优秀班组长核心技能训练课件
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班组长技能提升训练课件
优化淘汰
员工培训逐步塑造
乖巧型
朽木型
问题型
年龄
知识
素质
班组群体
四、了解班组群体
专业
智能
五、不同类型的员工的管理与应对
不同的员工必须要采用不同的管理方法才能够实现有效管理，对于一些特别的员工，还必须进行特别的管理。
第二章 新员工管理
无论是刚刚毕业的学生，还是从另一家单位刚进入本企业的员工都面临着新环境的考验，是否能够适应新的工作，是否能够得到上司的赏识，是否能够与同事相处融洽等等问题，如何解决这一问题，是每一位班组长都必须思考的。
介绍同事及环境与新员工做朋友使新员工对工作满意
详细说明公司政策给予操作技能培训解释薪酬计算方法介绍升迁管理办法
入职印象
环境熟悉
工作说明
新员工管理误区： 1、短时间内给新员工灌输过多的知识 2、只给新员工安排初级的工作 3、不给员工一定的磨合期 4、急于把新员工推入到工作中去
01
1、遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话2、不要过于亲热友好，尊重其对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触3、不能过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要讲专业术语，避免俗语4、摆事实并保持其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字5、做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事6、谈具体行动和想法而不谈感受，同时要强调树立高标准7、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾
两个条件：
让员工了解公司产品
员工能够标准的工作效率和品质完成工作
第一阶段的任务是让新员工迅速掌握基本技能，成为熟练工作者。
二、培训的方法与技巧
培训方法
语言技巧
三、班组员工培训的步骤
员工培训逐步塑造
乖巧型
朽木型
问题型
年龄
知识
素质
班组群体
四、了解班组群体
专业
智能
五、不同类型的员工的管理与应对
不同的员工必须要采用不同的管理方法才能够实现有效管理，对于一些特别的员工，还必须进行特别的管理。
第二章 新员工管理
无论是刚刚毕业的学生，还是从另一家单位刚进入本企业的员工都面临着新环境的考验，是否能够适应新的工作，是否能够得到上司的赏识，是否能够与同事相处融洽等等问题，如何解决这一问题，是每一位班组长都必须思考的。
介绍同事及环境与新员工做朋友使新员工对工作满意
详细说明公司政策给予操作技能培训解释薪酬计算方法介绍升迁管理办法
入职印象
环境熟悉
工作说明
新员工管理误区： 1、短时间内给新员工灌输过多的知识 2、只给新员工安排初级的工作 3、不给员工一定的磨合期 4、急于把新员工推入到工作中去
01
1、遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话2、不要过于亲热友好，尊重其对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触3、不能过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要讲专业术语，避免俗语4、摆事实并保持其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字5、做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事6、谈具体行动和想法而不谈感受，同时要强调树立高标准7、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾
两个条件：
让员工了解公司产品
员工能够标准的工作效率和品质完成工作
第一阶段的任务是让新员工迅速掌握基本技能，成为熟练工作者。
二、培训的方法与技巧
培训方法
语言技巧
三、班组员工培训的步骤
优秀班组长培训课件(PPT 87页)
1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
2024版班组长培训课件(PPT4)
2024/1/28
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
企业金牌班组长管理与核心能力提升课件PPT(共 106张)
（3）面对他直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长是主管的命令与决定的贯彻和执行者，也是企业文化、管 理精神的传播者，又是主管与作业人员的沟通桥梁。
（4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。对其他班组长又是 同事，是工作上的合作伙伴。
4、班组管理者的角色定队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点（自省） 4、妥善处理良性的冲突（沟通） 5、勇于承担任务和责任
应对：1、资格老人员：尊重（经验、学识、人格） “带人”、“刺激” 2、偷奸耍滑的：分析（为什么？“没吃亏心理”？） 差异化、 “考核手段”
二、执行能力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量 完成任务的能力。
这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：“咱们抱成一团，冲出火海 去。”在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一 起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。
在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬 身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球 已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的 承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的 潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐----最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动
请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。
敢做别人不愿意做的事情---一能提升自己的能力，二能为组织探
携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。
思考二：“拖后腿”是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉
妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的 合作基础。
思考三：团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合
（4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。对其他班组长又是 同事，是工作上的合作伙伴。
4、班组管理者的角色定队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点（自省） 4、妥善处理良性的冲突（沟通） 5、勇于承担任务和责任
应对：1、资格老人员：尊重（经验、学识、人格） “带人”、“刺激” 2、偷奸耍滑的：分析（为什么？“没吃亏心理”？） 差异化、 “考核手段”
二、执行能力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量 完成任务的能力。
这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：“咱们抱成一团，冲出火海 去。”在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一 起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。
在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬 身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球 已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的 承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的 潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐----最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动
请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。
敢做别人不愿意做的事情---一能提升自己的能力，二能为组织探
携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。
思考二：“拖后腿”是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉
妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的 合作基础。
思考三：团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合
优秀班组长技能训练PPT课件( 48页)
优秀班组长技能训练
Prepared by: Cherry Liu
Date:
2009-6-2
1
课程中我们共同的遵守
准时上、下课 调整手机到振动或静音模式 参与----是学习的最好过程 保持归零心态 不在课堂上吸烟、吃零食 积极配合老师、同事、同伴
2
华为公司对新员工的公开信
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没 有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是 均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得 起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对 待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力， 今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。 生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工 一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据， 分析利弊，惩劣奖优。
12
第六、必须要有一张“好嘴”
下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”：
开会讨论； 培训员工； 汇报工作； 指令下达； 平行沟通； 部门、班组协调； 了解“民（员工）情（心情、思想动态等）” 上情下达，下情上达……
班组长
高层 中层 基层
27
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位 对企业 :班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是目标达成的最直接 的责任者. 对企业 :班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.
28
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位
对员工 :班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果.
Prepared by: Cherry Liu
Date:
2009-6-2
1
课程中我们共同的遵守
准时上、下课 调整手机到振动或静音模式 参与----是学习的最好过程 保持归零心态 不在课堂上吸烟、吃零食 积极配合老师、同事、同伴
2
华为公司对新员工的公开信
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没 有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是 均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得 起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对 待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力， 今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。 生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工 一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据， 分析利弊，惩劣奖优。
12
第六、必须要有一张“好嘴”
下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”：
开会讨论； 培训员工； 汇报工作； 指令下达； 平行沟通； 部门、班组协调； 了解“民（员工）情（心情、思想动态等）” 上情下达，下情上达……
班组长
高层 中层 基层
27
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位 对企业 :班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是目标达成的最直接 的责任者. 对企业 :班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.
28
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位
对员工 :班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果.
优秀班组长核心管理技能提升训练营教程68页PPT
优秀班组长核心管理技能提升训练营教 程
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不ห้องสมุดไป่ตู้ 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
班组长基本技能训练课件
04
问题解决与决策能力
问题识别与分析
总结词
准确识别问题，分析问题的根本原因和影响。
详细描述
班组长需要具备敏锐的观察力和判断力，能够迅速识别出工作中出现的问题，并 深入分析问题的根本原因和可能产生的影响。这需要班组长具备扎实的基本知识 和丰富的经验，以便准确判断问题的性质和严重程度。
解决问题的策略与方法
沟通协调
负责与其他部门、班组及员工之间的沟 通协调，确保信息畅通。
质量安全
负责班组生产过程中的质量监控和安全 生产，预防质量事故和安全事故。
班组长应具备的素质
领导能力
能够带领团队，激发员工潜力，推动团 队发展。
学习能力
不断学习新知识、新技能，提升自身素 质。
沟通能力
善于沟通协调，能够妥善处理各种人际 关系。
的高效和活力。
团队沟通与协作技巧
有效沟通
团队成员应具备良好的 沟通能力，能够清晰、 准确地表达自己的想法
和意见。
倾听与理解
团队成员应学会倾听和 理解他人的观点和需求 ，以促进更好的协作。
冲突解决
团队成员应掌握冲突解 决的技巧和方法，及时
化解矛盾和冲突。
会议管理
团队应有效管理会议， 确保会议的高效、有序
05
培训与自我发展
班组长培训的重要性
提高团队管理能力
通过培训，班组长可以学 习如何有效地管理团队， 提高团队效率和执行力。
增强沟通协调能力
培训有助于班组长提升与 团队成员和其他利益相关 者的沟通协调能力，解决 冲突和建立共识。
培养领导力
通过培训，班组长可以培 养自己的领导力，包括决 策能力、激励能力和影响 力等。
创新能力
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)目录•班组长角色认知与定位•班组团队建设与管理•班组生产现场管理与优化•班组沟通与协调技巧•班组绩效管理与激励•班组安全管理与文化建设CONTENTSCHAPTER01班组长角色认知与定位班组长的角色与职责角色班组的领导者、组织者、执行者和协调者。
职责负责班组的生产、安全、质量、成本、交货期等方面的管理工作，确保班组高效、有序地运转。
思想素质业务素质管理素质人际交往素质班组长的素质要求具备高度的责任心和使命感，忠诚于企业和班组。
具备计划、组织、协调、控制等方面的管理能力，能够有效地领导和管理班组。
熟悉本班组的生产工艺、设备操作、质量控制等方面的知识，具备相应的技能和经验。
具备良好的沟通能力、团队协作能力和人际关系处理能力，能够与上下级和同事保持良好的关系。
班组长的定位与作用定位班组长是企业基层管理的核心力量，是连接企业与员工的桥梁和纽带。
作用班组长在企业管理中发挥着承上启下、沟通协调、组织实施、监督检查等作用，是推动企业发展的重要力量。
同时，班组长也是员工学习的榜样和引领者，能够激发员工的积极性和创造力，提高班组的整体绩效和竞争力。
CHAPTER02班组团队建设与管理目标：打造高效、协作、创新的班组团队，提升整体绩效和竞争力。
增强团队凝聚力和向心力，形成共同的目标和价值观。
促进团队成员间的沟通和协作，提高工作效率和质量。
原则：以人为本、公平公正、共同参与、目标导向。
尊重每个团队成员的个性和差异，关注其成长和发展。
激发团队成员的创新意识和创造力，推动班组持续改进和发展。
营造公平公正的竞争环境，激发团队成员的积极性和创造力。
鼓励团队成员共同参与决策和管理，增强其责任感和归属感。
明确团队建设的目标和方向，确保各项措施与班组整体战略相契合。
方法：团队活动、拓展训练、心理辅导等。
通过丰富多彩的团队活动，增强团队成员间的了解和信任。
利用拓展训练等形式，提高团队成员的团队协作和沟通能力。
优秀班组长核心管理技能提升训练PPT课件( 68页)
8
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
48
沟通策略的分析运用
PAC理论－－－
当下自我的心态（分三种）
P---教导概念（父母） A---思考概念（成人） C---求知概念（儿童）
49
P---教导概念的说话特征:
P---教导概念（父母） 我告诉你….. 我敢肯定，你不能成功…（价值判断） 你真笨…（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你… 我爸都这么说,…（教诲） 我命令你… 我警告你…
9
管理者的角色扮演
10
第二單元
JOB INSTRUCTION
工作教導
11
第三單元 现场品质的管理
一.什么是品质？
一组固有特性满足 要求的程度（ISO9000 标准）
要求：指明示的， 通常隐含的或必须履行的需 求或期望
1.品质的内涵是由一
组固有特性组成。
2.特性和要求之间符 合性的比较得出质 量好坏的程度
质量分析手法介绍：1-QC７Tools
2-FMEA
3-SPC
15
外观检验 注意
外观检验
检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度
不同的面质量要求不同
16
功能检验
一般电子产品的 性能包括
使用性 安全性 美学性 电器性能
所需 文件
根据不同 产品确定
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
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沟通策略的分析运用
PAC理论－－－
当下自我的心态（分三种）
P---教导概念（父母） A---思考概念（成人） C---求知概念（儿童）
49
P---教导概念的说话特征:
P---教导概念（父母） 我告诉你….. 我敢肯定，你不能成功…（价值判断） 你真笨…（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你… 我爸都这么说,…（教诲） 我命令你… 我警告你…
9
管理者的角色扮演
10
第二單元
JOB INSTRUCTION
工作教導
11
第三單元 现场品质的管理
一.什么是品质？
一组固有特性满足 要求的程度（ISO9000 标准）
要求：指明示的， 通常隐含的或必须履行的需 求或期望
1.品质的内涵是由一
组固有特性组成。
2.特性和要求之间符 合性的比较得出质 量好坏的程度
质量分析手法介绍：1-QC７Tools
2-FMEA
3-SPC
15
外观检验 注意
外观检验
检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度
不同的面质量要求不同
16
功能检验
一般电子产品的 性能包括
使用性 安全性 美学性 电器性能
所需 文件
根据不同 产品确定
班组长管理技能训练课件
激励能力
总结词
激励能力是班组长调动团队成员积极性和创造性的关键，能够激发团队成员的潜力，提高整体工作效率。
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的内在动力和潜力，通过正向激励、奖励机制等方式，调动团队成员的工作积 极性和创造性。同时，班组长还需要关注团队成员的个人成长和发展，为他们提供学习和进步的机会，增强团队 凝聚力和向心力。
04 班组长在日常工作中的实 践
生产现场管理
01
02
03
生产计划与排程
班组长需根据生产计划， 合理安排生产任务，确保 生产进度符合要求。
人员协调与调度
有效协调班组内员工，合 理分配工作任务，提高生 产效率。
设备维护与保养
定期检查设备运行状况， 及时进行维护和保养，确 保生产线的稳定运行。
质量控制
创新能力
总结词
创新能力是班组长在工作中不断开拓进取、取得突破的关键，能够为团队带来新 的思路和方法，推动工作的不断进步。
详细描述
班组长需要具备创新思维和创新能力，能够不断探索新的工作思路和方法，为团 队带来新的突破和进步。同时，班组长还需要具备开放性和包容性，能够接纳不 同的意见和建议，鼓励团队成员积极创新，推动团队的持续发展。
团队发展计划
制定团队发展计划，关注团队成员的个人成 长和职业发展。
团队激励
运用激励手段激发团队成员的潜力，提高团 队整体绩效。
03 班组长领导力培养
决策能力
总结词
决策能力是班组长必备的核心能力之一，能够快速、准确地做出决策，以应对工作中的各种挑战和变 化。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据团队的目标和实际情况，制定出科学、合理的决策 方案。同时，班组长还需要具备风险评估和预测能力，能够在决策过程中充分考虑各种可能出现的风 险和问题，并制定相应的应对措施。
班组长综合技能提升训练课件
效率。
沟通协调
协调班组内部成员之间 的沟通，解决矛盾和问 题，确保工作顺利进行
。
决策执行
根据上级指示和班组实 际情况，做出合理决策 并确保决策的有效执行
。
班组长应具备的素质和能力
组织协调能力
能够合理安排工作，协调资源 ，确保工作的高效推进。
解决问题的能力
能够及时发现和解决工作中遇 到的问题和困难。
和留住人才。
ห้องสมุดไป่ตู้
员工培训与发展
了解员工培训需求，制定培训 计划并实施，关注员工个人发
展，提供职业发展机会。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，定期进行员工绩效评估，
及时给予反馈和指导。
薪酬与福利管理
制定合理的薪酬福利政策，确 保薪酬福利的激励作用，同时
保持公司成本效益。
团队建设
团队沟通与协调
提升自身素质和能力
不断学习和实践，提升自己的领导力、组 织协调能力、沟通能力和解决问题的能力 。
关注团队建设
注重团队建设，提升团队凝聚力和战斗力 。
建立良好的人际关系
与上级、下属、相关部门建立良好的人际 关系，促进工作的顺利推进。
02
班组管理技能
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
领导风格的选择与应用
01
02
03
领导风格
指令型、权威型、民主型 、放任型
应用场景
根据团队特点和任务需求 ，选择合适的领导风格
注意事项
避免单一的领导风格，灵 活运用多种风格，提高团 队整体绩效
团队文化的建设与传承
沟通协调
协调班组内部成员之间 的沟通，解决矛盾和问 题，确保工作顺利进行
。
决策执行
根据上级指示和班组实 际情况，做出合理决策 并确保决策的有效执行
。
班组长应具备的素质和能力
组织协调能力
能够合理安排工作，协调资源 ，确保工作的高效推进。
解决问题的能力
能够及时发现和解决工作中遇 到的问题和困难。
和留住人才。
ห้องสมุดไป่ตู้
员工培训与发展
了解员工培训需求，制定培训 计划并实施，关注员工个人发
展，提供职业发展机会。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，定期进行员工绩效评估，
及时给予反馈和指导。
薪酬与福利管理
制定合理的薪酬福利政策，确 保薪酬福利的激励作用，同时
保持公司成本效益。
团队建设
团队沟通与协调
提升自身素质和能力
不断学习和实践，提升自己的领导力、组 织协调能力、沟通能力和解决问题的能力 。
关注团队建设
注重团队建设，提升团队凝聚力和战斗力 。
建立良好的人际关系
与上级、下属、相关部门建立良好的人际 关系，促进工作的顺利推进。
02
班组管理技能
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
领导风格的选择与应用
01
02
03
领导风格
指令型、权威型、民主型 、放任型
应用场景
根据团队特点和任务需求 ，选择合适的领导风格
注意事项
避免单一的领导风格，灵 活运用多种风格，提高团 队整体绩效
团队文化的建设与传承
优秀班组长核心管理技能提升培训教材实用PPT(36张)
福利、保健、团队建设等 • 2、生产管理职责 • 现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养 • 3、辅助上级 反映情况、提出建议、做好参谋
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
班组长的重要作用
• 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。
• 提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
现场管理
✓ 现场是一面镜子， 直接反映企业经营 管理水平的高低
✓现场管理的好坏， 直接与QCD（质量、 成本、交货期）的 实现密切相关
现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标， 对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环境、 信息等，进行合理配置和优化组合。
通过生产过程的转换，成为质量优良、交货期可靠、 成本低廉、产品适销对路的产品！
线体速度是否符合标准、作业手法是否正确,是否存在 作业困难,并予以及时调整.
设备使用情况是否正常,相关表单记录是否按要求填写,及生 产进度进展、物料使用状况巡视检查.
对前一天遗留问题点进行处理,及其相关业务事宜,并 抽时间与自己的上司进行沟通等.
下班前
对当天未解决的问题列个清单，并想处理相关的办法
检查当天的生产计划、质量异常是否完成、处理,并及时报备
对当天的员工发生的问题做个记录，并于对其进行评价及沟通处 理
现场“5S”检查与执行，并有选择性的对员工进行沟通交 流
8. 融入企业价值观（积极应对）。
班组长的角色扮演
扮演角色 1.领导者 2.监督者 3.传播者 4.协调者 5.训练者 6.执行者 7.调配者 8.支持者 9.好部属
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任
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零部件供应不上
设备间距离太大
头脑风暴法
头脑风暴法的规则
－ 确定题目范围； － 所有的想法都记录在FLIP CHART上 － 记录每个想法，不管其如何疯狂 －不得进行评论，评论以后进行 －把各种批评搁置一边 －不允许反面或贬低性的评论 － 不突出个人表现 －有意注重数量而不是质量
七大浪费讨论
解决问题的思路
中层 领导
基层 领导
班组长的素质要求
班组长的类型
中艰 中煎 中监 中奸
班组长的素质要求
中坚
•能力 •激情 •责任
责任的内涵
责任＝权力
• 当您在承担责任的时候，就是在争取权力 • 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
班组长管理之屋
团队 合作
人员
标准化作业 利润
士气 产量
质量 成本 产量
材料
人员 设备 工艺 材料
库存之海
换模 时间长
沟通 不佳
6操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
7制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地
返工工时和材料 交货不及时 成本上升
浪费的具体表现形式
库存过高
数零件
等待材料 寻找工具
设备故障
返修
观察机器运转 搬运重物
数据输入 运输路线过长
优秀班组长核心技能训 练课件
2020年4月25日星期六
班组长的职责和角色
为什么需要班组长
我好担心现场！！
•大 专业能力强
•小 管理能力强
•设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
产品 员工
•制度 •规范 •标准
沟通 激励 培训
制造产品、培育人才
做 小 事、育人 才 ， 育人 才 、做 大 事
班组长的角色
解决问题的素质要求
经验判断+专业知识+思维技能
POKA JOKE
请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。
正确的加工位置
心轴
错误的加工位置
机
机
床
床
工件
POKA JOKE
请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。
正确的加工位置
错误的加工位置
心轴
机
机
床
床
工件
5W2H法
7大浪费
浪费的种类：
1生产过剩 4搬运 7不良品
2等待
3工序设计不当
5库存过高 6动作不当
1生产过剩
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
劳模？
2等待
观察机器 等待材料 机器故障
质量检验 生产不均衡
3搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
4加工方法不合理
1。班组长是
；
2。班组长是
；
3。班组长是。1。班组长源自是；2。班组长不是 ；
3。班组长不是 。
班组长的角色
1。班组长是 指挥 ； 2。班组长是 教练 ； 3。班组长是 导演 。
1。班组长不是 保姆 ； 2。班组长不是 警察 ； 3。班组长不是 消防队长 。
领导者的素质要求
概念技能
人际技能
专业技能 高层 领导
为什么要做该作业？
( Why )
作业的内容是什么？
( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
多少费用?
(How much)
•5WHY漏斗
抓形 住势
原调 因查
鉴别出的问题 (大的，含糊不清的，复杂的)
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
Q－质量：工作质量、产品质量、 100-1=？ 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求 必须迅速作出反应。 服务<>=工作？
P－价格：通过低成本定出具有 竞争力的价格，杜绝各种浪 成本/价值/价格？ 费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
用户 供货单位
不接受 不良品
不提供 不良品
工位A
不生产不良品 工位B 物流
工位C
现场问题分析与诊断
价 值
增
什么是浪 费
生产活动
纯
费
动作 浪单
简
浪费：在生产活动 中没有增加产品价 值的行为
附
浪
带 动
效 低
作
价
费
值
浪费=动作 +无效 ‘工作’
s
只增加价值的动作
问题的定义
事情偏离了正常的轨道， 这种偏离已经严重到了需要纠正 的程度。
问题意识
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能
解决问题的思路
1。避免问题产生：poka joke/标准化/内部用户原则 2。PDCA循环 3。改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
5库存掩盖了问题
材料，部件，半成品，在库品，二次加工品。
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
阐明的问题 ¯
已定位的理由区
理由点 (简称PoC)
基本因果调查
问题发生在这个过程中的 哪一步?
“去看”问题
为什么? 1 理由 为什么? 2 理由 为什么? 3 理由 为什么? 4 理由 为什么? 5
¯
根源 ¯
纠正措施 ¯
教训
对根源的5个为什么分析调查
为什么我们会存 在问题?
为什么问题没有 发现?
为什么我们的“系统 ”会失效?
•案例二
问题
Why Why Why Why
Why
车间地面有一滩油污
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较差原料 制成的垫圈 因为以较低的价格买 了这批垫圈 因为采购部门在采购 时以期望节省短期成 本的方式来询价
组装 焊接 涂装 加工
低效率的动作
*人 紧急指导工作 技术性工作 附加的工作（设计变更 ） *设备 能力低（加工能力） 部件损伤（顶针） 不良品
效 低
价 值
价
增
值
纯
生产活动
作
费
带 动
附
费
动作 浪单
简
浪
与工作无关的动作
等待工作 制造理由 聊天 四处走动
增加价值伴随的不可 避免的动作
*人 运输 和移动 开关的操作 *设备 预热
利润 工艺
标准化作业 5S活动 持续改善
团队合作 士气 合理化建议
合理化建议
质量 5S活动
成本 设备 持续改善
班组长管理之屋的内涵
1。向上找意义、向下找方法 2。领导管两头，员工中间走 3。数量不如坚持
生产价值流
投入
产出
人员 材料 设备
信息 能源
狭义 广义
计划 实施 控制
设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划