沟通管理PPT
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第六章 书面沟通《管理沟通》PPT课件

备忘录样例(表头)
备忘录
发给:人力资源部 发自:财务部 抄送:总经理办公室 日期:2001年9月18 日 标题:购置新计算机 内容:上周董事会决定------------------------------
(不用结束语)
例 备忘录
致:人力资源部
自:总裁
主题:饮水机
时间:25/5/××
现在公司内有诸多抱怨,抱怨上班时间内喝
(1)符合信函的目的和读者的需求。 (2)给人以周到、礼貌、简洁明了的感觉。 (3)检查信函的完整性。
2.中间段 3.结尾段
二、商务信函的格式
如同一般信函,商业信文一般由开头、称 谓、正文、署名、日期等5个部分组成。
4、商务信函样例
1、发给: 上海光华保险公司 副总经理 王耀华先生
A4纸
公司标准信笺
第一节 书面沟通概述
一、书面沟通的作用
书面沟通的作用主要体现在:一是沟通信息容易记 录,并能得到永久的保存;二是由于其保存性强,且不易 受“污染”,能保证在信息的扩散过程中,使不在沟通现 场的受众(读者)能够得到真实的信息;三是对读者来说, 笔头沟通的信息传递方式速度快(因为阅读比倾听更 快)——当然对整个沟通系统来说效率不一定高(因为这 还涉及信息发送者的沟通效率问题);四是笔头沟通可以 特别关注细节,而且就读者来说,也可以更多地获取细节 方面的信息;五是比口头表达采用更为精确的用词。也正 因为笔头沟通有这些优点,它将在以后的沟通中仍处于重 要的地位。
五、商务信函
出色的商务信函应该具备6个基本特点: 1.清晰。读者可以毫不费力地领会撰写者的意图。 2.完整。解答读者所有的问题,提供采取行动所需要的相关信 息。 3. 准确。信息准确无误,标点符号、语言运用、表述风格及语 气
第十章 沟通《管理学》PPT课件

息的意思 • 提高信任度,即提高信息接受者对发送者的信任程度,缩短
“信任差距”,建立相互信任的氛围
3.提高信息接收者接收信息的技能
• 要有较强的信息解码技能,即能准确无误地把所传递的信息 译成自己能理解的信息
• 要了解沟通者可能使用的媒介,掌握多种媒介沟通技术 • 在信息反馈方面,在学会正确地反馈信息,使发送者知晓接
• (d) 单线沟通
(c)
(d)
非正式沟通的形态
• 对于非正式沟通应采取以下立场和对策
• 使组织内沟通系统较为开放或公开 • 正面提出相反的事实更为有效 • 不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情
形发生 • 培养组织成员对管理者的信任和好感 • 使组织管理人员有比较正确的观念和处理方法
10.2 沟通的原则与途径
• 缺点:
• 因为依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度较 慢,存在着信息失真或扭曲的可能
• 正式沟通的形态
链式沟通
Y式沟通
环式沟通
轮式沟通 五种沟通形态
全通道式沟通
五种正式沟通形态的特点及优缺点比较
特、优缺 点沟通形 态
解决问题速 信息准确
度
度
集中化程 度
领导预测 度
士气
工作变化弹 性
链式 Y式 轮式
三、组织沟通技能
• 1.会议沟通技能 • 2.谈判技能 • 3.危机沟通技能 • 4.跨文化沟通技能
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质
• 速度 • 反馈 • 选择性 • 接收性 • 成本 • 责任建立
二、 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象,增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
“信任差距”,建立相互信任的氛围
3.提高信息接收者接收信息的技能
• 要有较强的信息解码技能,即能准确无误地把所传递的信息 译成自己能理解的信息
• 要了解沟通者可能使用的媒介,掌握多种媒介沟通技术 • 在信息反馈方面,在学会正确地反馈信息,使发送者知晓接
• (d) 单线沟通
(c)
(d)
非正式沟通的形态
• 对于非正式沟通应采取以下立场和对策
• 使组织内沟通系统较为开放或公开 • 正面提出相反的事实更为有效 • 不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情
形发生 • 培养组织成员对管理者的信任和好感 • 使组织管理人员有比较正确的观念和处理方法
10.2 沟通的原则与途径
• 缺点:
• 因为依靠组织系统层层传递,所以很刻板,沟通速度较 慢,存在着信息失真或扭曲的可能
• 正式沟通的形态
链式沟通
Y式沟通
环式沟通
轮式沟通 五种沟通形态
全通道式沟通
五种正式沟通形态的特点及优缺点比较
特、优缺 点沟通形 态
解决问题速 信息准确
度
度
集中化程 度
领导预测 度
士气
工作变化弹 性
链式 Y式 轮式
三、组织沟通技能
• 1.会议沟通技能 • 2.谈判技能 • 3.危机沟通技能 • 4.跨文化沟通技能
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质
• 速度 • 反馈 • 选择性 • 接收性 • 成本 • 责任建立
二、 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象,增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
管理者的有效沟通技巧ppt课件可编辑全文

管管理理者者的的有有效效沟沟通通技技巧巧
幼儿园园长培训
领导者
播洒希望 迷人的个性
热忱、魅力无法挡
管理的三种境界
*吹尽黄沙始见金 *为伊消得人憔悴、衣带渐宽终不悔 *暮然回首,那人却在灯火阑珊处
沟通是一种能力, 不是一种本能。
沟通是训练出来的
什么是沟通?
沟通的定义:为了设定的目标,把信息、 思想和情感在个人或群体间传递,并达成 共同协议的过程。
第四步:处理异议
柔道方法 用对方的观点说明对方
人际风格沟通技巧
给风格命名
内向
分析型
支配型
主动
和蔼型
被动
表现型
外向
分析型的人
严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的
面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图
支配型的人
果断 独立 有能力 热情 审慎的 有作为 有目光接触 有目的 说话快且有说服 力 语言直接 使用日历 计划
避免面谈的小动作:
1.角落 2.关门 3.低声 4.狼顾 5.亲密关系
沟通的方向:
往上沟通没有胆(识) 往下沟通没有心(情) 水平沟通没有肺(腑)
往上沟通:
时间安排+任何地点 (不要出问答题,要出选择题) 举例说明 准备对策(答案)一个以上,两个或者三个,
我的倾向 优劣对比+可能后果(优缺点的分析)
你的上司怎么看你?
1.自动报告你的工作进度---让上司知道 2.对上司的询问,有问有答,而且清楚---让上司放
心 3.充实自己,努力学习,才能了解上司的言语---让
上司轻松 4.接受批评,不犯三次过错---让上司省事 5.不忙的时候,主动帮助他人---让上司有效 6.毫无怨言地接受任务---让上司圆满 7.对自己的任务,主动提出改善计划---让上司进步
幼儿园园长培训
领导者
播洒希望 迷人的个性
热忱、魅力无法挡
管理的三种境界
*吹尽黄沙始见金 *为伊消得人憔悴、衣带渐宽终不悔 *暮然回首,那人却在灯火阑珊处
沟通是一种能力, 不是一种本能。
沟通是训练出来的
什么是沟通?
沟通的定义:为了设定的目标,把信息、 思想和情感在个人或群体间传递,并达成 共同协议的过程。
第四步:处理异议
柔道方法 用对方的观点说明对方
人际风格沟通技巧
给风格命名
内向
分析型
支配型
主动
和蔼型
被动
表现型
外向
分析型的人
严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的
面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图
支配型的人
果断 独立 有能力 热情 审慎的 有作为 有目光接触 有目的 说话快且有说服 力 语言直接 使用日历 计划
避免面谈的小动作:
1.角落 2.关门 3.低声 4.狼顾 5.亲密关系
沟通的方向:
往上沟通没有胆(识) 往下沟通没有心(情) 水平沟通没有肺(腑)
往上沟通:
时间安排+任何地点 (不要出问答题,要出选择题) 举例说明 准备对策(答案)一个以上,两个或者三个,
我的倾向 优劣对比+可能后果(优缺点的分析)
你的上司怎么看你?
1.自动报告你的工作进度---让上司知道 2.对上司的询问,有问有答,而且清楚---让上司放
心 3.充实自己,努力学习,才能了解上司的言语---让
上司轻松 4.接受批评,不犯三次过错---让上司省事 5.不忙的时候,主动帮助他人---让上司有效 6.毫无怨言地接受任务---让上司圆满 7.对自己的任务,主动提出改善计划---让上司进步
管理学课件沟通(共21张PPT)

秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话,但是听得懂“价”这个字,于 是就告诉秀才价钱。 秀才接着说:“外实而内虚,烟多而焰少,请损之。(你的木材外 表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小,请减些价钱吧。)”卖柴的人 因为听不懂秀才的话,于是担着柴就走了。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息,而且对于说话的对象、时机 要有所掌握,有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
卫星型
Y型
链型
环型 沟通中的沟通网络模式
全通道型
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(1)
沟通网络的比较
网络类型
卫星型
Y型
集中化程度
很高
高
可能的交流通道数
很低
低
领导预测度
很高
高
群体平均满意度
低
低
各成员满意相差幅度
高
高
链型 中等 中等 中等 中等 中等
环型 全通道型
低 中等
低 中等
低
很低 很高 很低
高 很低
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(2)
二)非正式沟通及其网络结构
AA
BB
CC
DD
EE
a 单向链型
D C
E
B
A
F
c 信息发 布型
D
F
E
B C
A
b 群体单传向递链型
型
B
D
E
A
d 随机传播 型
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(3)
三)沟通中的障碍分析
1、组织方面的因素 2、沟通当事人的因素
3、不适当的沟通媒介选择 4、沟通过程中的因素 5、其他方面的因素
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息,而且对于说话的对象、时机 要有所掌握,有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
卫星型
Y型
链型
环型 沟通中的沟通网络模式
全通道型
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(1)
沟通网络的比较
网络类型
卫星型
Y型
集中化程度
很高
高
可能的交流通道数
很低
低
领导预测度
很高
高
群体平均满意度
低
低
各成员满意相差幅度
高
高
链型 中等 中等 中等 中等 中等
环型 全通道型
低 中等
低 中等
低
很低 很高 很低
高 很低
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(2)
二)非正式沟通及其网络结构
AA
BB
CC
DD
EE
a 单向链型
D C
E
B
A
F
c 信息发 布型
D
F
E
B C
A
b 群体单传向递链型
型
B
D
E
A
d 随机传播 型
二 、 沟通网络与沟通障碍分析 续(3)
三)沟通中的障碍分析
1、组织方面的因素 2、沟通当事人的因素
3、不适当的沟通媒介选择 4、沟通过程中的因素 5、其他方面的因素
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沟通的最佳态度 用心听他说什么;不计较他怎么说,如果做到万事OK。 先做好情绪管理,再进行沟通。 我们的沟通态度是: 他说的很有道理,但是他怎么可以这样说呢? 不能欺骗,也不能说心里话,要说妥当话。 中国人需要情绪管理,中国人感觉有面子的时候很讲理, 没有面子的时候就不讲理。 中国人的沟通应该把情绪放在前面----以情为先,以理为主
向上沟通要领
• • • • • • • 明朗的态度 准备工具 认真记录5W2H 倾听 有问题时应反映 复诵 将有关资料确实带走
传达指令的工作表
什么 (最终的结果) 为了 (目的) 因素 工作类型 优行选择 谁 分配给谁 时间 分配时间 / / 最后时间 / / 完工时间 / / 进度报告跟踪期限 地点 信息来源,原材料,服务设备 原因
作为部属,职责之一就是辅佐上司
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
了解上司处境 改变自己比改变上司容易 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终 一有错误,自动报告 上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时,勿以告诫的姿态,而应以请求的 态度 诚心诚意携手合作,谋求对策
对上司的基本认
●
身为上司者,勿恃权而骄;身
为下属者,要不卑不亢
识
●
认为上司无能而随便行事,无 异于自贬身价
上司是公司所规定组织上之主管人员, 对上司需保持职务上的礼貌
● ● ● ●
●
●
只有尊重上司的命令,才能使公司的组织 运营正常 上司所下达命令与规定应该要付诸实行 切实听取上司的告诫和训示,是对上司保 持礼貌的方式 在上司面前唯唯诺诺,在背后又大肆抨击 是最不应该的 能经常为上司的立场设想的人,必然能得 到上司的赏识 在与上司交谈时,要注意自己的言行态度
• • • • •
一言可以兴邦,一言可以误国 一句话,一辈子,一声情,一杯酒 什么时候选择情--理--法,什么时候用法--理--情 什么时候进,什么时候退,什么时候软,什么时候硬 什么时候讲话,什么时候不讲话,大有学问
• • • •
我们拿什么和别人竞争? 《天下无贼》中的黎叔讲:21世纪最需要的是人才! 制造业的竞争不仅仅是高科技的技术人才, 一线操作者一线的管理干部,同样是人才 如何带出一批始终跟谁的子弟兵,带出一批员工队伍, 是21世纪最大的学问和难题 有效沟通-----善带你的一线员工, 解决思想上, 工作中出现的一切问题, 形成有绩效的团队合力,成为重中之重!
领导者要善于跳出“零和”的圈子,寻找能够实现“双赢” 的机遇和突破口,防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何 使人接受而不抵触、发展经济如何才能做到不损害环境、展开 竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害,这些都是每一个为 官者值得思考的问题。
博弈:囚徒困境-----说的是A与B二人共同作案而被捕,面临的 判决选择:如果A单独交待,会得到1年的监禁,A的同伙要被 监禁10年,反之亦然。如果A和B都坦白交待,那么都要被判处 5年的监禁。如果A和B都拒不交待,则由于证据不足,A和B将 被释放。。 这两个囚犯都知道,如果他俩都能保持沉默的话,就都会被释 放,因为只要他们拒不承认,警方无法给他们定罪。但警方也 明白这一点,所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激:如果他 们中的一个人背叛,即告发他的同伙,那么他就可以被无罪释 放,同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的 罪来判决,并且为了加重惩罚,还要对他施以罚款,作为对告 发者的奖赏。当然,如果这两个囚犯互相背叛的话,两个人都 会被按照最重的罪来判决,谁也不会得到奖赏。 那么,这两个囚犯该怎么办呢?
• • • •
沟通为什么难? 应该以什么样的态度去沟通? 沟通要达到什么样的目的或结果? 沟通的形式有哪些,如何应对不同的沟通?
沟通的原则和技巧
关于沟通的原则和技巧,用最核心的一句话来概括就是: 沟通的基本问题是“心态”,
沟通的基本原理是“关心”,
沟通的基本要求是“主动”。
沟通的心态
•最简单的一句话:心平气和 •5岁小孩可以讲,80岁老人没能做到 •中国人是最讲面子的民族,如果他没有面子, 他就不和你讲道理 •中国人是情绪起伏最大的民族,容易生气 •中国人是最讲道理的民族,但是你不能和他去讲道理 •沟通,以圆满为目的,所谓圆满,就是大家都有面子 --------做到这点,在中国是艺术
纠纷的案例
• 这汉兴公司内,一切器材的整备、保养、维修等工作,皆由动力设备部 全权负责。生产部车间主管的责任范围,则为填写修理故障,设施建造 的申请书,获经理批准后,向设备部提出申请。 • 生产部吕主管向付总经理建议,在自己工作现场的测漏器直接安装净水 管路,以便作业,于是填写申请书,递交动力设备部。 • 设备科收到经批准的申请表格后,命令部属王班长作业。王班长随即带 领电工及技术员二人到现场勘察,并向电工指示作业方式。 • 吕主管此时去开生产会;一小时后返回时,亲自观察作业方式,发现与 其想法不同,于是使作业暂停,开始说明原本的构想,同时指责电工未 能采取其构想的正确作法。 • 电工反驳几句,见吕主管走开后,即收拾工具,并催促同伴离去。然后 向王班长报告状况:「您所指示的作法,吕主管并不满意,还是另请高 明吧!」 • 王班长除将情形向樊工报告外,同时命令电工暂时待命,另行差遣。
纠纷的案例
副总经理
生产部经理
行政部经理
陈主管
邹主管
l拉 长
王班长
电工
对上沟通
首重培养默契 对下沟通 要聆听部属的声音
而平行沟通的艺术
则在忘掉自己
沟通的问题点
▲向上沟通没有胆(识)-----德才学识真善美 让上司知道 让上司放心 让上司轻松 让上司省事 让上司有效 让上司圆满 让上司进步 ▲ 向下沟通没有心(情) ▲ 水平沟通没有肺(腑) 如果你以上三点都具备,那你做人有问题!
命令与部属的行为
• 案例2 • 有个管理者正在等候一通重要电话,突然 访客到来,不得不亲自接待;于是吩咐今 年刚进公司服务的一女职员说:「有位辜 先生打电话来,我人在会客室。」后,就 匆匆离开了办公室。 • 一小时后,这位主管担心电话的事,于是 返回办公室问女职员说:「有没有辜先生 的电话?」她随即回答:「有啊!我说你 正在会客室,他就说,晚一点再打来好 了。」
Q & A
用词错误,辞不达意 咬文嚼字,过于啰嗦 不善言辞,口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏
经过他人传递而误会
环境选择不当
沟通时机不当 有人破坏、挑衅
听不清楚 只听自己喜欢的部分 偏见 光环效应 情绪不佳 没有注意言外之意
对命令者明确指出命令缺乏一体化,但应注意
语气要委婉恰当
命令者的想法依然不统一时,可找更上一级的
上司商谈,并接受其指示
对容易发出不同命令的上司,应暗示他的缺点,
然后再接受命令
不得已而接受命令时,以最后的命令为依据
必须先要求命令者的意见能够合二为一
应将相异的命令调整为同一系统
沟通的基本概念
• 书面沟通 • 口头沟通
凡是和自己有切身关系,很重要的,通过口头沟通。 紧急的事情是不通过书面沟通的。 中国人见面3分情,本来不同意的,见面了就可能同意。 书面是让我们可以查证,具体的记忆,将来可以做调整的依据。 直接的还是迂回的?每一次都直接不好,每一次都迂回都不好。 应该直接的要直接。 做电话沟通要能判断电话那端的状况。
命令与部属的行为
• 案例3 • 总务课长李庆元吩咐会议室负责人王小宝说,营业课要从下 周四起召开推销员会议,要他事前把大会议室准备好。于是, 王小宝随口问课长:「就像平常一样?」李课长回答说: 「没错!」 • 会议前一天的周三黄昏时分,营业课指责李课长为什么会议 室还没准备好。于是,李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。 王小宝看了自己的笔记本后回答说:「明天上午一定能准备 好,有两个小时就够了。」李课长说:「营业课将开会时间 改在上午举行。我不是把营业课的开会申请单送给你了吗?」 当天工作很忙,都到外面办事,因此王小宝直截了当跟课长 说:「我还没看申请单,我现在就召集大家一起动手准备 吧!」然后,他尽快召集有关人员,像平常一样大家一块儿 布置会议室。此时,营业课员跑来说:「我没有交代过桌子 要这样排法呀!」边嘀咕着,边又把会议桌重新排好。
上司的上司
上司
同僚
上司的同僚
你
部属 部属的部属
企业内的沟通关系
部属的同僚
沟通的种类
(一) 正式沟通 1. 上行沟通 (建议、报告) 2. 下行沟通 (宣导、传达) 3. 平行沟通 (会议、联络单) (二) 非正式沟通: 企划室、咨询小组、职能委员会
命令与部属的行为
• 案例1 • 生产设备部主管刘先生在食堂吃早饭看见电 工小林先生说:「请准备一个上次从叉车上 拆下的电瓶」。约两小时后,刘先生打电话 再度催促林先生说:「我刚才提到的电瓶 呢?」林先生回答说:我准备拿来给你,发 现它没电了,现正在充电。刘主管惊异地说: 「咦!充电?我只是要你准备一个电瓶而已, 想用来让采购部作为样品购买一个备用而已, 并不需要充电!……」
新 木 桶 理 论
江南印务啊
沟 通 :
成功人生的通行证
即便是上帝,也有求于关系的时候
马克· 吐温
1如果一个月能学习会或者听一俩次课能学习会的 本事一般不能称之为本事,因为凡是本事都很难学 2知识是学习来的,能力是训练出来的,经验是 熬出来的 3 所谓日积月累,水滴石穿,是有道理的
理论来源
管理的首要任务
•
管理的首要任务是什么?是减少组织内的内耗! 而不是先让每个人做到最好,这比如拔河, 对于这一点,缺少认识的管理人员还大量存在 如果没有认识到这点,就是不懂管理!
沟通与管理中的困惑
——因低效沟通而造成低效管理,严重削弱了组织内部效率! ——什么是我们期望的沟通效果? ——为什么沟通总是障碍重重? ——如何使沟通变得更加有效? ——低效沟通问题的症结又在哪里呢? 团队沟通是组织高效管理的核心竞争力!!