第十一章 让智囊团发挥最高效率

于并善于同其他专家合作进行研究工作。不懂得依靠群体智慧的必要 八门，应有尽有。因
性和重要性，不善于同其他专家合作，而只想凭着个人本领包打天下 此，那些只对纯学术
的人，对于“智囊团”来说，也是不称职的。
问题感兴趣，那些希
3.智囊人物应是甘心以出谋划策为业的人
望选题远离现实和只
智囊团的任务是为领导者决策服务，因此，智囊人物的意见一旦被领 热衷于个人学术成就
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第三部分
智囊团的成员要有高素质
古人对智囊团成员的素质也是有要求的，并非来者 不拒，因为稍有不慎就会被智囊团成员葬送了。
智囊团的成员要有高素质
智囊团中的成员务必要有较高的素质，否则，终将被其遗恨终生。那
么，作为领导者如何对你的智囊人物进行综合考察和选择呢？
1.智囊人物应在一两个学科受过良好的训练
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第六部分
充分发掘下属的智慧
充分发掘下属的智慧
松下幸之助非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管 理者，他的领导观点主要有以下几个方面： 1.开发人才就是投资未来 2.要鼓励下属提建议 3.处理好不同的意见 4.要有独立思考的下属 5.忽略微不足道的小缺点
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第二部分
充分发挥智囊团的作用
过去的大人物，总会聘请几个顾问，作为自己的幕僚，以便不时之需。 所谓顾问就是智囊团，古代帝王有军机大臣，这是皇帝的智囊团。现在 也有智囊团，智囊团也称“智库”，谁有智库，表示智慧用不完。
充分发挥智囊团的作用
智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的 职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种 可供选择的方案，领导者则从中选优决断。决断是领导的职 能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导者应该如何 对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领 导者如何动用智囊团正确决策的问题。领导者在听取智囊团 意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导 者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听 取，不做任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。 接着，对不同意见进行分析、处理，使他们趋于一致，汇集 成为一个新的方案。 这种求同存异的方法有下面几种技巧可用：一是利弊分析法。 由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊 分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成 一致共识。二是边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员， 看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方 案，则该方案较优。三是冷却法。即让争论双方暂时平息争 论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。 这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优 方案。总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要具有最终 决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保 证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的 领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的 作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的 构架之中，并在实践中立于不败之地。
作为一个中层领导者，在你招兵买马、找智囊团成员之前，别忘了以下几点：这些人对你各有何帮助？这 些人的才能与经历，能帮你什么忙？你如何回报他们与你合作的诚意和贡献？你的事业是否可以 助他们实现梦想？接受他们对你的批评与建议，必定会促使你认真检讨自己的计划，也强迫你思 考。你必须让他们对你单刀直入，毫不留情。要是你无法针对他们所提的问题想出理想的答案， 你大概就有必要回到规划的阶段，重新思考一下你的方向。有了智囊团之后，还要广泛接受大家 的意见，多和不同的人聊聊你的构想。与人讨论你的计划时，要给对方畅所欲言、批评指正的机 会。他们会提出许多问题，甚至会指出你从未留心的地方，点出你看不见的不足之处。在这股动 力的驱使下，你必须一一找出答案，这样可以把眼光放得更远，做到未雨绸缪。你接触的人际范 围越广，决心就会更坚定。多用点脑子来观察身边的事物，多用些时间来倾听各类的意见和评语， 观察别人对你的做法有何反应。从这些与你聊过的人当中，你可以发现，谁愿意与你一路同行， 谁又会扯你后腿，然后再对你身边的人进行选择，找到真正可以共同发展的伙伴。用心去倾听每 个人对你的构想计划的看法是一种美德，它是一种虚怀若谷的表现。他人的意见，你不见得各个 都赞同，但有些看法和心得一定是你不曾想过、考虑过的，广纳意见，将有助于你迈向成功之路。 如果你万一碰上向你浇冷水的人，就算你不打算与他们再有牵扯，还是不妨想想他们不赞同你的 原因是否很有道理？他们是否看见了你看不见的盲点？他们的理由和观点是否与你相左？他们是 不是以偏见审视你的构想？问他们深入一点的问题，请他们解释反对你的原因，请他们给你一点 建议，并中肯地接受。另外还有一种人，他们无论对谁的梦想都会大肆批评，认为天下所有人的 智商都不及他们。其实他们根本不了解你想做什么，只是一味认为你的构想一文不值，注定失败， 连试都不用试。这种人为了夸大自己的能力，不惜把别人打入地狱。要是碰上这种人，别再浪费 你宝贵的时间和精力，苦苦向他们解释你的理想一定办得到。他们不值你一顾，还是去寻找能够 与你一同分享梦想的人吧！
让下属树立主人翁意识
作为中层领导，应该从以下几个方面着 手全面增强企业员工的主人翁责任意识。
1.让员工积极参与管理wk.baidu.com策 2.要充分发挥每个人的主观能动性 3.树立“员工第一”的思想，注重员工的培养和成长 4.提升管理者的主人翁意识和领导力 5.多与员工沟通 6.激励到位
4.引导协调的原则
智囊团组合不等于把许多人才简单地搭配在一起， 必须贯彻以上原则，把他们有机地组合在一起。企 业领导人应运用智囊团组合策略，力求达到智囊团 结构的最优化，更好地发挥人才的作用。
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第五部分
如何建设高效的智囊团
设置智囊团是一个“贵族活动”，很多普通的企业是不具备这个实力的，因此， 身为领导者就要善于从其他方面进行弥补。一是把本组织内部的人才利用起来， 建立兼职的“智囊团”；二是请大专院校、研究机关及社会上有关专家当智囊， 作顾问；三是充分利用社会上的咨询机构，遇有重大决策时就请他们来论证和 解决。值得说明的是，倘若你的单位有专职智囊团，也不应忽视上述几个渠道 的作用，因为只有这样，领导者才能多条渠道，决策才能更合理、更科学。
智囊人物重在一个“智”上，要想发挥他的“智”，那就要求他有较
为宽广的知识面，至少应该在一两个学科方面有过良好的训练。因此， 智囊团的研究也与纯
领导者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，是专家中的杂家， 学术研究不同。智囊
专才中的通才，专中有博，以专带博。没有专深的学问，对问题的研 团也研究理论，但这
如何建设高效的智囊团
智囊团有多种。这里指的是专职从事研究工作、给本单位领导当参谋出主意的政策研究室或研究中心一类的机 构。要建设一个好的智囊团，必须注意以下几个问题： 1.智囊人员的素质要高 智囊团成员要具备超前的事业心，乐于以出谋划策为业，能全力以赴地履行自己的职责；其次，要有广阔的知 识面，不能拘于某一方面的知识，因为一个好的主意是在多方知识撞击的情况下诞生的，只有宽阔的知识面， 才能激发出灵感的火花；第三，要有敏锐的大脑，具备一定的创新精神，敢于想别人不敢想的问题，善于从多 方面考虑问题，有缜密的思维能力和较强的调查研究能力；第四，正直诚实，善于解决问题而不是玩弄人际关 系，要敢于提出不同的看法和意见；第五，要有良好的沟通能力，包括文字写作能力和口头表达能力，试想， 一个对自己思想都表达不清楚的人，被听者又怎能理解你的意思；第六，谦虚谨慎，实事求是，善于同上下左 右协作配合。 2.智囊团的结构要合理 首先是年龄结构要合理，既要有老谋深算、老马识途的老年人，又要有年富力强的中年人，还要有朝气蓬勃的 青年，使他们在经历、气质、智能等方面进行互补。其次是知识结构要合理。科学决策是多目标、多因素、多 变量的综合性极强的工作，因此必须由多学科的专家组成。既要有社会科学工作者，又要有搞专业学科的人， 这样，不仅能集中各种专家的智慧，全方位地考虑问题，而且多学科的交叉融合，还可能形成新的有益的思想。 3.要为智囊团的工作创造条件 出谋策划是智囊团的职责。领导者要想从他们那里得到好点子就要舍得下本钱，给他们创造学习和思考的条件。 例如：给与一定的经费支持，办公场所要清静，其他硬件设备也应一应俱全；该让他们看的文件不要限制；对 他们的生活要关心，使他们免除后顾之忧；对好的研究报告和建议，应作为重要成果给予奖励；对研究人员应 根据其不同的水平授予不同的专业职称等。这些，都是保证他们进行正常工作的起码条件。 4.要把智囊团办成开放型的智力机构 智囊团要设在一个开放型的环境里，不要把它困在一个封闭式的机构里，否则他是拿不出好主意的。要尽可能 扩大他们同外界的联系，让他们多参加一些社会活动，比如学术讨论会，多到外面去走走以开阔视界，这样， 他们手头的新鲜资料才能多、信息才能灵，从而使研究工作的深度和广度达到一个新的水平。
一个人，不管他的能耐有多大，他的智慧和才能都 是有限的。惟有借助他人的能力和智慧，取长补短， 为我所用，才能广采博集，发挥集体的智慧。特别 是在信息化高速发展的今天，更离不开他人的智慧 和支持。
学会借用他人的智慧
人无完人，金无赤金，没有一个人掌握所有知识的。要想补缺自己的短板，唯一的办法就是借用他人的智慧。
让智囊团发挥最高效率 —中层领导 素质修炼
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
没有一个人的知识能够解决公司经 营过程中提出的所有问题，没有一 个人能有一个大公司领导工作的各 种职责所要求的学识、精力与时间。 因此，领导者必须学会利用“外 脑”，靠一个智慧集团比单靠一个 天才更能长久不败。
构建智囊团的四个原则
企业的领导班子也要实现人员组合上的合理和完善， 否则是不会产生出最佳整体效应的。同样，一个科 室、一个车间、一个班组、一个课题攻关小组也都 应该按照这样的要求来进行科学的人员组合。要实 现科学的智囊团组合，一般应遵循这样一些原则： 1.讲究效率的原则
2.志同道合的原则
3.人才互补的原则
究就必然缺少深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和综合分析 种理论研究完全是为
问题的能力。
了应用，为了指导和
2.智囊人物要有跨专业的合作精神
解决实际问题，而且
智囊人物要求是通才，光靠一个专业的能力是不够的，要实现多“兵 智囊研究涉及的课题
种”协同作战的能力。所以，领导组建的智囊团就得要求智囊人物乐 十分广泛，可谓五花
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第七部分
让下属树立主人翁意识
在一次企业高层人力资本论坛上，某知名民营企业家吴先生抱怨中低阶员 工的“打工者心态”导在本职岗位上激情创业，用自己的聪明才智为企业 发展作贡献。微软总裁比尔·盖茨曾经说过：我们常常讲的主人翁精神，是 一个员工所具有的天然禀赋，具有这种精神的人，他的个人利益呾公司利 益是一致的。微软人有着强烈的主人翁意识，他们认为员工和公司的前途 是紧紧连在一起的，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。 正是微软人具有这种主人翁精神才造就了微软公司今天的卓尔丌凡。
导者采纳，就成为领导者的意见；如果被否定，不论如何高明，也无 的人，是不宜进入智
法变成现实。所以，智囊人物必须是不计较个人得失，具有献身精神， 囊团的。
甘当无名英雄，情愿从事幕后出谋划策工作的人。
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第四部分
构建智囊团的四个原则
在现实中人们常会看到，有的企业人才济济，但是效率却不高，甚至 出现了“龙多不治水”的现象。这是为什么呢？原因很多，但卡耐基 认为其中有一条重要的原因，就是智囊团组合不合理。不同人才的合 理组合，可起配合互补作用，形成最优的人才群体，创造出一种新的、 协作的力量，从而形成系统最佳的整体效应。
目录 CONTENTS
1学会借用他人的智慧 2充分发挥智囊团的作用 3 智囊团的成员要有高素质 4 构建智囊团的四个原则 5 如何建设高效的智囊团 6 充分发掘下属的智慧 7 让下属树立主人翁意识
8 处理同智囊团的关系 9 中层领导利用智囊禁忌
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第一部分
学会借用他人的智慧