企业战略管理培训课件(PPT 41页)
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②企业文化特色。企业文化特色是否与行业特 点、要求相吻合。
③改变现有企业文化的认同。
第三节 企业资源与能力分析
一、 SWOT分析 1.SWOT分析法的涵义 SWOT分析方法，即优势(Strengths)、劣势
(Weakness)、机会(Opportunities)和威胁 (Threats)分析，它是基于企业自身的实力，对 比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可 能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而 制定企业最佳战略的方法。
5. 企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织 外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为 保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
6.企业战略管理的任务
（1）提出公司的战略展望，指明公司的业务使命， 使整个组织对一切行动都有一种目标感。
（4）实施财务策略要确定所需资金的数量、资金获 取的方式、为高层管理者提供财据。
３.战略控制阶段
（1）确定评价标准。 定性评价标准包括内容的统一性、平衡性、风险性、
稳定性、匹配性等方面。定量评价标准包括劳动生 产率、产品质量、新产品开发、物质消耗、市场占 有率、资金利用率等。 （2）掌握实际工作成效。按照战略控制过程的渐进 性、交互性、系统性的特征要求，控制方法和控制 系统应该能适时提供有效信息。 （3）评价工作成绩。
2. SWOT分析法的基本要求
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部 分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分 为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方 法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因 素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现 存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发 展方向。
3.SWOT战略分析
３.目标集中战略
目标集中战略是指企业在详细分析外部环境和 内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个 特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购 买者集团提供特殊的产品或服务，以建立企业 的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特 征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点 集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低 成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上， 而集中化战略是将焦点放在某特定市场。
1. 战略分析与制定阶段
（1）战略分析包括企业外部环境分析和企业 内部条件分析两部分。
企业外部环境的分析内容是产业竞争性分析， 即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和 其它行业的关系。
企业内部环境分析的内容包括：财务状况、产 品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能 力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质 等。
（2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司 要达到的具体业绩标准。
（3）制定战略，以达到期望的组织目标。 （4）有效实施和执行选择的公司战略。 （5）评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、
长期发展方向、目标体系、战略及其执行。
二、企业战略管理过程
战略分析与制定 ↓
战略实施 ↓
战略控制
低成本战略的形式有：简化产品、改进设计、 节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和 自动化、降低管理费用等等。
２.差异化战略
差异化战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等 与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的 战略。
差异化战略是企业通过树立品牌形象,提供特性服务 以及优势技术等手段,来强化产品特点,让消费者感觉 其支付的费用尽管高于同类产品,但仍然是“物有所 值”,企业也就有合理的利润空间,进一步加强在产品 质量、新技术开发和附加值服务方面的投入,从而实 现企业成长的良性循环。
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
4.市场主导者竞争战略
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的 领先地位，通常可采取以下措施：
（1）扩大市场需求量 （2）保持市场占有率 （3）提高市场占有率
5.市场挑战者策略
（1）选择挑战者策略 ①攻击市场主导者 ②攻击与自己实力相当者 ③攻击中小企业 （2）选择进攻策略 ①正面进攻 ②侧翼进攻 ③包围进攻
“市场增长率/市场占有率”矩阵
该矩阵有四个象限，战略业
务单位因而可划分为不同类
型：
市
（1）问号类。有较高增长率、 场
较低占有率
增
（2）明星类。市场增长率和
市场占有率都很高。
长
（3）金牛类。增长率低、市 率 场占有率高。
（4）瘦狗类。增长率和占有 率都低
相对市场占有率
明星类
问号类
④
①
③
⑤
②
的物质创造及其销售、售后服务）。辅助活动是辅 助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源 以及各种公司范围的职能以相互支持。 ③价值链列示了总价值。外，还包括利润，利润是 总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 ④价值链的整体性 ⑤价值链的异质性
3.价值链分析的基本步骤
①分析企业内部价值链， 划分企业的主要价值活动。
金牛类
瘦狗类
⑦ ⑥
⑧
三、企业的价值链
1.价值链分析描述 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支
持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进 料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉 及人事、财务、计划、研究与开发、采购等， 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
2.价值链分析的特点
①价值链分析的基础是价值。 ②价值活动可分为两种活动：基本活动（涉及产品
二、企业内部条件分析
企业内部环境条件，需要收集企业的管理、营 销、财务状况、生产作业、研究与开发、企业 文化等方面的信息，从中分析企业的优势和劣 势。
（1）企业核心能力
企业核心能力是竞争者无法迅速模仿的能力。 所谓核心能力是指企业内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力。核心能力是企业的 特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿 性、不可交易性、难替代性特征。核心能力是 一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新 的有机整体。
（2）营销能力分析
营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活 动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几 个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的 市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品 收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长 率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以 选择若干指标项目，根据重要性、区分权重， 逐个比较评分，形成综合评价。
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威 胁，宜采用多元化战略，一方面使自己的优势得到更充 分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。
二、投资组合分析
“市场增长率/市场占有率”矩阵法，是美 国管理咨询服务企业波士顿咨询集团提 供的一种分析模式。
在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可 以年为单位。增长率高低可依据具体情 况确定。矩阵中的圆圈，代表企业所有 的战略经营单位。圆圈的位置表示各单 位在市场增长率及相对占有率方面的状 况。圆圈的面积，表示各单位销售额的 大小。
（3）财务状况分析
财务状况分析，可 利用雷达分析图， 对收益性、安全性、 滚动性、成长性、 生产性逐项进行分 析。
（4）组织效益分析
组织效益分析，可 以从四项原则来衡 量评估：有效性原 则；统一指挥协调 一致的原则；合理 管理层次和幅度原 则；责权对等原则。
（5）企业文化分析
①企业文化现状及形成机制。了解企业文化中 共同价值观是什么及怎样形成的，就能清楚地 了解所制定的企业战略中有关企业使命、目标、 政策、措施等是否能被职工所接受。
4.SWOT分析法的应用
（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时， 可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。
（2）当企业面临良好的外部机会，且受到内部劣势的 限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件， 以便尽快形成利用环境机会的能力。
（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可 以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。
（２）战略制定
主要包括两个内容：一是企业的经营范围或战 略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的 行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定 企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客 的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争 优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在 什么基础上取得超过竞争对手的优势。
3.竞争环境分析
竞争环境分析，主要是对行业内战略集团的分析和 竞争对手的分析。行业内战略集团，是按照行业中 采用相同或相似战略的一些公司的集合。由于战略 集团采用的战略的相似性，同一战略集团内的公司 会对外部环境的变化做出类似的反应和采取相似的 行动。而竞争对手的分析，主要是针对自己所关注 的少数几个竞争对手进行跟踪分析，包括分析并了 解竞争对手的未来目的，了解竞争对手的自我假设 和定位，它们现行的战略和手段，以及潜在能力和 优势。通过这种评估，可以推测其行动方向，预测 竞争的焦点及公司相应的对策等。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
②分析外部产业价值链。 ③分析竞争对手价值链。
4.价值链分析的应用
（1）改善效率。 （2）管理成本和价值。 （3）控制支持性活动的成本。 （4）提供差别化
第四节 竞争战略
１.成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间
内保持企业产品成本处于同行业的领先水平, 并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激 烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平 的利润。
第二节 企业战略管理分析
一、企业外部环境分析 1.总体环境
政治环境
法律环境
技 术 环 境
经
企业
Baidu Nhomakorabea
济 环
境
社会环境
文化环境
2.行业环境分析
行业环境是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要涉及到行业潜在进入者的威胁，替 代品的威胁，买方和卖方的讨价还价能力，以 及现有行业竞争者的竞争状况等五种竞争力是 所构成的因素，他们共同影响行业内在价格、 成本和企业所需的投资，从而决定了企业在一 个行业里取得盈利的能力水平，即行业的吸引 力程度。
6.市场跟随者战略
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.市场补缺者战略
（1）对大市场进行细分 （2）市场拾遗补缺者的主要战略是专业化
营销 ①最终用户专业化。 ②专门为某一大企业生产零配件。 ③特定顾客营销。 ④产品专业化。仅营销一种产品或产品线。 ⑤特色产品专业化。 ⑥服务专业化。
③改变现有企业文化的认同。
第三节 企业资源与能力分析
一、 SWOT分析 1.SWOT分析法的涵义 SWOT分析方法，即优势(Strengths)、劣势
(Weakness)、机会(Opportunities)和威胁 (Threats)分析，它是基于企业自身的实力，对 比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可 能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而 制定企业最佳战略的方法。
5. 企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织 外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为 保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
6.企业战略管理的任务
（1）提出公司的战略展望，指明公司的业务使命， 使整个组织对一切行动都有一种目标感。
（4）实施财务策略要确定所需资金的数量、资金获 取的方式、为高层管理者提供财据。
３.战略控制阶段
（1）确定评价标准。 定性评价标准包括内容的统一性、平衡性、风险性、
稳定性、匹配性等方面。定量评价标准包括劳动生 产率、产品质量、新产品开发、物质消耗、市场占 有率、资金利用率等。 （2）掌握实际工作成效。按照战略控制过程的渐进 性、交互性、系统性的特征要求，控制方法和控制 系统应该能适时提供有效信息。 （3）评价工作成绩。
2. SWOT分析法的基本要求
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部 分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分 为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方 法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因 素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现 存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发 展方向。
3.SWOT战略分析
３.目标集中战略
目标集中战略是指企业在详细分析外部环境和 内部条件的基础上把经营战略的重点放在一个 特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购 买者集团提供特殊的产品或服务，以建立企业 的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特 征是企业专门服务于总体市场的一部分。重点 集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低 成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上， 而集中化战略是将焦点放在某特定市场。
1. 战略分析与制定阶段
（1）战略分析包括企业外部环境分析和企业 内部条件分析两部分。
企业外部环境的分析内容是产业竞争性分析， 即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和 其它行业的关系。
企业内部环境分析的内容包括：财务状况、产 品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能 力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质 等。
（2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司 要达到的具体业绩标准。
（3）制定战略，以达到期望的组织目标。 （4）有效实施和执行选择的公司战略。 （5）评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、
长期发展方向、目标体系、战略及其执行。
二、企业战略管理过程
战略分析与制定 ↓
战略实施 ↓
战略控制
低成本战略的形式有：简化产品、改进设计、 节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和 自动化、降低管理费用等等。
２.差异化战略
差异化战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等 与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的 战略。
差异化战略是企业通过树立品牌形象,提供特性服务 以及优势技术等手段,来强化产品特点,让消费者感觉 其支付的费用尽管高于同类产品,但仍然是“物有所 值”,企业也就有合理的利润空间,进一步加强在产品 质量、新技术开发和附加值服务方面的投入,从而实 现企业成长的良性循环。
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
4.市场主导者竞争战略
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的 领先地位，通常可采取以下措施：
（1）扩大市场需求量 （2）保持市场占有率 （3）提高市场占有率
5.市场挑战者策略
（1）选择挑战者策略 ①攻击市场主导者 ②攻击与自己实力相当者 ③攻击中小企业 （2）选择进攻策略 ①正面进攻 ②侧翼进攻 ③包围进攻
“市场增长率/市场占有率”矩阵
该矩阵有四个象限，战略业
务单位因而可划分为不同类
型：
市
（1）问号类。有较高增长率、 场
较低占有率
增
（2）明星类。市场增长率和
市场占有率都很高。
长
（3）金牛类。增长率低、市 率 场占有率高。
（4）瘦狗类。增长率和占有 率都低
相对市场占有率
明星类
问号类
④
①
③
⑤
②
的物质创造及其销售、售后服务）。辅助活动是辅 助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源 以及各种公司范围的职能以相互支持。 ③价值链列示了总价值。外，还包括利润，利润是 总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 ④价值链的整体性 ⑤价值链的异质性
3.价值链分析的基本步骤
①分析企业内部价值链， 划分企业的主要价值活动。
金牛类
瘦狗类
⑦ ⑥
⑧
三、企业的价值链
1.价值链分析描述 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支
持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进 料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉 及人事、财务、计划、研究与开发、采购等， 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
2.价值链分析的特点
①价值链分析的基础是价值。 ②价值活动可分为两种活动：基本活动（涉及产品
二、企业内部条件分析
企业内部环境条件，需要收集企业的管理、营 销、财务状况、生产作业、研究与开发、企业 文化等方面的信息，从中分析企业的优势和劣 势。
（1）企业核心能力
企业核心能力是竞争者无法迅速模仿的能力。 所谓核心能力是指企业内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力。核心能力是企业的 特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿 性、不可交易性、难替代性特征。核心能力是 一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新 的有机整体。
（2）营销能力分析
营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活 动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几 个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的 市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品 收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长 率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以 选择若干指标项目，根据重要性、区分权重， 逐个比较评分，形成综合评价。
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威 胁，宜采用多元化战略，一方面使自己的优势得到更充 分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。
二、投资组合分析
“市场增长率/市场占有率”矩阵法，是美 国管理咨询服务企业波士顿咨询集团提 供的一种分析模式。
在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可 以年为单位。增长率高低可依据具体情 况确定。矩阵中的圆圈，代表企业所有 的战略经营单位。圆圈的位置表示各单 位在市场增长率及相对占有率方面的状 况。圆圈的面积，表示各单位销售额的 大小。
（3）财务状况分析
财务状况分析，可 利用雷达分析图， 对收益性、安全性、 滚动性、成长性、 生产性逐项进行分 析。
（4）组织效益分析
组织效益分析，可 以从四项原则来衡 量评估：有效性原 则；统一指挥协调 一致的原则；合理 管理层次和幅度原 则；责权对等原则。
（5）企业文化分析
①企业文化现状及形成机制。了解企业文化中 共同价值观是什么及怎样形成的，就能清楚地 了解所制定的企业战略中有关企业使命、目标、 政策、措施等是否能被职工所接受。
4.SWOT分析法的应用
（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时， 可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。
（2）当企业面临良好的外部机会，且受到内部劣势的 限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件， 以便尽快形成利用环境机会的能力。
（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可 以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。
（２）战略制定
主要包括两个内容：一是企业的经营范围或战 略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的 行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定 企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客 的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争 优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在 什么基础上取得超过竞争对手的优势。
3.竞争环境分析
竞争环境分析，主要是对行业内战略集团的分析和 竞争对手的分析。行业内战略集团，是按照行业中 采用相同或相似战略的一些公司的集合。由于战略 集团采用的战略的相似性，同一战略集团内的公司 会对外部环境的变化做出类似的反应和采取相似的 行动。而竞争对手的分析，主要是针对自己所关注 的少数几个竞争对手进行跟踪分析，包括分析并了 解竞争对手的未来目的，了解竞争对手的自我假设 和定位，它们现行的战略和手段，以及潜在能力和 优势。通过这种评估，可以推测其行动方向，预测 竞争的焦点及公司相应的对策等。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
②分析外部产业价值链。 ③分析竞争对手价值链。
4.价值链分析的应用
（1）改善效率。 （2）管理成本和价值。 （3）控制支持性活动的成本。 （4）提供差别化
第四节 竞争战略
１.成本领先战略 指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间
内保持企业产品成本处于同行业的领先水平, 并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激 烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平 的利润。
第二节 企业战略管理分析
一、企业外部环境分析 1.总体环境
政治环境
法律环境
技 术 环 境
经
企业
Baidu Nhomakorabea
济 环
境
社会环境
文化环境
2.行业环境分析
行业环境是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要涉及到行业潜在进入者的威胁，替 代品的威胁，买方和卖方的讨价还价能力，以 及现有行业竞争者的竞争状况等五种竞争力是 所构成的因素，他们共同影响行业内在价格、 成本和企业所需的投资，从而决定了企业在一 个行业里取得盈利的能力水平，即行业的吸引 力程度。
6.市场跟随者战略
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.市场补缺者战略
（1）对大市场进行细分 （2）市场拾遗补缺者的主要战略是专业化
营销 ①最终用户专业化。 ②专门为某一大企业生产零配件。 ③特定顾客营销。 ④产品专业化。仅营销一种产品或产品线。 ⑤特色产品专业化。 ⑥服务专业化。