脑白金促销策略

脑白金促销策略

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脑白金：简单而成功的营销模式

关键词：营销模式、营销方式、脑白金

在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。

案例背景

20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。

史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品－“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元！

如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？

其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。

原则一：通过创新实现差异化

这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。

1、产品创新：复合配方巧造壁垒

脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”？其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。

巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。

即使不强调MT，宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。

怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。

就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。

2、促销创新：登峰造极的“新闻广告”

脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。

因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？

经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过，家电企业海尔等也一直在用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。

脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候，读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。

脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。

脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上，即使在渠道管理、财务控制上，脑白金也有颇多建树。

3、渠道管理：让经销商成为配货中心

脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。

脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关。

4、管理创新：财务扁平化控制

在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。

在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。

在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付。

在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。

原则二：集中优势兵力

众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。在脑白金的营销上，这条原则更被运用得淋漓尽致。

1、“滚雪球式”的扩张方式

脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例：

当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金数目不详，但不会超过20万元，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。

该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标实现。

2、简化管理，专注策划

1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。

能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、