观全局、认清为什么要做某事的能 力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂 性的能力.
个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。
2、系统的类型
(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自 然系统和人造系统。
(2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以 被划分为封闭系统和开放系统。
(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统 可以被划分为静态系统和动态系统
(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系统 可以被划分为概念系统和实体系统