如何做好一名部门主管(很好,先运用了四点)资料
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4 授 权 误 区
担心下属工作表现太好 担心丧失对下属的控制 不愿意放手得心应手的工作 找不到合适的下属授权
5、授权技巧
有类似经验的人
授权 给谁
新人
电话、邮件
如何 交代
面对面交谈
需要的时候
检查 进度
每天
驿站传书：想好如何领导团队与授权！
•规则：1、与团队共同制定规则，利用规则合理授权与表达；
2、及时发现并解决问题； 3、能提前想到问题并避免问题的发生吗？
4.6、绩效改进
4.6.1、自己绩效改进
序号
4.6.2、协助下属绩效改进
绩效面谈时的参考问题
工作内容及标准
1
依据工作要求和自身能 明确岗位职责说明书 力状况确定改进目标和 发展方向 制定相应的学习计划和 对自身、下属技能、特点 可操作性的改进措施 的文字分析记录
2
3
评估和自检学习、不断 公平、公正、公开 改进和完善
创新者、解决纠纷者、资源分配者
资讯角色
2、管理的基本职能：
建立共识，培养使命感
创新
与时俱进，跳跃思维
指挥
追踪考核，奖罚分明
控制
知人善任，适才所从
领导
团体合作，建立共识 5C：沟通、协调、忍让、共识、合作
组织
设置目标、实施计划
规（计）划
3、主管特质与内涵
劳心而非劳力者
综合各方关系
人财而非人手
负责部门绩效成败
P、D、C、A 反馈意见
4
自我测评
序号
1
工作标准
部门主管不只是发号施令者，而是一个多角色者
查对结果
2
不要事必躬亲，而是履行规划、组织、指挥、用 人及控制功能
借助5C（沟通—协调—忍让—共识—合作）建立 共识 要通过理念的灌输、会议、目标以及各种制度设 计，使大家相互配合，同心协力 培养下属，使下属能够“接棒”
1、内部内容标准
• • • • •
2、外部内容标准
主动了解下属的思想动态； 制定与其他部门工作联系的方法； 与工作相关部门主动交还工作意见与进展； 倡导建立和谐关系； 权限内指责；快速、准确、礼貌； 当下属遇到困难，主动给予帮助； 权限外指责：根据公司要求保密； 适时开展部门活动，增强凝聚力； 遇到困难主动协商解决，必要时求助。 激励、影响你的下属。
3
4
5
6
视线制定衡量基准，掌握资料与情报，掌握大局， 达成任务
作为经理人，我 们应该如何做好 目标管理
你想它多高？它又能到多高？ 如何到达此高度的？
二、领导艺术
驱动力
综合知识
影响他人 的愿望
1、成功领导者的特征
才智
诚实及良 好的品德
自信
2、培养你的领导能力
与那些你想去 影响的人交换 意见
人性化管理
• 评估自己的领导力
序号 1 2 3 4 5 问题
你是否鼓励别人 你是否有实际可行的 目标 你是否了解团队的活 力和忠诚 你是否在行动前先成 为集体一份子 公平竞争 承受挫折的能力较强 胜而不骄；败而不馁 控制住只想表现平平 的冲动 保持警觉，不超出限 制范围
评论
通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是
4.4、影响促进决策
搜集、调研、选择所需信息
处理并提供所需信息
决策
自己决策
协助上级决策
参与同级决策
4.5、流程制定、实施与优化（SOP）
• • • •
部门哪些工作需要通过流程来实现，举例列出； 与相关部门讨论设计后，制作流程文件进行审议； 建立有效的突发处理时间程序； 对流程进行培训、指导、实施、评估、优化（P、D、C、A）
不是主官
既管又理
4、工作内容与标准
流 程 制 定 实 施
目 标 制 定 与 监 控
工 作 氛 围 建 设
工 作 资 源 管 理
工 作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ任 务 管 理
绩 效 改 进
优 化
影 响 与 促 进 决 策
4.1、目标制定与监控
设立目标（5项以内）的七个步骤
步骤一：正确理解公司（上级）目标； 步骤二：制定符合SMART原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的对象和资源，并事先确认； 步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。
1、以目标为依据，确保员工增值，技术资源积累； 2、控制成本预算； 3、及时调配现有资源，保证工作正常进行； 4、制定、监督、执行不同保密级别的管理制度
现有资源
4.3、工作资源管理
工作环境的安全（消防、环保）
维护良好的 工作环境
资源建设、 获利、分配、 控制
1、以目标为依据，制定资源需求计划； 2、资源分配保证工作有效开展，兼顾长远发展； 3、定期进行投入产出评估，适当调整分配计划
SMART原则
S：(Specific) 清晰、明确的 M：(Measurable) 可衡量的,有考评标准 A：(Attainable) 可实现的 R：(Relevant) 与工作相关的
T：(Time bound)
有时间限定的
4.2、工作氛围建设
1、建立、保 持良好的内部 关系
2、创造、维 持良好的外部 工作关系
尊重和理解
整合信息
整理思路，清晰目的
4、给予有效反馈
针对特定的行为
直率的负面反馈
如何做好一名部门主管
行政人事部
目录
一、岗位认知 二、领导艺术 三、有效沟通 四、团队管理 五、会议管理 六、指示与汇报 七、工作管理 八、自我管理
一、岗位认知
作为上司的职业经理人
作为同事的职业经理人
作为下属的职业经理人
领导者、联系者
人际关系 角色
侦测者、传播者、发言人
决策角色
1、部门 主管角 色定位
以往的例子
6
7 8 9
三、有效沟通
１、为什么要沟通
“老”员工眼中的“新”员工；
“新”员工眼中的“老”员工
霸 气 外 漏 不 可 一 世
2、沟通的方式 口头沟通 书面沟通 电子沟通 非语言沟通 小道消息
3、特殊的沟通技能：倾听
主动
愿意努力
眼神交流
眼睛是心灵的窗口
倾听是一门学问
不要轻易打断
1）有问题找自己； 2）关心与赞美
M1 M4
没有最好 只有更好
M2 M3
抽出时间考量 和评估自己
3、有效授权
1、企业战略决策 2、重要目标下达 3、人事奖惩权 4、发展和培养下属
• 不可授权
可以授权
1、日常事务性工作 2、具体业务工作 3、专业技术性工作 4、可以代表其身份出席的工作
• 担心下属做错事
担心下属工作表现太好 担心丧失对下属的控制 不愿意放手得心应手的工作 找不到合适的下属授权
5、授权技巧
有类似经验的人
授权 给谁
新人
电话、邮件
如何 交代
面对面交谈
需要的时候
检查 进度
每天
驿站传书：想好如何领导团队与授权！
•规则：1、与团队共同制定规则，利用规则合理授权与表达；
2、及时发现并解决问题； 3、能提前想到问题并避免问题的发生吗？
4.6、绩效改进
4.6.1、自己绩效改进
序号
4.6.2、协助下属绩效改进
绩效面谈时的参考问题
工作内容及标准
1
依据工作要求和自身能 明确岗位职责说明书 力状况确定改进目标和 发展方向 制定相应的学习计划和 对自身、下属技能、特点 可操作性的改进措施 的文字分析记录
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评估和自检学习、不断 公平、公正、公开 改进和完善
创新者、解决纠纷者、资源分配者
资讯角色
2、管理的基本职能：
建立共识，培养使命感
创新
与时俱进，跳跃思维
指挥
追踪考核，奖罚分明
控制
知人善任，适才所从
领导
团体合作，建立共识 5C：沟通、协调、忍让、共识、合作
组织
设置目标、实施计划
规（计）划
3、主管特质与内涵
劳心而非劳力者
综合各方关系
人财而非人手
负责部门绩效成败
P、D、C、A 反馈意见
4
自我测评
序号
1
工作标准
部门主管不只是发号施令者，而是一个多角色者
查对结果
2
不要事必躬亲，而是履行规划、组织、指挥、用 人及控制功能
借助5C（沟通—协调—忍让—共识—合作）建立 共识 要通过理念的灌输、会议、目标以及各种制度设 计，使大家相互配合，同心协力 培养下属，使下属能够“接棒”
1、内部内容标准
• • • • •
2、外部内容标准
主动了解下属的思想动态； 制定与其他部门工作联系的方法； 与工作相关部门主动交还工作意见与进展； 倡导建立和谐关系； 权限内指责；快速、准确、礼貌； 当下属遇到困难，主动给予帮助； 权限外指责：根据公司要求保密； 适时开展部门活动，增强凝聚力； 遇到困难主动协商解决，必要时求助。 激励、影响你的下属。
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视线制定衡量基准，掌握资料与情报，掌握大局， 达成任务
作为经理人，我 们应该如何做好 目标管理
你想它多高？它又能到多高？ 如何到达此高度的？
二、领导艺术
驱动力
综合知识
影响他人 的愿望
1、成功领导者的特征
才智
诚实及良 好的品德
自信
2、培养你的领导能力
与那些你想去 影响的人交换 意见
人性化管理
• 评估自己的领导力
序号 1 2 3 4 5 问题
你是否鼓励别人 你是否有实际可行的 目标 你是否了解团队的活 力和忠诚 你是否在行动前先成 为集体一份子 公平竞争 承受挫折的能力较强 胜而不骄；败而不馁 控制住只想表现平平 的冲动 保持警觉，不超出限 制范围
评论
通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是 通常是；很少是
4.4、影响促进决策
搜集、调研、选择所需信息
处理并提供所需信息
决策
自己决策
协助上级决策
参与同级决策
4.5、流程制定、实施与优化（SOP）
• • • •
部门哪些工作需要通过流程来实现，举例列出； 与相关部门讨论设计后，制作流程文件进行审议； 建立有效的突发处理时间程序； 对流程进行培训、指导、实施、评估、优化（P、D、C、A）
不是主官
既管又理
4、工作内容与标准
流 程 制 定 实 施
目 标 制 定 与 监 控
工 作 氛 围 建 设
工 作 资 源 管 理
工 作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ任 务 管 理
绩 效 改 进
优 化
影 响 与 促 进 决 策
4.1、目标制定与监控
设立目标（5项以内）的七个步骤
步骤一：正确理解公司（上级）目标； 步骤二：制定符合SMART原则的目标（各目标重要权数）； 步骤三：检查目标是否与上司目标一致； 步骤四：针对目标做出实施规划 （为达到目标而采取的措施，关键点）； 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能（备注）； 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的对象和资源，并事先确认； 步骤七：确定完成日期，书面化并进行评估。
1、以目标为依据，确保员工增值，技术资源积累； 2、控制成本预算； 3、及时调配现有资源，保证工作正常进行； 4、制定、监督、执行不同保密级别的管理制度
现有资源
4.3、工作资源管理
工作环境的安全（消防、环保）
维护良好的 工作环境
资源建设、 获利、分配、 控制
1、以目标为依据，制定资源需求计划； 2、资源分配保证工作有效开展，兼顾长远发展； 3、定期进行投入产出评估，适当调整分配计划
SMART原则
S：(Specific) 清晰、明确的 M：(Measurable) 可衡量的,有考评标准 A：(Attainable) 可实现的 R：(Relevant) 与工作相关的
T：(Time bound)
有时间限定的
4.2、工作氛围建设
1、建立、保 持良好的内部 关系
2、创造、维 持良好的外部 工作关系
尊重和理解
整合信息
整理思路，清晰目的
4、给予有效反馈
针对特定的行为
直率的负面反馈
如何做好一名部门主管
行政人事部
目录
一、岗位认知 二、领导艺术 三、有效沟通 四、团队管理 五、会议管理 六、指示与汇报 七、工作管理 八、自我管理
一、岗位认知
作为上司的职业经理人
作为同事的职业经理人
作为下属的职业经理人
领导者、联系者
人际关系 角色
侦测者、传播者、发言人
决策角色
1、部门 主管角 色定位
以往的例子
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三、有效沟通
１、为什么要沟通
“老”员工眼中的“新”员工；
“新”员工眼中的“老”员工
霸 气 外 漏 不 可 一 世
2、沟通的方式 口头沟通 书面沟通 电子沟通 非语言沟通 小道消息
3、特殊的沟通技能：倾听
主动
愿意努力
眼神交流
眼睛是心灵的窗口
倾听是一门学问
不要轻易打断
1）有问题找自己； 2）关心与赞美
M1 M4
没有最好 只有更好
M2 M3
抽出时间考量 和评估自己
3、有效授权
1、企业战略决策 2、重要目标下达 3、人事奖惩权 4、发展和培养下属
• 不可授权
可以授权
1、日常事务性工作 2、具体业务工作 3、专业技术性工作 4、可以代表其身份出席的工作
• 担心下属做错事