《管理者的角色认知与定位》

第一把人管好！
第二把事做好！
管理理论的起源于发展
古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等） 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”） 现代管理学派——成果管理 彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
在工作意识上，从守成到变革；
在管理方式上，从指挥到授权。
四、管理者的调整与自我修炼
管理者的能力模型
不同管理层面的能力要求
层次
管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导 中层领导
47 31
35 42
18 27
基层领导
18
35
47
心态—对于优秀管理者的重要性
主管的责任与任务
成为一名有领导力的上司
明晰：管理者、领导者和教练 关键点： 作为上司管理者的能力培养 从优秀的管理走向卓越领导
作为上司的管理者定位Hale Waihona Puke Baidu
管理者——
领导者——
教练——
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
拿出工作任务整体思路和具体行动计划；
合理分工，明确职责；
学会情绪调整和控制
不良情绪的危害；
认识情绪的本质；
掌控情绪的重要性；
控制情绪的有效方法。
讨论：如何化解员工的不良情绪？
不良情绪的危害
不良情绪是指一个人对客观刺激进行反映之后所 产生的过度体验。焦虑、紧张、愤怒、沮丧、悲 伤、痛苦、难过、不快、忧郁等情绪均属于不良 情绪。
当心情出现波动和异常的时候，很容易造成疾病， 也容易影响正常的生活；情绪失控也会造成的各 种工作中不利的并发症。
企图心 责任心 团队精神 学习心态
不找借口
企图心和责任心
企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素） 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
如何受到别人的信赖 赢得员工忠诚的要素 消极与积极心态的巨大影响
管理者的心态调整
心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、 自负、自卑、贪婪、自私…… 主动、积极、热情、奉献、愉快、自豪、渴望、 信赖、执着、挑战、爱心…… 习惯： 不知不觉养成习惯，改起来有点难！
优秀管理者应具备的良好心态
《管理者角色认知与定位》
如何参加本次培训？
一、空杯心态
二、稻穗心态
三、童心（好奇）心态
课程内容
一、企业管理理论的演进过程
二、管理者的角色错位与转换 三、管理者在组织的角色定位 四、管理者的调整与自我修炼
一、企业管理理论的演进过程
管理方格图的启示？
“管人”和“理事”
高度概括了管理所要 做的事情：
对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务
为部门设立目标，让大家清楚努力的方向；
了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作；
利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性；
保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；
表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
规范的实际认识以及对其他角色关系的认识。 任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情 况下，才能使角色很好地扮演。 角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成
功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。
人在社会中的角色及责任
子女 同学
邻居 同事 朋友
棋友
下属 客人 上司
夫妻 舞伴
父母
认识自我
从经验管理到科学管理的转变
管 理 层 级 个性化管理
精细化管理 规范化管理
控制危机 经验管理 人才危机 领导危机
发展进程
企业从创业期到成熟期的演变
变 革 程 度
领导危机
人才危机
期 展 发 成 熟 期 控制危机
期
创 业
衰 退 期
复杂程度
二、管理者的角色错位与转换
角色认知是指什么？
是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为
角色定位：职务代理人 容易出现的四种错位
角色错位一：民意代表
角色错位二：领主
角色错位三：向上错位
角色错位四：自然人
不同类型管理者分析
角色认知二：作为上司的管理者
角色定位：管理者、领导者和教练 业务（技术）型经理特征分析 老好人型经理特征分析 官僚型经理特征分析
业务员、劳动模范、教父及官僚思想
通过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 的点滴表现，总结自己是一个什 么样的人，找出自己的优点和缺 点，是自我提高的重要途径。
你在团队中的角色
管理者的三种角色
三种类型的角色
人际角色（上司、下属与同事）； 信息传递角色； 决策角色。
管理者的角色误区
角色认知一：作为下属的管理者
正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
作为责任者你的行为表现
你必须为本部门所有情况承担责任：
出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承 担责任，从自身找原因； 遇到困难，走在员工的前边， 妥善地解决问题。
团队精神和不找借口
团队精神——是大局意识、协作精神和服务精神 的集中体现，其核心是合作协同，目的是最大发 挥团队的潜在能量。团队精神是一种力量,是一种 信念,是一个现代企业不可或缺的精神灵魂。（一 个篱笆三个桩——每个人都有特长等）
不找借口——工作出现问题先从自己身上找原因， 不要形成逃避责任的习惯。否则既不会成长，也 不会成为一个有担当的人。
永远保持学习心态
学习心态——学习是永恒的主题，是开启成功之 门的金钥匙。 整个世界每天发生着变化，每天都在进步，要想 成功，想超过千万个甘于平庸的人，你就得不断 地学习。学习才是永续成功的动力，“逆水行舟， 不进则退”。 人生亦如此。社会在发展、在变化，在知识飞速 发展的今天，不加强学习，提高自身修养，将无 法适应高速发展的社会，更无法把工作做好。
总结
作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
管理有技巧——千锤百炼！
管理无技巧——重在做人！
谢谢大家 !
作为下属的四项职业准则
准则一： 你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对 上司负责； 准则二： 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三： 服从并坚决执行上司的决定； 准则四： 在职权范围内做事（不要错位）。
小组讨论
1、如何接受上司指示？
2、如何向上级汇报工作？
为何不把同事看成客户？
原因一：管理者清楚外部客户才是我们的“衣食 父母”得罪不起，忽略了公司“内部客户”；
原因二：一般来说，人们对于管和被管的角色较 为认同，而同事之间没有权力的强制性； 原因三：管理者往往只关心自己的职责，对于其 他同事的职责并不关心；
原因四：对职责理解的偏差“这是他的事，我凭 什么讨好他？”
作为下属的管理者（下级）
“下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手” 2、企业越做越大，上司精力不够，需要找 “替身”
下属与上司的职位关系是“委托—代理”关系
作为下属的角色定位
替 身 学 生
下 级 角 色 报告人
职责 履行者
职务 代理人
执行者
作为执行者你的行为表现
不折不扣地完成任务是你的任务：
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
善于发现员工的问题所在；
设立重点目标，制定培训计划； 选择合适的时机与方式进行培训； 及时评价与跟进，发现新的问题。
2、作为下属管理者的定位
成为一名具有推动力的下属
明晰：替身、执行者、责任者。。。 关键点： 如何与你的上司沟通？ 如何成为一个合格的下属？
平级之间的协调关键点
——先让客户满意；
——态度真诚友好；
——信息及时沟通；
——协商、协作、支持； ——实现双赢多赢的结果。
管理者角色的七大转化
在工作内容上，从做业务到做管理；
在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在目标管理上，从个人目标到团队目标；
认识情绪的本质
控制情绪的有效方法
做深呼吸——当你过分紧张、恐惧的时候，先让自己冷静 下来，然后深深地呼吸一口气，再慢慢地呼气，这样能使 肌肉很快地放松，通过身体的放松来缓解心理的紧张。 转移注意力——把注意力从引起不良情绪的事情转移到其 他事情上。（看电影、打球、下棋、户外观赏等） 合理的宣泄——当一个人情绪低落时，往往不爱动，越不 动注意力就越不易转移，情绪就越低落，容易形成恶性循 环。（做运动、玩游戏、与喜欢的人交流等） 真正做到"喜怒有度"——喜不会得意忘形；怒不会暴跳如 雷；哀不会悲痛欲绝；惧不会惊慌失措。
管理者内部协作困惑
角色认知三：作为同事的管理者
角色定位：内部客户 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
案例分析：他为什么不“补台”？
三、管理者在组织的角色定位
角色认知、定位与转换
你的位置
你的各种关系
角色将会决定
你的行为
你的职责
1、作为上司管理者的定位
3、如何与上司讨论问题？
4、如何发表你的不同意见？
3、作为同事的管理者定位
成为合作共赢的同事（与其它部门)
明晰：内部顾客（让顾客满意）
关键点：
如何打造高绩效的团队
如何成为一名共赢的同事
作为同事的角色定位
角色定位： ——向内部客户的角色转换； ——了解客户需求； ——让内部客户满意。 转变的难点： ——对同事关系固有理解； ——在内部习惯于管与被管； ——人人都重视自己的角色。