一线管理者技能提升培训教材演示课件(41张)
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一线主管管理技能培训教材PPT课件
一线主管的人员管理体系
① 现场及人员管理方法 ② 人员管理的核心原则 ③ 一线主管的角色定位 ④ 执行力提升与刚柔并济 ⑤ 角色定位不当及核心素质要求 ⑥ 责任=权利
领导技巧
指导技巧
职责与角色
沟通技巧
45
① 基层领导的核心竞争力 ② 如何提升影响力？ ③ 愤怒与训斥 ④ 员工状态分类技巧 ⑤ 重点员工管理的策略 ⑥ 重点员工管理的方法
领导者
下属
26
① 不愿承担风险和责任 ② 害怕挨批评 ③ 缺乏自信和能力 ④ 缺乏必要的资源 ⑤ 缺乏进取心 ⑥ 害怕得罪他人
授权小结
Step 1、授权前的准备； Step 2、授权对象的评判； Step 3、授权的实施：分阶段授权 授权的原则：授权不授责！
27
领 导 似 水
28
刚 柔 并 济
6
案例：谁之过？
王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新 高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着 公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现 场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱 怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终， 另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人 跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。
训斥
感情表面化 帮助对方 提醒 表扬 当事人必须在面前 在现场原则上应该训斥 促进素养形成 改头换面，活性化
20
提升影响力的途径
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传职资 统位历 因因因 素素素
服敬敬 从畏重 感感感
一线基层主管领导技能提升培训PPT课件教材
一线基层主管领导技能提升培训教材
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行
【培训课件】一线主管管理技能提升共84页文档
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不Fra bibliotek乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
84
【培训课件】一线主管管理技能提升
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
某公司生产一线主管管理技能提升培训(ppt 64页)
生产一线主管管理 技能提升
• MBU 管理部
• 计划资材课
•
王
• •
200皓6年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视管
发掘问题——把问题看作是一座冰
山 为什么停拉？
现 在
现象 Why
为什么部品供应不上？ 过 去
为什么模具会坏？ 为什么模具抽芯会出问题？
为什么会出现烧死现象？
Why真因 Why真因 Why真因 Why真因
真因
一次原因
治标对策
改 善 行 动
N次原因
治本对策
问题分析及改善手法
因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E
问题：
1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2.哪些部门和主管应负主要责任？ 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？
三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动
力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。
海尔——张瑞 敏
把每一天都视为你到任的第一天。 GE——韦尔
• 沟通的方式：
一对一沟通： 团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由：聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演 变成问题，如果问题没解决， 就会产生危机，那就较难去处 理了。
• MBU 管理部
• 计划资材课
•
王
• •
200皓6年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视管
发掘问题——把问题看作是一座冰
山 为什么停拉？
现 在
现象 Why
为什么部品供应不上？ 过 去
为什么模具会坏？ 为什么模具抽芯会出问题？
为什么会出现烧死现象？
Why真因 Why真因 Why真因 Why真因
真因
一次原因
治标对策
改 善 行 动
N次原因
治本对策
问题分析及改善手法
因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E
问题：
1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2.哪些部门和主管应负主要责任？ 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？
三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动
力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。
海尔——张瑞 敏
把每一天都视为你到任的第一天。 GE——韦尔
• 沟通的方式：
一对一沟通： 团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由：聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演 变成问题，如果问题没解决， 就会产生危机，那就较难去处 理了。
一线主管管理技能提升PPT课件教材讲义
工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
12
一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
11
一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
6
一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人
一线领导管理能力培养实物课程(PPT 47张)
領導統御的迷思
• 個人權威-信任的糜爛 • 討好員工-管理的致命傷 • 嚴峻的控制-組織的崩盤 工作標準 建立共識 培育激勵 行動一致 獎懲分明 整體績效 向心團結 個人魅力
是否有能力统御下属
•是否肯下功夫培育下属，负起教养下属的责任 •是否敢于喝斥下属，把握下属的行为 •是否注意下属的过失，是否过分包庇下属 •是否对下属的过失视而不见 •是否只会大声“怒斥”，不知正确“责骂”下 属 •是否愿意赞美下属 •是否对下属过于温和 •对下属的提案是否有反应 •是否把困难工作推诿给下属 •否能让下属感动
溝通與信任
•美国管理学家雷鲍夫法则 ：
–在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你現在做得很棒 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起做 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 –以謙卑的心去溝通，可以贏得最大的信任。
人~員工的管理
• 員工出勤管制
– – – – – 排班安排 到勤管理 加班管理 請假管制 紀律維護
人~員工的管理
教導的時機
– 新進人員 – 新的技術與作業程序 – 員工的工作效率降低 – 開發員工其他專長
• 員工教育訓練
– – – – 新進人員訓練 崗位訓練 提升與培訓 第二技能訓練
人~員工的管理~『敎導』
基層主管工作實務
課程目的
•随着组织的扩大，对基层主管的需求量 也相对增加。 基层主管素质的高低，直 接制约着企业的发展战略能否行到有效， 也直接制约着企业的核心竞争能力，这 就要求必须训练出一批时晰战略，擅长 管理，思维敏捷，执行力强的基层主管。
一线管理者能力提升PPT
一线主管管理技能提升训练
现场管理人员必备技能
一、现场管理者的角色定位
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
对现场的人际关系 不能够敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色的定位与管理认知
什么是管理
从技术骨干到管理者
技术骨干
管理者管理风格根据不同情况来自不同对象，需要不同 的管的风格：
指挥式 教练式 参与式 授权式
指挥式
优点
管理风格
缺点
指挥集中 任务明确 行动至上 纪律严明
专横跋扈 互动太少 缺乏自主 惟命是从
适用情景：紧急情况 屡教不改者
教练式
优点
管理风格
缺点
耐心教导 按部就班 带头示范 模仿学习
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原材料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
--检查出勤情况 --有缺勤时，采取相应的措施 --向员工分配生产任务 --视察关键的质量区域 --明确规定工作的完成时间
（3）交接班
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问
现场管理人员必备技能
一、现场管理者的角色定位
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
对现场的人际关系 不能够敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色的定位与管理认知
什么是管理
从技术骨干到管理者
技术骨干
管理者管理风格根据不同情况来自不同对象，需要不同 的管的风格：
指挥式 教练式 参与式 授权式
指挥式
优点
管理风格
缺点
指挥集中 任务明确 行动至上 纪律严明
专横跋扈 互动太少 缺乏自主 惟命是从
适用情景：紧急情况 屡教不改者
教练式
优点
管理风格
缺点
耐心教导 按部就班 带头示范 模仿学习
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原材料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
--检查出勤情况 --有缺勤时，采取相应的措施 --向员工分配生产任务 --视察关键的质量区域 --明确规定工作的完成时间
（3）交接班
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问
一线管理者技能提升培训教材(PPT41页)
工 作
• 给予机会实习，确认对方正确理解
• 做对后做出回应
劝导的要点
• 在不受干扰的地方进行
• 一对一的形式
• 了解对方的背景及个性
• 重复要点，并表示你理解对方
现 场 管
• 给予支持，让对方觉得你值得信任 • 就如何解决问题征求对方意见
理 的
• 避免用“你应该、你早应该、你不应该”
工 作
• 勿宣扬对方的私隐
• 完成时间
现
• 负责人
场
管 理
• 检验标准
的 工
• 应急处理办法
作
任务执行中
正式
领导通俗地理解就是带领和指导，也就是说要通过对团队成员工作技能等方面的辅导来帮助成员更好地完成你所交给他的任务，从而
更好地带领团队。
重温以往的讨论，指出现在存在的问题”
现场管理的工作
现场管理的工作
宣导 --培训者的训练技巧至关重要
······ --由受训者的上司或同事负责在工作中对 现场管理的工作
实施激激励的原则 励 员 工
激励的方法
奖励
•奖金
•称赞
•晋升
•更多的工作机会
•物质
•调整薪金
激
励
•更好的工作条件
员
工
•更加信任
•鼓励的眼神
······
每天给你和你的员工
一个开心的理由
激
和一个享受工作成绩的机会
励
员
工
激励的方法
处罚
一线管理者技能提升（二）
----现场管理改善基础 帮助你的员工做出工作成绩
现场管理的工作 --受训者通过培训除学到知识外，还会对公司 培训导师：黄泽安 实施激励的原则 控制就使计划与现实得以一致的过程。 为了达到预定的目标而拟定的执行方案。
杰出生产一线管理者管理技能提升课件(PPT 110页)
No:20
寻找和清除“六源”
污染源
清扫困难源
故障源
浪费源
危险源
缺陷源
No:21
通过和员工进行沟通，利用“头 脑风暴”根据正确设计“清扫检 查专用表”
严格执行清扫检查专用制度 对员工进行“六大源”知识的培
训
No:22
清扫是工作
•清扫不是大扫除 •大扫除是搞突击，是一阵子 •清扫是“工作中的一个组成部分” •而且是“每天要做的一个组成部分”
No:32
要点五：行迹管理
形迹管理，取之明白，归之了然。 按原物的大小形状画出，取之可知，归
放就位。 将周转箱位置画出，使“出”与“入”
位置 一目了然 清扫用具吊、挂、架，用完容易复位。
No:33
要点六：四号定位 五五码放
库存物资按库、架、层、位或区、 场、堆、点四位编号；
物资摆放尽可能做到五五成方、 五五成堆；
执行质量；
……
No:80
No:81
No:82
No:83
质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工 作的落实情况。
车间主任：
是否至少每周一次车间质量分析会议； 是否坚持现场监督与督促质量工作的落实； 是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；
No:75
质量标准的清晰程度：标准 严格的质量管理系统：管理 各级人员的质量意识：意识 产品质量环节的分析：环节 细致的质量提醒标识：提醒 科学理性的分析方法：分析 有效的质量改进方法：改进 及时的质量控制手段：巩固 持续改善的质量环境：持续改善
No:76
质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标 准、配方比例、作业指导书等；
根据系数的参考目标 ≤0.5，有效利用集装箱 0.5～1.3，有效利用动力搬运 1.3～2.3，有效利用传送带 ≥2.3，从设备和手法方面减少 搬运工序数
寻找和清除“六源”
污染源
清扫困难源
故障源
浪费源
危险源
缺陷源
No:21
通过和员工进行沟通，利用“头 脑风暴”根据正确设计“清扫检 查专用表”
严格执行清扫检查专用制度 对员工进行“六大源”知识的培
训
No:22
清扫是工作
•清扫不是大扫除 •大扫除是搞突击，是一阵子 •清扫是“工作中的一个组成部分” •而且是“每天要做的一个组成部分”
No:32
要点五：行迹管理
形迹管理，取之明白，归之了然。 按原物的大小形状画出，取之可知，归
放就位。 将周转箱位置画出，使“出”与“入”
位置 一目了然 清扫用具吊、挂、架，用完容易复位。
No:33
要点六：四号定位 五五码放
库存物资按库、架、层、位或区、 场、堆、点四位编号；
物资摆放尽可能做到五五成方、 五五成堆；
执行质量；
……
No:80
No:81
No:82
No:83
质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工 作的落实情况。
车间主任：
是否至少每周一次车间质量分析会议； 是否坚持现场监督与督促质量工作的落实； 是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；
No:75
质量标准的清晰程度：标准 严格的质量管理系统：管理 各级人员的质量意识：意识 产品质量环节的分析：环节 细致的质量提醒标识：提醒 科学理性的分析方法：分析 有效的质量改进方法：改进 及时的质量控制手段：巩固 持续改善的质量环境：持续改善
No:76
质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标 准、配方比例、作业指导书等；
根据系数的参考目标 ≤0.5，有效利用集装箱 0.5～1.3，有效利用动力搬运 1.3～2.3，有效利用传送带 ≥2.3，从设备和手法方面减少 搬运工序数
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• 勿宣扬对方的私隐
• 保持一惯实质的支持
邦
企
咨
询
辅导与劝导的区别
辅导
劝导
• 公开场合
• 私人面谈
• 有关知识和技巧问题 • 有关态度或人际问题
• 对方不知道方法
• 对方不肯学习方法
现 场
• 已有标准答案
管 理
• 以示范和实操为主
的 工
• 对方虚心向学
作 • 可以有第三者介入
• 在讨论中解决方法 • 以聆听为主 • 对方情绪或意志消沉 • 不可介入第三者
领导
邦
企
咨
询
计划
为了达到预定的目标而拟定的执行方案。
管 理 概 述
邦 企 咨 询
组织
组织就是根据计划所定安排、 协调团队内的人力、物力，并安 排工作流程等细节。
管 理 概 述
邦 企 咨 询
领导
领导通俗地理解就是带领和指
导，也就是说要通过对团队成员工
作技能等方面的辅导来帮助成员更
好地完成你所交给他的任务，从而
管 理
更好地带领团队。
概
述
邦 企 咨 询
控制
控制就使计划与现实得以一 致的过程。通俗地说就是不让各 种意外与突发事件，影响到结果。
管 理 概 述
邦 企 咨 询
单元二 激励员工
激励两个重要理论 实施激励的原则 激励的方法 使用方法的注意事项
邦 企 咨 询
激励
MOTIVE 动机
BEHAVIOR 行为
的 工
最重要的是检验
作
邦 企 咨 询
现场管理艺术
业务问题
现
场
管 理
情绪问题
的
工
作
表
学习
现 出
辅导
差 距
环境
邦 企 咨 询
辅导的要点
• 随时随时可进行
• 对象人数不限
• 了解对方的困难及不明之处
• 尊重对方
现 场 管
• 令对方感到自然，并有信心改正 • 采用中性语言，多用我们，少用你、我
理 的
• 用开放式的问题提问
场
”
关
注
点
邦
企
咨
询
“巡场”后的改进
一线管理者技能提升（二）
----现场管理改善基础
邦 企 咨 询
课程内容介绍
• 生活中的管理常识 • 让员工“动”起来
—激励员工 • 让我们一起微笑—导演 • “巡场”关注点
邦 企 咨 询
单元一 管理的概述
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制
邦 企 咨 询
管理概述
计划
控制
事件
组织
管 理 概 述
•给于较少的机会
······
邦 企
咨
询
执行纪律时的注意事项
• 严格依制度
• 公开场合
• 一视同仁，态度公平 • 冲动
• 考虑对方处境、感受 • 不给予诉说机会
• 迅速行动
激
励 • 先警告后行动
员
工 • 给予诉说的机会
• 翻旧帐 • 挑剔、吹毛求疵
• 不改变立场和行为
邦
企
咨
询
纪律谈话前的准备
• 首先确定管理方面是否有问题
面谈结束后分析面谈结果
全
单
员
独
或
或
部
个
分
别
培
纪
训
律
谈
邦
话
企 咨
询
培训的定义
通过改变受训者的知识水平、技术
水平和态度，改变受训者的行为，从而
使其具务相应承担现任工作的能力或准
现
备接受新的任务
场
管
理
的
工
作
邦 企 咨 询
培训的形式（一）
• “脱岗”培训
--由专门的导师经过系统的设计和安排后，负
责进行训练。
激励的方法
奖励
•奖金
•称赞
•晋升
•更多的工作机会
•物质
•调整薪金
激
励
•更好的工作条件
员
工
•更加信任
•鼓励的眼神
邦 企
咨
······
询
每天给你和你的员工
一个开心的理由
激
和一个享受工作成绩的机会
励
员
工
邦 企 咨 询
激励的方法
处罚
•扣奖金
•责骂
•分配较差的工作
•冷漠的态度
•纪律处分
激
励
•态度冷淡
员
工
--受训者通过培训对相关知识认识全面
现 场
--受训者通过培训除学到知识外，还会对公司
管 理
产生较强的归属感
的 工
--应用于较复杂的工作
作
邦 企 咨 询
培训的形式（二）
• “在岗”培训
--由受训者的上司或同事负责在工作中对
受训者进行培训
现 --针对某项工作
场 管
--受训者有较直观的理解，马上学以致 用
激
励
员 工
激励建立在行为和动机的基础上
邦 企 咨 询
需求 理论
双因素 理论
激 励 员 工
邦 企 咨 询
马斯洛需求理论
自我实现的 需求
尊重需求
社会需求
激
安全需求
励
员 工
生理需求
邦 企 咨 询
双因素理论
激 励 员 工
邦 企 咨 询
外因
外因
内因
激 励 员 工
内因
外因
内因
邦
企
咨
询
激 励 员 工
邦 企 咨 询
理 的
--容易受环境影响
工 作
--培训者的训练技巧至关重要
邦 企 咨 询
现
场
管
理
的
工
作
身教胜于言传
邦
企
咨
询
单元四 “巡场”关注点
“
• “巡场”关注点
• “巡场”后的跟进
• “现场管理”的吸尘器原
巡
理
场
”
关
注
点
邦
企
咨
询
“巡场”关注点
“
• 顾客需要
• 员工表现
• 环境（软性、硬性）
巡
• 人员调配情况
工 作
• 给予机会实习，确认对方正确理解
• 做对后做出回应
邦
企
咨
询
劝导的要点
• 在不受干扰的地方进行
• 一对一的形式
• 了解对方的背景及个性
• 重复要点，并表示你理解对方
现 场 管
• 给予支持，让对方觉得你值得信任 • 就如何解决问题征求对方意见
理 的
• 避免用“你应该、你早应该、你不应该”
工 作
• 确认自己已有执行的权力
• 收集资料，多方了解员工表现，找出问题
• 找个合适的时间与地点，事先通知员工
激
• 了解公司执行纪律的程序
励 员
• 考虑上次纪律面谈的方法、时间、地点
工
Байду номын сангаас
邦 企 咨 询
纪律谈话的步骤
• 重温以往的讨论，指出现在存在 的问题”
• 询问造成问题的愿因，并寻求改 善的方法”告知处罚的原因及结 果”
激
• 告知处罚的原因及结果”
励
员
• 议定检验日期
工
邦 企 咨 询
用
心
想
激
想
励
员
工
邦 企 咨 询
单元三 现场管理的工作
• 现场管理工作流程 • 帮助你的员工做出工作成绩
现 场 管 理 的 工 作
邦 企 咨 询
你的工作
理解公司的政策 制定执行计划
向员工宣导计划
现
场
管 理
监督执行过程
的
工 作
回馈与检讨
• 可以速见成效
• 未必速见成效
邦 企
咨
询
• 帮助员工提高工作技能
• 给员工表现的机会
• 帮助员工树立信心
现 场
• 为员工提供良好的工作环境
管
理
的
工
作
邦 企 咨 询
员工面谈流程
确定面谈期间与对象层次 与上级主管一起确定面谈目的
根据结果决定
根据面谈目的设计问题
现
场
管
安排时间进行面谈
理
的
工 作
面谈过程中进行适当记录
邦
完成
企 咨 询
制定计划
• 目标
• 执行方法（细节）
• 完成时间
现
• 负责人
场
管 理
• 检验标准
的 工
• 应急处理办法
作
邦 企 咨 询
现 短期
场 管 理 的 工 作
任务执行中
正式
宣导
监督
辅导
劝导
非正式
长期
邦 企 咨 询
向你的员工宣导
• 早会形式
• 专门会议
• 公告样张贴
现 场
• 工作进行中
管
理