六西格玛管理-I改善阶段
六西格玛DMAIC质量改进模式
◆MSA
☆9.过程能力分析 测量 （M）
◆过程能力指数
Cpk 计算
◆SPC
★ 10. 现状调查（必要 时，还需进行劣质成本 分析）
（1）要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什 么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问 题的特征等等。 （2）通过现状调查，为解决问题找到突破口，为 设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提 供对比的标准。
☆ 18. 成 本 / 效 益 评价 （必要时，还需进行劣 质成本分析）
◆SPC ◆控制计划 ◆抽样检验技术
◆雷达图
3
★14.确定根本原因
（1）找出影响问题诸因素中最大的因素。 （2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正 交试验法等。
◆现场调查 ◆正交试验法 ◆试验设计 ◆FMEA ◆防差错技术 ◆流程图 ◆质量功能展开 ◆SPC ◆抽样检验技术
★ 15. 制 定 改 进 措 施 （ 含 创建 新的 过 程流 程图）
◆排列图 ◆劣质成本分析 ◆趋势图 ◆直方图 ◆方差分析 ◆假设检验 ◆平衡计分卡 ◆水平对比法 ◆顾客需求分析
★11.确定改进目标
☆ 12. 过程（流程图） 分析
（1）现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设 定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程 度，也为检查活动的效果提供依据。 （2）对预测目标进行修订，制定出可行性大的改 进目标。 （1）对过程（流程）进行分析，找出过程中的关 键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改 进阶段的流程优化打好基础。 （2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱 环节，为下一步的原因分析指明重点方向。
（1）检查改进措施的实施效果是否达到预期目标， ◆过程能力指数
Cpk 计算
◆现场调查 ◆趋势图 ◆SPC ◆劣质成）实际效益=产生 的收益（与改善前相比）—投入的费用。 （2）凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效 益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞 团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。 （3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与 现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无 改进。 ★ 19. 制定巩固措施并 （1）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、 实施 工艺、标准及制度中，以防问题再发生。 （2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后 的作业方式。 （3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对 过程进行监控（SPC 等） 。 ★ 20. 总结、展望与表 （1）项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的 控制 彰 经验，接受失误的教训。一般在达到目标 2~3 个月 （C） 后进行总结。 （2） “有好报，才有好人” ，为了激发大家改进的 积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活 动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物 质和精神上的奖励。 （3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项 目。 注 1：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。 注 2：常用工具仅供参考。
CNI-6西格玛(制程改善)DM-阶段培训
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M6 焦点问题重新确认
依据制程能力分析结果及快赢改善后的结果，重新对焦点问题进行确认。必 要时，重新定义基线及目标。示例如下：
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具—M阶段小结
M阶段的目的：更准确聚焦问题 M阶段最基本要求： － － － 测量系统的准确性 简单问题快赢改善 Y重新确认(焦点问题重新确认）
D 定义
M 测量
Minitab
A 分析
鱼骨图 变量流程图 因果矩阵 FMEA 图形工具
I 改善
C 控制
控制图 控制计划
SIPOC 甘特图
MSA
制程能力 分析
DOE
防呆
数据统计
流程图
假设检验
1 D 定义阶段方法及工具
项目背景 顾客及CTQ
为什么做这个项目？ 客户？客户需求（量化）？ 问题是什么？现状？ 问题发生在哪里？SIPOC 关键是要解决什么问题？ 改善目标 预估改善效果 谁来改善? 甘特图 获得高层支持及资源（立项表）
6西格玛（制程改善）入门培训
2016
6西格玛（制程改善）入门培训
0 前言 1 D阶段方法及工具 2 M阶段方法及工具
3 A阶段方法及工具
4 I阶段方法及工具 5 C阶段方法及工具 6 总结
0 前言
6西格玛是什么？？---》6西格玛是一套解决问题的方法。 6西格玛学习什么？？---》解决问题的逻辑思路、相关统计、分析工具的使用
制定Y（s）数据收集方法、收集人、收集工站等的计划。示例如下
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M4 制程能力分析
六西格玛管理阶段总结
成果
统计分析验证变量 头脑风暴法，列出潜在解决方案 新的过程图 修改后的或新的公差 优化的步骤
成果
改良后的潜在失效模式及效果 分析（FMEA）
最终成本利益分析 新的测量系统评估 新的能力分析，包括计算
SIGMA水平
相关工具
➢ 过程图 ➢ 实验设计、模拟、优化 ➢ 成本效益分析 ➢ FMEA ➢ 利益方分析 ➢ 变革管理工具
on Hypothesis Test
ANOVA
Multi-factor ANOVA 2k factorial DOE
Fractional Factorial
Control Plan SPC
EVOP/PLEX Mistake-proofing
30~50 Inputs
8~15 X’s
4~8 Critical
测量阶段
Process Map C&E Matrix FEMA, MSA Process Capability
Multi-Vari. Correction/Regressi
on Hypothesis Test
ANOVA
Multi-factor ANOVA 2k factorial DOE
Fractional Factorial
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 14:36: 1714: 36:17 14:36 11/16 /2020 2:36:17 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20 .11.16 14:36 :1714 :36N ov-20 16-No v-20
日复一日的努力只为成就美好的明天 。14:3 6:171 4:36: 1714: 36Mo nday, November 16, 2020
6西格玛质量管理体系
28
持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
15
2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
24
2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
六西格玛之改善改善阶段概述
•X的特性
•主要工具
•展开方向
•控制因子
实验设计 (DOE)
选择工具,实施实验 评价并选择最佳的对策
•对策因子
Pilot Brainstorming Bench Marking Pugh Concept 选定最佳方案矩阵 Process Map
PPT文档演模板
制作对策方案 风险评价. 实施试运行. 评价和选择最好的对策方案.
的因子,要求发现最佳设
存在,但因新问题出现,
定值
•根据X’s的特性 需要进一步验证的
•Vital Few X’s List
将因子分类
•分析阶段资料
•专家
•是连续性或离散性,
•需要被验证的多种
•Team成员
•可分为多水平的值
•独立的对策方案
•Output
•控制因子 •对策因子 •即时改进因子
•<例> •温度 •压力 •熟练度 •位置 •控制
•最佳化
•步骤12 •结果验证
•Vital Few X’s的特性
•实验计划 •最佳条件的导出 •对策方案的提出 •最佳对策方案的选择 •制定验证计划 •确认结果再现性 •追加改进
PPT文档演模板
六西格玛之改善改善阶段概述
➢ 定义
- Improve Phase是将A阶段分析总结出来的Vital Few X’s实施改进 • 或优化的活动
改进战略
开发数学性模型 决定最佳形态或X’s 的组合 使工序流程问题最佳化
•若重要X’s 是标准化运营的不足, •如无标准产生的某结果
使工序标准化
•若重要X’s是一些具体性的问题
开发实用的问题解决对策
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六西格玛之改善改善阶段概述
浅谈六西格玛管理提高过程质量改进研究
10.16638/ki.1671-7988.2019.18.096浅谈六西格玛管理提高过程质量改进研究王敏（长安福特汽车有限公司杭州分公司，浙江杭州310000）摘要：SMT的PCBA不良率直接影响着汽车电子后面总装线的质量和产能，以及主机厂的质量和产能，甚至品牌度。
针对SMT的PCBA不良率过高的问题，文章研究了SMT的PCBA不良率降低的解决对策，并采用六西格玛的逻辑来降低SMT的PCBA不良率，极大的减少了返工的人工费用，提高了产能提升的效益金额，取得了良好的效果。
关键词：六西格玛；质量；参数优化中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1671-7988(2019)18-273-03Study on six-sigma management to improve process qualityWang Min( Chang'an Ford Automobile Co., Ltd. Hangzhou Branch., Zhejiang Hangzhou 310000 )Abstract:SMT PCBA scrap rate directly affects the automobile electronic behind the quality of the assembly line and production capacity, as well as the client's quality and capacity, and even the brand.PCBA scrap rate is too high for SMT problem, this paper studies the SMT PCBA scrap rate lower solution, and using the logic of six sigma to improve SMT PCBA failure rate, greatly reduced the rework amount of labor cost and the benefit of production capacity, very results have been achieved.Keywords: Six sigma; Quality; Parameter optimizationCLC NO.: F253.3 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2019)18-273-03前言SMT（SMT：Surface Mount Technology）是表面组装技术，称为表面贴装或表面安装技术，是目前电子组装行业里最流行的一种技术和工艺。
六西格玛改善案例
对关键因子的控制方案如表
关键因 子
详情
控制方案
频率
实施 者
确认 者
1
晾干 温度
需要提高晾 干温度来缩 短晾干时间
检查和控制 加热系统
2次/ 班
组长
生产 经理
需要提高传
传送 送带速度来 检查和控制 2 带速 缩短产品在 传送带调速
度 传送带上的 器的位置
2次/ 班
组长
Байду номын сангаас
生产 经理
时间
35
改善后产品装配线过程能力控制
在传送带上方加一套带自动控制的加热系统。自动指的 是设定具体问题以后系统会将温度保持的设定的范围之内， 如本案中的45±5℃，意思是当问题低于40℃时，加热系统自 动启动加热装置，使温度达到设定的范围；当温度高于50℃ 时，加热系统自动关闭加热装置，停止加热使温度回到设定 范围。同时为了减少因加热造成的粘接剂挥发过快而影响环 境问题，我们增加了一套排风系统，及时将挥发的粘接剂排 到厂外。
所有的点接近参考
线，说明数据遵循
26
着正态分布。
双样本T检验
从图中可以得：P-值为 0.585及 0.248，均大于显著 性水平σ（0.05），运用双样本T检验是有效的。其检验 结果如图
由图中数据可知，P值=0.000＜0.05，证明此因子为 重要显著因子 。 27
双样本T检验
验证X2 运用双样本T检验，结果如图
23
项目关键影响因素识别
RPN(risk priority number) 风险系数是事件发生的频率、严 重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷。RPN 数值在 1—10 为最好的情况，10—50 对产品有较小的危害； 51—100 对产品有中等危害，需进行改善；101—1000 对产品有 严重危害，需深入调查分析。
流程改善 dmaic
06
CATALOGUE
i 改进阶段
选择改进方案
确定改进目标
明确要改进的流程、指标或问题，并设定 具体的目标。
收集数据
收集相关的流程数据、绩效指标和客户反 馈等信息，以了解现状和问题。
分析问题
运用流程图、因果图等方法对问题进行深 入分析，找出瓶颈和关键影响因素。
选择方案
根据分析结果，筛选出可行的改进方案， 并评估其潜在的风险和效益。
基于评估结果，确定对问题产生关 键影响的因子。
制定改进方案
改进策略制定
改进方案设计
根据对问题根本原因的分析和关键影响因子 的确定，制定相应的改进策略。
根据改进策略，设计具体的改进方案，包括 改进目标、实施步骤、时间计划等。
改进方案评估
改进方案实施
对改进方案进行评估，以确保方案的有效性 和可行性。
在评估通过后，开始实施改进方案，并对实 施过程进行监控和调整。
分析（Analyze 改进（
）
Improve）
在收集到足够的数据后， 此阶段将深入研究和理解 流程中每个步骤的影响因 素，找出导致问题的根本 原因。
基于分析结果，制定并实 施改进措施。这可能涉及 到重新设计流程、优化工 具和技术、提高员工技能 等。
控制（Control ）
此阶段主要确保改进措施 的持续实施，并监控新的 流程是否达到预期效果。 同时，根据实际情况调整 改进措施，以确保持续改 进和提高绩效。
实施改进方案
பைடு நூலகம்
制定实施计划
明确改进方案的具体步骤、时 间表和责任人，并准备必要的
资源和预算。
培训员工
对涉及到的员工进行培训，确 保他们了解和掌握改进方案的
具体实施方法和要求。
(六西格玛管理)ISIGMA专案改善实例(二)
（六西格玛管理）ISIGMA专案改善实例(二)SIX SIGMA降低内层报废率项目报告甲上计算机(深圳)有限公司特 性 要 因 图川寶曝光機台面溫度高補線方式不當機器設備保養不徹底时间:2003/10/27失效模式分析(FMEA)失效模式分析(FMEA)内印参数DOE试验求证实验名称：内印DOE实验实验目的：利用「田口方法望小特性」，验证内印制程最佳参数. 实验时间：11/03－11/18测试者：许应利赵刚杨正兵张兴源A.原制程参数操作标准B.规划实验因子表C.排列实验直交表D.实验结果E.查看S/N、一览表、图形及工程推定F.验证实验、确认最佳组合制程条件注：此实验结果依DOE软件计算出最佳组合条件还需进行实验确认。
G.D OE试验结果分析由S/N一览表﹑Raw(平均数)一览表中可以得出以下以下参数对整个制程良率影响最大﹐前四位影响程度较大之参数依次为蚀刻速度﹑比重﹑曝光能量﹑HCL含量。
故在进行确认试验时需确保其准确无误﹐不可偏差太大。
且如果确认试验之结果与理想值偏差较大﹐则重要对此四因素进行DOE试验求证。
H.确认实验实际参数备注﹕所有实际参数值均需填写范围值(如为定值则不需)﹐确认试验料号为Q105-6054V3.1﹐数量为300PNL﹐层数为L4,L5层﹐油墨厚度测量时每PNL上面各测九点﹐两面均需测﹐以5PNL板之厚度值做为是否调整之依据﹐做试验板前测量曝光能量并调整至要求值﹐试验前需预先调整比重和HCL含量﹑蚀刻温度﹐以不至于影响生产进度。
其余参数可于试验时实时调整。
内印参数DOE最佳参数之确认试验确认试验目的﹕确认依DOE试验设计方法所求出之最佳参数所得出的品质结果是否趋于预计或者理想值。
试验方法﹕选取Q105-6054 V3.1料号L4﹐L5层共300PNL进行试验﹐至内蚀完成品处进行两面AOI扫描﹐观测品质良率﹐排除因非参数原因所导致的不良缺陷﹐求出在最佳参数水准下之品质水准。
精益六西格玛填空题
精益六西格玛考试复习题D:1、6σ在统计上是一个流程或产品在一百万次使用中只会出现三点四故障。
它也可以是原景、目标、观念、方法、价值、标杆、工具、纪律。
2、如果你不能测量改善所造成的影响，你就还不知道要改善什么。
所做所为都是流程的一部分，流程决定结果。
改善流程的所有信息都包含在数据中。
6σ是将收集的数据经由统计分析找到改善方向，进而使流程得到改善，创造企业的高业绩。
3、项目改进流程定义、测量、分析、改善、控制。
4、6σ的核心概念客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。
5、选择正确项目的六个观点流程、可能性、可测量的成效、改善空间、内部组织的资源提供、项目之间的交互影响。
6、项目来源客户仪表板、学习其它的项目、工作现场的困扰、单位的主要问题、上级领导指出的项目。
7、CTQ是关键质量特性。
8、SIPOC中S是供应商I是输入P是流程O是输出C是客户。
9、客户需求的卡洛模型三条线分别是必需曲线、一元曲线、魅力曲线。
10、QFD流程，生产制造分为顾客需求、技术要求、产品特性、制造流程、生产要求。
11、CTQ分解图就是把大而复杂的流程/系统拆分成可管理的项目、处理范围或时间序列。
12、博拉图纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素。
13、问题称述的5原则SMART中S表示具体、M表示可测量、A表示可达成、R 表示有重大意义、T表示规定时间可完成。
14、流程图的类型有传统流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。
15、制造业的七种浪费纠正、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。
16、FMEA的作用减小影响大小、降低发生几率、提升察觉能力。
17、风险因素包括严重性、发生几率、察觉能力。
RPN= OCC*SEV*DET，当RPN 〉120时，需要采取改进措施。
18、GRPI中G是目标R是角色P是流程I是人际关系。
M1、测量标准是依据客户需求而确定的规格。
2、建立测量标准的目的是将客户需求转换成可测量的指标。
六西格玛管理I改善阶段
学习目的
通过对本文章的学习，学员将能够 ❖ 了解改进阶段基本内容 ❖ 理解为什么使用DOE ❖ 了解一些DOE的术语 ❖ 了解DOE的基本步骤 ❖ 了解DOE基本类型
目录
一、改进阶段综述
改进目的
改进阶段的目的是形成针对问题根本 原因的解决方案，并且验证这些方案是有 效的。
改进方案的风险评估
一个好的改进方案是不能够以顾客或企业带来较高风险为代价。 风险评估常用方法：
FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故 障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风 险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将 这些风险减小到可接受的水平。
应用测定的多组数据，可以拟合出曲线，求得相应 的参数 a,b,c，然后由方程求极大值的方法，可以 获得对应的温度为70.5℃，经核实在该温度下电 解率达到99.5%，表明优化一次成功。
单因子试验设计目的
一 比较几个不同设置间是否有显著 差异，若果有显著差异，哪个设置 较好； 二 建立相应变量与自变量间线性关 系。
试验设计步骤
I、 陈述问题 II、 设立目标 III、确定输出变量 IV、识别输入因子（可控因子/噪声因子） V、 选定每个因子的水平
试验设计步骤
VI、选择实验设计类型 VII、计划并为实施实验做准备. VIII、实施实验并记录数据. IX 、分析数据并得出结论. X、必要时进行确认实验.
三、试验设计基本类型
调优运算
调优运算： 是以当前生产条件为中心，在周围很近的范围内选
定并安排一批试验，对这些试验结果进行分析。 结论： ✓对生产条件微调使生产有改进； ✓在一定精度范围内目前生产条件已经达到最优，不必 再进行改进生产的尝试。
6σ简介及工具介绍
~1990s
~至今
时间
1
六西格玛管理的演进
起源——Motorola的考验
1974年关闭彩色电视机厂 1980年音响厂停业 1985年电脑记忆晶片向日本投降
“摩托罗拉必须导入六西格 玛，因为我们在市场竞争中 不断被外国公司击败，这些 公司能够以更低的成本生产 出质量更好的产品！”
Bob Galvin (Motorola former CEO)
确认主要输 入和输出变 数
开始制程 FMEA及管制 计划
确认变异来源: 探测性分析
寻找关键输入 变数及交互作 用
确认变异来源: 确定实验结果
多变数分析
Y=f (X)
实施制程管 制机制
完成 FMEA 及 管制计划
成立项目小组
分析测量系 统&制程能力
更新FMEA 及 管制计划
更新FMEA 及 管制计划
核证长期制 程能力
μ1=10 σ1=1
6σ水平
μ2=10 σ2=0.5
5
六西格玛的含义
3σ制程
-3σ -2σ -1σ 0 +1σ +2σ +3σ
道路的宽度（规格）固定， 车子越小，超出道路的机会 越小，即使偶尔偏移也没关 系。
6σ制程
-6σ -3σ 0 +3σ +6σ
6
六西格玛的含义
3σ足够了吗？？？
σ水平 3σ 4σ 5σ 6σ
六西格玛方法
六西格玛文化和战略
使过程趋近目标值 并减少波动，追求 零缺陷，追求完美
是一套业务改进方 法体系
融入企业文化 列为企业的战略 提升企业执行力 实现愿景和战略目标
8
六西格玛的含义
六西格玛 - 持续改进的策略之一
DMAIC流程
五个阶段，包括：定义、测量、分析、改进和控制。每个阶段的具体步骤和工具都有明确的指导，可以帮助 团队实现问题解决的全过程控制和优化。
DMAIC流程有助于构建一种基于数据与证据的持续改进文化，鼓励员工参与和创新。通过引入六西格玛的 思想和方法，公司可以实现精益化运营，为顾客提供更优质的产品和服务，同时提高业务效率和利润率。
降低不良率
降低不良率
六西格玛简介
1. 六西格玛是一种以数据分析和统计方法为基础，通过标准化工具和技术来改善业务流程的方法论。 2. 六西格玛的目标是最大限度地减少过程中存在的变异性和缺陷，以提高生产效率和产品质量，并实现持续的改进和优化。
不良率定义
除了明确提出了不良率的定义和计算方法之外，还可以进一步探讨如何通过不良率数据的分析和挖掘，识别出对流程质量影响最大的关键节点，进而 制定有效的改进措施，提高整个流程的稳定性和可靠性。例如，可以采用六西格玛中的DMAIC方法，通过对不良率数据的收集、测量、分析、改进 和控制，来深入剖析流程中的问题，找出根本原因，并实现长期稳定的改进效果。此外，对于不同种类的不良率，也可以针对性地采取不同的分析方 法和策略，最大化提升流程质量和效率。
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Six Sigma, Quality Management
六西格玛介绍
1. 六西格玛方法论是一种基于数据和事实的持续改进策略。 2. 六西格玛的目标是通过减少质量缺陷和过程变异，提高生产效率和产品质 量。
质量管理概述
1. 六西格玛的起源：六西格玛源于20世纪80年代的Motorola公司，旨在通过精细测量和数据分析来优化产品和 服务质量，并最终提高企业效率和利润。 2. 六西格玛的方法：六西格玛方法的核心是DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control)模型，该模 型提供了一个系统化的流程，以确保质量改进活动的高效透明和优化。 3. 六西格玛的优势： 六西格玛方法不仅可以帮助企业改善产品和服务质量，还可以减少浪费、提高效率、降低成 本、增强客户满意度，以及优化流程管理等方面。因此，它在现代企业中越来越受到重视和应用。
5.1-六西格玛之改善-改善阶段概述
实验设计 (DOE)
选择工具,实施实验 评价并选择最佳的对策
Pilot Brainstorming 制作对策方案 风险评价. 实施试运行. 评价和选择最好的对策方案.
对策因子
Bench Marking
Pugh Concept 选定最佳方案矩阵 Process Map
控制因子(Operating Parameter)：需要运用实验设计找出
最佳条件的Vital Few X’s；
※实验设计: 狭义上指DOE,RSM等,但广义上包含以数据的合理分 析为目的有计划地实验的所有实验 DOE: Design of Experiment(实验设计)
RSM: Response Surface Method(响应曲面法)
控制因子
通过DOE确认最佳条件
桶数油量
控制因子
通过DOE确认最佳条件 制定Activated Carbon 交替时间,防止TQC上升 的对策 设定最佳的使用时间 制定使用用途别的最佳 交替基准
酸处理实施有无
对策因子
完善Process运营步骤 (SOP)
收集过去数据分析及专 家意见 (实验期间如为6个月-1 年,则实验不能做)
DOE概述-4-
目 录
Improve
Step 10- 制定改进方案
Define
Step 11- Vital Few X’s 最佳化
Measure
Analyze
Step 12- 结果验证
Control
DOE概述-5-
定义及推进步骤
定义 -为了通过实验设定最佳条件和选定最佳对策方案,将对
Vital Few X’s进行特性区分.
对策因子(Critical Element)：是指集合团队成员和专家的意见创 出的对策方案,并对其给予适当的风险评价的一些Vital Few X’s。
[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法
![[六西格玛管理]6iSigma七步骤办法](https://img.taocdn.com/s3/m/6647d0df16fc700aba68fc5e.png)
{六西格玛管理}SiSigma七步骤办法六个西格玛使我们重新认识自己，对。
如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。
我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。
这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。
我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？六个西格玛给我们改进的工具。
质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。
在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。
它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。
而其工具也不是复杂和难以应用的。
即使是蓝领工人也能够运用自如。
作用杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。
显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你：提升管理六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。
六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。
减少成本摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。
据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
保留顾客1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。
GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。
整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。
预计至2001年可节省130万美元。
GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。
六西格玛的改进流程和设计流程
六西格玛的改进流程和设计流程六西格玛改进流程——DMAIC六西格玛管理之所以能被世界各大企业巨头争相采用，不仅仅是它拥有着先进的理念、系统的工具方法，同时因为它还拥有更为缜密的分析改进流程。
其中DMAIC就是其中一种被广为使用的流程。
那什么是DMAIC流程呢？DMAIC是一种逻辑严密的改进流程，它为六西格玛管理提供了模块化的攻关思路与技术工具。
它是在总结了全面质量管理几十年的发展与实践经验的基础上产生的，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统过程方法。
其DMAIC，每个字母代表一个分析改进阶段。
简单地说，“D”指定义（Define）、“M”指测量（Measure）、“A”指分析（Analyze）、“I”指改进（Improve）、“C”指控制（Control）。
每一阶段大致内容如下：定义（D）：是定义顾客需求，识别需要改进的问题，并设定改进的目标及工作时间计划。
测量（M）：识别并确定那些对顾客来说关键的质量特性，确定测量什么以及如何进行测量，量化客户需求。
通过过程流程图，鱼骨图，散布图，排列图等方法来整理数据，并利用因果矩阵进行第一层的原因分析和排序，而后利用失效模式与影响分析（FMEA）找出重点要进行分析的方向，并对已经明确的原因实施快速改善。
分析（A）：对测量数据进行分析，找出问题的主要原因、关键因素及与竞争对手的差距所在，明确改进点。
改进（I）：改进基于分析之上，针对关键因素确立最佳改进方案。
可通过质量功能展开，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整。
控制（C）：根据适当的质量原则和技术手段，对关键变量进行控制，对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果，定期监测，并形成控制计划、作业指导书。
DMAIC循环改进法，主要基于这样一个理论模型：即：根据顾客需求和公司经营目标，设有待改进的一个或多个目标y，确定可能影响y的若干影响因素x，其中x，即包括显性因素，也包括隐性因素，实施改进。
六西格玛管理
>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。
当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。
1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。
在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。
六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
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推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
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改进方案有效性验证
任何方案均需要进行有效性验证，才能最 终被确认为团队将采用的方案。
有效性
量化
DOE
哪些自变量X明显的影响着Y，这些自变量X取什么值时将会使Y达到最佳 值。
二、试验设计基础
什么是试验设计
DOE 实验设计通过有目的地改变一个过程（或活动）的输入
变量（因子），以观察输出变量（响应量）的相应变化。 它是一种科学的方法，使研究者更好地了解一个过程并确 定输入（因子）是如何影响输出（响应量）。
单因子试验设计目的
一 比较几个不同设置间是否有显著
差异，若果有显著差异，哪个设置 较好；
二 建立相应变量与自变量间线性关
系。
全因子试验设计
什么是全因子试验设计
全因子试验方法是将每一个因素的不同水平组合
做同样数目的试验，例如将每个因素的不同水平组合
主效应: 某因子处于不同水平时响应变量的差异 交互效应: 如果因子A的效应依赖于因子B所处的水平时,我们称A
与B之间有交互作用.
OFAT法（One-Factor-At-a-Time)：在各因子的变化范围每次改 变一个因子的水平以选定各因子的最佳水平。
基本术语
重复试验(replication) 一个处理施加于多个试验单元。要重
有影响的输入X设置在何处可使不可控制的变量的效应最小
找出流程方程式( Y=f(X) )以优化流程
试验设计的益处
实验设计的益处如下 a) 改善过程绩效水平
b) 降低成本
c)缩短产品开发时间和生产时间
基本术语
Response 响应变量 所关注的可测量的输出结果，如合格率、强度等。 Factors 因子 可控制的变量，通过有意义的变动，可确定其对响应变量的影 响，如温度、时间等。 Level 水平 因子的取值或设定，如： 时间因子的水平1＝2小时 时间因子的水平2＝3小时
6Sigma读书活动-改善阶段
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பைடு நூலகம்卓越制造中心IE部 钱元杰 2013年4月3日
6Sigma读书活动-改善阶段
学习目的
通过对本文章的学习，学员将能够 了解改进阶段基本内容 理解为什么使用DOE
了解一些DOE的术语 了解DOE的基本步骤 了解DOE基本类型
目
录
一、改进阶段综述
基本术语
试验单元(experiment unit):对象,材料或制品等载体,处理(试验)
应用其上的最小单位
试验环境:以已知或未知的方式影响试验结果的周围环境 模型:可控因子(X1,X2,…Xn), 响应变量(Y) , f 某个确定的函数关系
Y= f ( X1, X2, X3,….. Xk) + Error (误差)
做试验，而不能仅重复观测或重复取样。 随机化(randomization)：用完全随机的方式安排各次试验 的顺序和所用的试验单元。 划分区间(blocking)：按照某种方式把各个试验单元区分成 组，每组内保证差异较小，则我们可以在很大程度上消除由 于较大试验误差所带来的分析上的不利影响。
试验设计步骤
I、 陈述问题
II、 设立目标 III、确定输出变量 IV、识别输入因子（可控因子/噪声因子）
V、 选定每个因子的水平
试验设计步骤
VI、选择实验设计类型
VII、计划并为实施实验做准备.
VIII、实施实验并记录数据. IX 、分析数据并得出结论. X、必要时进行确认实验.
三、试验设计基本类型
试验设计基本类型
多因子试验类型
单因子试验设计
定义
实验中只有一个影响因素，或虽有多个影响 因素，在安排实验时，只考虑一个对指标影响最 大的因素，其它因素尽量保持不变的实验，即为 单因素实验。
步骤
确定实验范围 x：实验点 a＜x＜b 确定目标 根据实际及实验要求，科学安排实验点
单因子试验设计
例：某厂在电解工艺技术改革中，希望提高 电解率，做了如下初步试验，结果如下： 电解温度 x 电解率(%) y 65 94.3 74 98.9 80 81.5
其中 ,74 度结果较好，但是， 74 是不是最佳 温度？我们可以采用两种方案： 方案一：在74度附近逐点做实验，如：70， 71，72，显然太费时间
单因子试验设计
方案二：根据试验结果呈抛物线特点，可以预先拟 合为：
y ax bx c
2
应用测定的多组数据，可以拟合出曲线，求得相应 的参数 a,b,c，然后由方程求极大值的方法，可以 获得对应的温度为 70.5℃，经核实在该温度下电 解率达到99.5%，表明优化一次成功。
改进目的
改进阶段的目的是形成针对问题根本 原因的解决方案，并且验证这些方案是有 效的。
改进步骤：
产生解决方案
评价改进方案 完成改进方案的风险评估 改进方案有效性验证
产生解决方案
基础 专业知识 流程的认知和经验 工具 DOE SSD(简化设计原则)流程步骤简化、合并流 程、标准化流程、减少流程浪费。
基本术语
Treatment 处理
按照设定因子水平的组合,我们就能进行一次试验,可以 获得一次响应变量的观测值,也可以称为一次“试 验”(trial, experimental run),也称为“一次运 行”(run). 举例： 处理1：时间＝2小时， 温度＝175º c 处理1：时间＝3小时， 温度＝225º c
评价方案
内容：可行性、成本投入、周期
手段：因果矩阵、接受程度（研讨会，问卷 调查）
改进方案的风险评估
一个好的改进方案是不能够以顾客或企业带来较高风险为代价。
风险评估常用方法：
FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故 障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风 险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将 这些风险减小到可接受的水平。 其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果； 找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善。
流程或系统的一般模型
噪音输入变量 (离散)
可控输入变量x
流程
关键流程 输出指标 Y = f(x)+
噪音输入变量 (连续)
?
输入输出
试验设计目的
确定 那些变量X对响应Y最有影响
有影响的输入X设置在何处可使Y几乎总是接近于所希望的
目标值 有影响的输入X设置在何处可使Y的变异较小