人力资源管理师(二级)ppt课件
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二级企业人力资源管理师课件
初始发展阶段：增大数量战略——直线制 进一步发展阶段：扩大地区战略——职能制 增长阶段：纵向整合战略——事业部制 成熟阶段：多种经营战略——矩阵结构
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二级企业人力资源管理师课件
•七、企业组织结构变革的程序
•组织诊 断
•确定问题：采集 数据资料对组织机 构进行诊断分析， 提出存在的问题
•当周消化 •精读5遍
•做题
•关联性 •集中重点
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二级企业人力资源管理师课件
第一节 企业组织结构设计与变革
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二级企业人力资源管理师课件
•
• • • • •
•
•一、组织结构设计的基本理论
•所有者机构
•高层管理机构
指
研 生 销 服门 行 •中层主管
挥
究 产售 务政
关 系
开 发
4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出调 整的政策措施
5、人员规划的评价与修正
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二级企业人力资源管理师课件
三、企业各类人员计划的编制
1、人员配置计划P29 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划 6、人力资源政策调整计划 7、对风险进行评估并提出对策 相互关系？
•组织诊断：提出 组织改革的目标
•组织变 革
•提出改革方案： 在若干可行的改革 方案中选择
•确定实施计划： 明确方法、步骤、 具体措施和工作重 点
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•组织变革程序图
•组织评 价
•评价效果：评价组 织变革效果和存在问 题
•信息反馈：及时 掌握相关信息，修 正改革方案
二级企业人力资源管理师课件
•三、新型组织结构模式
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二级企业人力资源管理师课件
•七、企业组织结构变革的程序
•组织诊 断
•确定问题：采集 数据资料对组织机 构进行诊断分析， 提出存在的问题
•当周消化 •精读5遍
•做题
•关联性 •集中重点
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二级企业人力资源管理师课件
第一节 企业组织结构设计与变革
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二级企业人力资源管理师课件
•
• • • • •
•
•一、组织结构设计的基本理论
•所有者机构
•高层管理机构
指
研 生 销 服门 行 •中层主管
挥
究 产售 务政
关 系
开 发
4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出调 整的政策措施
5、人员规划的评价与修正
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二级企业人力资源管理师课件
三、企业各类人员计划的编制
1、人员配置计划P29 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划 6、人力资源政策调整计划 7、对风险进行评估并提出对策 相互关系？
•组织诊断：提出 组织改革的目标
•组织变 革
•提出改革方案： 在若干可行的改革 方案中选择
•确定实施计划： 明确方法、步骤、 具体措施和工作重 点
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•组织变革程序图
•组织评 价
•评价效果：评价组 织变革效果和存在问 题
•信息反馈：及时 掌握相关信息，修 正改革方案
二级企业人力资源管理师课件
•三、新型组织结构模式
企业人力资源管理师二级专业技能.ppt
由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。 出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本
人要求一次性支付给本人。
企业年金的支付方式
个人账户转移： 实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位
时，企业年金个人账户资金可以随同转移。 员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行
企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构 继续管理。
金基金投资运营收益并人企业年金基金。 企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数
额计人员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计人本 人企业年金个人账户。
企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业 年金个人账户。
企业年金的支付方式
企业年金的领取： 员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企
业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额
答案：ABCDE
第五节 企业补充保险
知识要求： 企业年金的概念和内容 企业年金基金的管理 企业年金的支付方式
企业年金的概念和内容 • 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保
险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度．
• 企业建立企业年金应具备三个条件： 1. 依法参加基本养老保险并按时足额缴费； 2. 生产经营比较稳定，经济效益较好； 3. 企业内部管理制度健全。
企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进 行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在工资 总额4%以内的部分，可从成本中列支．
为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业员工 退休后的生活，完善社会保障体系，2004年1月6日国家 劳动和社会保障部公布了(企业年金试行办法)(劳动和社 会保障部令第20号，以下简称(办法9)，本(办法9自2004 年5月1日起施行．
人要求一次性支付给本人。
企业年金的支付方式
个人账户转移： 实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位
时，企业年金个人账户资金可以随同转移。 员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行
企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构 继续管理。
金基金投资运营收益并人企业年金基金。 企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数
额计人员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计人本 人企业年金个人账户。
企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业 年金个人账户。
企业年金的支付方式
企业年金的领取： 员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企
业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额
答案：ABCDE
第五节 企业补充保险
知识要求： 企业年金的概念和内容 企业年金基金的管理 企业年金的支付方式
企业年金的概念和内容 • 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保
险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度．
• 企业建立企业年金应具备三个条件： 1. 依法参加基本养老保险并按时足额缴费； 2. 生产经营比较稳定，经济效益较好； 3. 企业内部管理制度健全。
企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进 行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在工资 总额4%以内的部分，可从成本中列支．
为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业员工 退休后的生活，完善社会保障体系，2004年1月6日国家 劳动和社会保障部公布了(企业年金试行办法)(劳动和社 会保障部令第20号，以下简称(办法9)，本(办法9自2004 年5月1日起施行．
人力资源管理师二级-114页PPT精选文档
速
车
器
变
速
器
21.11.2019
28
研发中心
厂长 生产中心
计划科 厂长办公室 质量管理科
销售中心
总
轿
轻
工
车
型
程
研
汽
师
发
车
室
组
研
发
组
设
零
发
备
部
动
动
件
机
力
生
组
科
产
装
车
车间间ຫໍສະໝຸດ 市销售场
售
后
调
业
服
研
务
务
组
组
组
21.11.2019
29
201911真题
某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的 工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产 部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部 的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮 大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多 新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，
（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团
1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图(如图)
21.11.2019
13
依托型企业集团职能机构图
集团理事会
主体企业总经理
兼任
集团总经理
主体企业职能机构
兼任
集团的职能机构
主体企业车间
集团的成员企业
21.11.2019
14
第一单元 企业组织结构设计--能力要求
21.11.2019
人力资源管理师二级教程课件
行 政 管 理 系 列
物 流 管 理 系 列
操作工人、后勤人员、劳务派遣人员
新员工入职培训
管理技能 岗位技能 基本技能
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5
学
籍 建讲 讲
内外
部部
• 培训体系设计 的内容包括三个层面，即：制度层面、资源层面和实施层面
报 名
管 设师 师
理
队管
伍理
培训 需求
培训 评估
培训 实施
培训 预算
培训 计划
（人力资源的绩效 考核、薪酬的对接 、信息技术支撑）
课程过程中
岗位匹配度
培训
反馈（对计4 课程实施、评估
能力素质模型
考核
划微调）
绩效考核培训
评估
制度
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3
基于企业战略发展的培训模型
人 力 规
关键 岗位
划
识才 入库
人才梯队 库中 育才
其他职工
知才 出库
定期 评估
分 层
战 略 与 文 化
分
分类层 分的类 的训培培 训
实 施 层 面
培训课程 体系建立
培训设施 设备管理
培 训
管
理
培训师资 信 体系建设 息
支
持
资
学
系
制
源 层
员 档 案
统度 层
面
库
面
培 训 费 用 管 理
课 程 开 发 管 理
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6
培训需求分析
培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析 。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析 到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。
二级人力资源管理师讲课PPT-人力资源规划
9
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
人力资源管理师二级教程课件
实
施
能
学
力
习
管
地
理
图
PPT学习交流
4
核心 人才 专业 人才
通用 人才
辅助 人才
决策者、领导者
高级经理者、高级技术专家
初、中级经理人、项目经理、技术专家
销 售 管 理 系 列
市 场 营 销 系 列
客 户 服 务 系 列
人 力 资 源 系 列
财 务 管 理 系 列
生 产 作 业 管 系 列
技 术 开 发 系 列
国家职业资格培训教程 专用于国家职业技能鉴定
人力资源管理师
二级
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1
--目 录--
第一章 企业人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬福利管理 第六章 劳动关系管理
PPT学习交流
2
入职 、岗 位培 训制 度
培训 服务 、风 险管 理制 度
培训 激励 、考 核、 奖惩 制度
，资料准确性不 获得，问题的回 紧张和警惕情绪 讨论小组的要求 用较高
局限 高，短期性的观 答影响事物的真 ，影响资料的可 较高
察，不容易考虑 实性
靠性
周详
PPT学习交流
11
培训需求报告撰写的步骤
在完成员工培训需求和分析后，就要将培训需求分析的结果形成的书面报告。
步骤5 步骤4 步骤3 步骤2 步骤1
企业的业务战略
胜任能力素质模型
企业战略发展
1、根据组织的发展识别 企业能力需求 2、设计战略发展课程
岗位业务发展
1、根据岗位业务的发展 识别发展需求 2、根据能力素质设计发 展课程
员工职业发展
1、根据员工的规划设计 培训课程 2、根据员工职业发展规 划实施和开展培训
施
能
学
力
习
管
地
理
图
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4
核心 人才 专业 人才
通用 人才
辅助 人才
决策者、领导者
高级经理者、高级技术专家
初、中级经理人、项目经理、技术专家
销 售 管 理 系 列
市 场 营 销 系 列
客 户 服 务 系 列
人 力 资 源 系 列
财 务 管 理 系 列
生 产 作 业 管 系 列
技 术 开 发 系 列
国家职业资格培训教程 专用于国家职业技能鉴定
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二级
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1
--目 录--
第一章 企业人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬福利管理 第六章 劳动关系管理
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2
入职 、岗 位培 训制 度
培训 服务 、风 险管 理制 度
培训 激励 、考 核、 奖惩 制度
，资料准确性不 获得，问题的回 紧张和警惕情绪 讨论小组的要求 用较高
局限 高，短期性的观 答影响事物的真 ，影响资料的可 较高
察，不容易考虑 实性
靠性
周详
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11
培训需求报告撰写的步骤
在完成员工培训需求和分析后，就要将培训需求分析的结果形成的书面报告。
步骤5 步骤4 步骤3 步骤2 步骤1
企业的业务战略
胜任能力素质模型
企业战略发展
1、根据组织的发展识别 企业能力需求 2、设计战略发展课程
岗位业务发展
1、根据岗位业务的发展 识别发展需求 2、根据能力素质设计发 展课程
员工职业发展
1、根据员工的规划设计 培训课程 2、根据员工职业发展规 划实施和开展培训
人力资源管理师二级基础知识ppt课件
复杂+稳定=中低不确定性 大量外部因素，并且这些因素不相似 因素保持相同或变化缓慢。 对要素复杂知识要求低
简单+不稳定=中高度不确定性 少数外部因素并且这些因素是相似的 因素变化频繁并且是不可预期 对要素复杂知识要求高
复杂+不稳定=高度不确定性 大量外部因素并且这些因素是不相似的 因素变化频繁并且不可预期 对要素复杂知识要求高
2020/4/1
43
企业能力分析
• 能力分析的方法
1、纵向分析 2、横向分析 3、财务分析
2020/4/1
44
企业能力分析
• 能力评价的标准 1、效率分析
成本、生产率、工艺水平、产能的利用程度
2、效果分析
满足顾客要求程度、能否给企业带来增值、能否 一贯满足顾客需求
2020/4/1
45
企业内部条件外部环境综合分析
2020/4/1
18
洛伦兹曲线
100% 收 入
0
2020/4/1
A B
人口
洛伦兹曲线是美国统计学家洛伦 兹提出的用来描述社会收入分配状 况 的 一 种 曲 线 。 图 中 的 45° 对 角 线 称为绝对平等线，由横轴和纵轴组 成的折线称为绝对不平等线。实际 收入分配曲线，即洛伦兹曲线，则 是介于两者之间的一条向下弯曲的 曲线，该曲线向下弯曲的程度越大 ，表示社会收入分配不均的程度就 越严重；反之，则表示社会收入分 配就越接近于平均。后来，意大利 统计学家基尼根据洛伦兹曲线提出 了判断收入分配平均程度。
企业战略实质是实现外部环境、企业实力 和战略目标三者间的动态平衡
2020/4/1
35
企业战略管理
• 企业环境的结构
政治环境
经
企业人力资源管理师(二级第一章)PPT课件
目录
• 第一章 人力资源规划 • 第二章 招聘与配置 • 第三章 培训与开发 • 第四章 绩效管理 • 第五章 薪酬管理 • 第六章 劳动关系管理
2020/12/2
1
第一章 人力资源规划
• 第一节 企业组织结构设计与变革(两单元) • 第二节 企业人力资源规划的基本程序 • 第三节 企业人力资源的需求预测(四单元) • 第四节 企业人力资源供给预测与需求平衡(两单元)
组织运行的全部问题。组织设计理论则被称作狭义的组织理 论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
2020/12/2
3
第一节 企业组织结构设计与变革
• 组织理论的发展：研究重点不同 古典组织理论：强调效率 近代组织理论：强调人的因素 现代组织理论：强调权变
• 组织设计理论的分类：研究内容不同 静态的组织设计理论：组织的体制、机构、规章 动态的组织设计理论：组织运行
2020/12/2
11
第一节 企业组织结构设计与变革
• 3 组织结构的整合 • 1）整合的依据：整分合的系统原理，有效协作。 • 2）新建企业的整合：修正和优化。 • 3）现有企业的整合：改进协调措施。 • 4）整合的过程：目标→规划→互动→控制。
2020/12/2
12
第二节 企业人力资源规划的基本程序
6
第一节 企业组织结构设计与变革
• 3 组织结构设计的程序 • 分析影响因素：企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通 • 划分部门： 由总到分 • 选择部门结构 机构设置 • 组合部门： 由分到总 • 调整组织结构：因应环境
2020/12/2
7
第一节 企业组织结构设计与变革
• 4 部门结构不同模式的选择 • 1）以工作和任务为中心设计部门结构
• 第一章 人力资源规划 • 第二章 招聘与配置 • 第三章 培训与开发 • 第四章 绩效管理 • 第五章 薪酬管理 • 第六章 劳动关系管理
2020/12/2
1
第一章 人力资源规划
• 第一节 企业组织结构设计与变革(两单元) • 第二节 企业人力资源规划的基本程序 • 第三节 企业人力资源的需求预测(四单元) • 第四节 企业人力资源供给预测与需求平衡(两单元)
组织运行的全部问题。组织设计理论则被称作狭义的组织理 论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
2020/12/2
3
第一节 企业组织结构设计与变革
• 组织理论的发展：研究重点不同 古典组织理论：强调效率 近代组织理论：强调人的因素 现代组织理论：强调权变
• 组织设计理论的分类：研究内容不同 静态的组织设计理论：组织的体制、机构、规章 动态的组织设计理论：组织运行
2020/12/2
11
第一节 企业组织结构设计与变革
• 3 组织结构的整合 • 1）整合的依据：整分合的系统原理，有效协作。 • 2）新建企业的整合：修正和优化。 • 3）现有企业的整合：改进协调措施。 • 4）整合的过程：目标→规划→互动→控制。
2020/12/2
12
第二节 企业人力资源规划的基本程序
6
第一节 企业组织结构设计与变革
• 3 组织结构设计的程序 • 分析影响因素：企业环境、企业规模、战略目标、信息沟通 • 划分部门： 由总到分 • 选择部门结构 机构设置 • 组合部门： 由分到总 • 调整组织结构：因应环境
2020/12/2
7
第一节 企业组织结构设计与变革
• 4 部门结构不同模式的选择 • 1）以工作和任务为中心设计部门结构
企业人力资源管理师(二级)培训(全套课件562P)
历年真题
34、以()为中心设计的部门结构包括事业部制 和模拟分权制等模式。(2007.5考题-2级单选题) (A)成果(B)工作(C)关系(D)人员 A 9 35、企业组织结构变革的前兆不是()。(2007.5 考题-2级单选题) (A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降 (C)员工士气低落(D)组织结构本身弊病显露 A 12
——戴明——
组织结构设计的基本理论
组织设计理论的内涵
对比分析
组 织 理 论
环境、目标、结构 技术、规模、权利 沟通、组织设计理论
组织设计理论的分类 静态—体制、机构、规章 动态—增加人、结构设计 及相关问题(沟通、协调 信息、激励、绩效 组织结构是组织内部 配置与培训) 分工协作的 基本形式或框架 组织理论的发展 古典—行政组织 近代—行为科学 现代—权变管理 1—2页
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合 按照规定的标准进 行修正和确认
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
13—14页
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合
能力要求
企业组织结构变革应用实例 不可能十全十美。要从实际出发，在分析各种方案的 科学性、可行性和实现性的基础上，选择最佳方案。 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、 采取措施、作出调整。 注意事项 组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 先试点再推广。 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的 配套工作。
组织结构设计的基本理论
基本原则 出发点与归宿点 目的与手段
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01.04.2020
32
问题答案提示
原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏 横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人 必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企 业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的 限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因 此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用
发动机厂的组织结构如图2所示：
组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2 分，
01.04.2020
27
集团总经理
投资室 审计室 战略研究室
总经理办公室
人力资源部
财务部
生产管理部
企划信息部
总装厂
轿ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
轻
车
型
轿
车
发动机厂
轿
轻
车
型
发
汽
动
车
机
发
动
机
车身厂
轿
轻
车
型
车
汽
身
车
车
身
变速器厂
轿
轻
车
型
变
汽
组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵：
组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论的发展 组织设计理论的分类
静态组织设计 动态组织设计
01.04.2020
5
第一单元 企业组织结构设计
（二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图， 并说明理由。（10分）
（2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图， 并说明理由。（10分）
01.04.2020
26
答案
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有 很多分厂，各个分厂实行厂长负责制．独立核算．分别构成各个 独立的利润中心因此．可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、 车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示：
组织结构分析 组织决策分析
组织关系分析
01.04.2020
20
第一单元 企业组织结构变革--能力要求
2、组织结构分析（三个方面） 3、组织决策分析 4、组织关系分析
通过以上四个方面能提供组织结构制定和改 进设计方案提供可靠依据。
01.04.2020
21
第一单元 企业组织结构变革--能力要求
（二）实施机构变革 1、企业组织结构变革的征兆 2、企业组织结构变革的方式变革的故事.ppt 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价
(D) 组织结构本身弊病显露
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练习题
4、关于组织理论与组织设计理论．说法正确的是( )
(A) 组织理论包括组织设计理论
(B) 组织理论被称为广义组织理论
(C) 组织设计理论被称为大组织理论
(D) 组织理论与组织设计理论外延不同
(E) 组织理论与组织设计理论外延相同
5、部门结构不同模式的组合原则包括（ ）
2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组 织战略的发展。组织结构.ppt
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第一单元 企业组织结构变革--能力要求
一、企业组织变革的程序
（一）组织结构诊断
工作岗位说明书
1、组织机构调查
组织体系图 管理业务流程图
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组织诊断
组织结构变革程序图
确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标
（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团
1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图(如图)
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依托型企业集团职能机构图
集团理事会
主体企业总经理
兼任
集团总经理
主体企业职能机构
兼任
集团的职能机构
主体企业车间
集团的成员企业
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第一单元 企业组织结构设计--能力要求
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第二节 企业人力资源规划的基本程序
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一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划
1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC
（二）广义的人力资源规划
1、人员培训 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划
技 术 安 全 科
人 事 劳 动 科
运 输 科
教 育 培 训 科
市 销储销 仓专 场 售运售 库业 行 基 卫 膳 调 业发服 管维 政 建 生 食 研 务货务 理修 科 科 科 科 组 组组组 组组
大地测量仪器部
试验室仪器部
物理光学仪器部
光学元件部
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第一单元 企业组织结构设计
实施变革
组织诊断：采集数据资料 提出改革方案：提出若干 对组织机构进行诊断分析 可行的改革方案可供选择
组织评价
确定实施计划：明确方法 评价效果：检查分析评价 步骤具体措施和工作重点 组织变革效果和存在问题
信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修整改革方案
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组织机构诊断程序图
组织结构调查
(A) 任务与目标原则
(B) 集权与分权相结合原则
(C) 有效管理幅度原则 则
(D) 稳定性与适应性相结合原
2、以( 等模式
)为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制
(A) 成果
(B) 工作
(c) 关系
(D) 人员
3、企业组织结构变革的前兆是( )。
(A) 新任领导上任
(B) 企业经营业绩下降
(C) 员工士气低落
品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之 间，尤其生产部门与职能部门之 间的矛盾与冲突时有发生。在管 理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构 进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。
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200711真题
请根据案例回答以下问题： （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？ （6 分） （2）该公司的组织结构应如何进行调整， 并设计新的组织结构图。（8 分） （3）为了顺利推进组织变革，公司应采 取哪些具体措施？（6分）
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多维立体组织结构图
亚洲 大洋州 美洲 欧洲 美国
专业－成本利润中心
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部6 事业部7 事业部8 事业部9
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技
生
调
市
管
术
产
研
场
理
成本利润中心－专业参谋机构
产品事业委员会 10
第一单元 企业组织结构设计
（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连 续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生 产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把 企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相 对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独 立核算，调动生产经营积极性。
人力资源管理师（二级）
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历届真题所占比重
200311单项选择题 6分 多项选择题 2分 简答题10分 200406单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200411单项选择题 5分 多项选择题 2分 综合分析题 30分。 200505单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200605单项选择题 5分 多项选择题 8分 简答题10分 综合分析题 30分。 200705 单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分。 200711单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分
速
车
器
变
速
器
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研发中心
厂长 生产中心
计划科 厂长办公室 质量管理科
销售中心
总
轿
轻
工
车
型
程
研
汽
师
发
车
室
组
研
发
组
设
零
发
备
部
动
动
件
机
力
生
组
科
产
装
车
车
间
间
市
销
售
场
售
后
调
业
服
研
务
务
组
组
组
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200711真题
某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的 工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产 部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部 的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮 大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多 新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要，
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模拟分权组织结构图
厂务委员会
厂长 副厂长
厂长办公室 企业管理办公室 全国质量管理办公室
综合计划科 财务科
技术研发部
生产人事部
营销部
后勤部
总 工 程 师 室
技 术 档 案 室
测 试 理 化 室
光 学 研 究 室