第十二章人力资源战略-第二章人力资源管理
人力资源管理制度范例(6篇)
人力资源管理制度范例第一章总则第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合公司实际，特制定本制度。
第二条坚持“效率优先，兼顾公平”，“企业发展，员工富裕”的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。
第三条建立、完善和维护适应公司发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。
第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。
第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进公司发展。
第六条行政部对各部门、车间人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。
第二章人力资源规划第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。
第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向总经理提出公司长、中、短期人力资源规划方案。
第三章员工的招聘与录用第九条根据总经理审定的员工数量和工作需要，一是从中州分公司成员单位录用，二是面向社会公开招聘。
第十条面向社会公开招聘必须在国家政策允许的范围内，明确招聘员工的数量、条件、程序等，报总经理批准后实施。
第十一条对录用人员办理入职手续，签订劳动合同。
第四章培训第十二条员工培训以人力资源开发、培养、发展和提升员工队伍的整体素质为目标，采取多种培训形式、方法和手段。
第十三条被录用人员上岗前必须进行安全知识与业务技能操作培训。
要经过试岗期，经考核合格后，方可独立上岗。
第十四条对技术工种和关键岗位，按照国家有关规定实行持证上岗制度，推行职业准入制。
第十五条建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制。
第十六条员工培训管理按照《九力科技员工培训管理办法》执行。
第五章聘用与解聘第十七条管理人员为公司各部门经理、副经理，车间主任、副主任，其聘用采取组织选聘和公开竞聘相结合的方式，聘用期限为两年，由总经理进行聘任和解聘。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
人力资源管理制度包括什么内容
人力资源管理制度包括什么内容通常企业为了加强对人员的管理都会出一些制度，人力资源管理如何制定制度？来看看小编为你带来的人力资源管理制度吧，这其中也许就有你需要的。
人力资源管理制度1：人力资源管理规章制度第一章总则第一条为规范公司的人力资源管理，优化人力资源结构，体现公司人性化管理理念，实现管理的规范化、标准化、制度化、程序化、根据公司实际情况特制定本规定。
第二条本公司自董事长以下各级工作人员，均称为本公司员工，分为正式员工、试用员工。
第三条本公司员工的聘用、职务任免、人事变动、出差、离职、考勤、绩效考核、奖惩、薪资、福利待遇、员工培训、人事档案管理及其它有关人力资源管理事项除国家有关规定外，均按本制度办理。
第四条本公司员工均应遵守各项规章制度。
第二章聘用第五条各部门根据工作需要，每年第四季度上报次年度人员需求计划。
人力资源部汇总编制公司下一年度需求计划，报总裁申批。
第六条本公司员工的聘用，包括招聘、录用、报到和试用四个环节。
第七条本公司员工招聘坚持统一管理、分级负责的原则，控制编制、先内后外的原则;公平竞争、择优录用的原则。
第八条本公司聘用员工参照应聘人员既往工作表现，遵循学识、品德、能力、经验、体能适合于职务或工作的原则。
第九条对员工的聘用，根据业务需要，各部门至少提前一周向公司人力资源部提交《人员需求表》，列明所需人员各额条件以及聘用期限，经部门经理签字批准，人力资源部进行综合平衡后报董事长审批后自行实施。
第十条招聘计划经董事长批准后，由人力资源部门完成招聘人员的笔试、初试工作、填写《招聘表》，经初步筛选，再协助用人部门经理、负责人进行复试，后进行招聘总结，根据《面试综合评分》，报用人部门经理审检后呈报董事长批准，由人力资源部通知录用部门及录用人员。
第十一条录用人员接到通知后，次日到公司报到。
录用人员在人力资源部人员引领下，办理入职手续，其中报到必须提交如下证件、材料：1.、一寸免冠照片2张。
06093人力资源开发与管理自考知识点汇总
06093人力资源与管理-目录第一章人力资源管理及其价值1.人力资源的概念2.人力资源的特点3.影响人力资源数量的因素4.影响人力资源质量的因素5.人力资源的特点6.人力资源的地位和作用7.人力资源管理的含义与特征8.战略性人力资源管理9.战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的联系与区别10战略性人力资源管理的特征11.人力资源管理发展的三个阶段12.人力资源开发的目的13战略性人力资源管理的主要影响14.人力资源管理涉及的主要内容第二章人力资源开发及其战略15.人力资源开发16.人力资源开发的类型17.人力资源开发的特点18.人力资源开发的方法19.工作轮换20.人力资源开发战略21.人力资源开发战略的内容与实施22.人力资源开发战略的作用23.组织发展的动机第三章人力资源开发与管理的理25.人力资本26.人力资源理论产生的基础27.人的潜能主要包括28.人力资源理论体系的组成29.人力资源理论对人力资源理论形成的作用30.行为科学发展对人力资源理论形成的影响31.人力资本理论的基本内容32.人的潜能开发的主要途径33.人性假设理论第四章人力资源战略规划34.人力资源规划35.人力资源需求预测技术36.企业中人力资源的四个不同层次37.人力资源概念的含义38.人力资源规划的作用39.人力资源规划的影响因素40.人力资源规划的结果及处理方法41.人力资源规划的原则42.人力资源规划的制定与执行第五章工作分析43.工作分析44工作要素45.任务46.权限47.任职资格48.访谈法51.工作分析主体及工作分析的主体层次52.工作分析的内容53.工作分析的方法54.工作分析的发展趋势55.通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题56.工作分析的作用57.工作分析的原则58.工作分析流程59.问卷法的优缺点60.编写工作说明书遵循的原则61.工作说明书的内容62.工作分析的意义和作用63.工作分析的分析阶段64.工作分析的完成阶段第六章人力资源的招录管理65.招聘66.面试67.心理测试68.公文处理69.角色扮演70.无领导小组讨论71.压力面试72.信度73.招聘的意义74.招聘的影响因素75.招聘的原则76.招聘的程序77.招聘的类型78.内部招聘的利弊分析81.外部招聘的方法82.人员选拔的重要性83.选拔的程序84.面试的类型85.影响面试效果的因素86.面试过程重要需要注意的问题87.选拔录用的影响因素88.人员录用的原则89.人员录用的程序90.招聘评估的作用91.如何进行人力资源招录的评价第七章人力资源的薪酬与福利92.薪酬93.工资94.报酬95.薪金96.薪酬管理97.计时薪酬98.计件薪酬99.员工福利100企业福利101.社会保险102.薪酬的构成103.薪酬的主体104.薪酬等级的形式105.薪酬预算的方法106.薪酬的重要组成部分107.员工福利的主要特点108.养老保险模式109.医疗保险体系110.薪酬的分类定理论113.薪酬管理对人力资源管理的意义114.薪酬的形式115.设计薪酬制度的步骤116.薪酬管理中需要注意的事项117.员工福利的意义118.员工福利的制定119.法定员工福利包括120.实行弹性福利计划时应该注意的问题第八章职业生涯规划管理121.职业122.职业分类123.职业选择124.职业生涯规划125.职业选择的含义126.职业选择的类型127.职业选择决策的原则128.金斯伯格的职业发展理论129.萨帕的职业发展理论130.职业生涯规划的意义131.职业生涯规划的影响因素132.制定职业生涯规划的原则133.设计职业生涯的步骤134.制定个人职业生涯规划的方法135.SWTO决策分析法136.平衡单法的实施步骤第九章员工培训137.员工培训138.在职培训139.脱产培训140.员工培训的特点141.员工培训的内容142.员工培训的影响因素143.员工培训的原则144.员工培训的意义145.传统的培训方法146.新技术对培训的影响及其运用147.培训的系统模型第十章人力资源的激励机制148.激励149.激励因素150.保健因素151.强化152.公平153.激励的核心154.四种人性假设理论155.强化分为三种类型和方法156.X理论的基本观点157.Y理论的基本观点158.X理论与Y理论的重要区别159.超Y理论的基本观点160.经济人假设的基本内容161.自我实现人假设的基本内容162.期望理论的基本观点是163.员工感到不公平、不合理时会采取的行为164.帮助遭受挫折者战胜挫折的方法162.激励的原则163.激励的方式选择164.强化理论的主要内容是什么165.物质激励的内容第十一章绩效考核166.绩效167.绩效考核168.关键事件法169.360度考核法170.绩效考核的内容171.绩效的特点172.绩效的影响因素173.绩效考核的类型174.绩效考核的作用175.绩效考核中的误区176.绩效考核的原则177.绩效考核的功能178.绩效考核的程序179.绩效考核的方法第十二章组织发展与变革180.组织发展181.变革过程理论182.组织发展理论根源的四个理论基础183.库尔特.卢因变革划分三个阶段184.学习型组织有哪几种构建途径185.全面质量管理的原理和操作方法。
第十二章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版 - 副本
一、企业劳动关系
（四）处理劳动关系的基本原则 １、要兼顾各方利益。 ２、要以协商为主解决争议。 ３、及时处理的原则。 ４、以法律为准绳。 ５、劳动争议以预防为主。 ６、明确管理责任。
二、劳动合同概述
劳动关系从劳动合同生效开始，到劳动合 同终止结束是一系列权利和义务的总和。 劳动合同是劳动关系的法律凭证。
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 企业的劳动关系由３个要素构成： 第一，主体。主体是劳动关系的参与人，包括
企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者 与员工及其工会组织。 第二，客体。客体指主体的劳动权利和劳动义 务所共同指向的对象。客体可以是实物，如劳 动时间、劳动报酬、福利保险、福利保障及劳 动环境等；也可以是某种行为，如员工对企业 有关事宜的参与等。 第三，内容。内容是主体双方的权利和义务。
第一节 劳动关系
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会
过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关 系、劳动管理关系和劳动服务关系等； 狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳 动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为 实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会 关系。 企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、 企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有 偿劳动所形成的权利义务关系。
一、企业劳动关系
（二）企业劳动关系的内容 企业劳动关系的内容，按员工与企业结合的不同阶段分，主要
包括： １、企业与员工结合的双向选择方面。主要是指企业主与员工
的互择权，企业主能在多大程度上自由选择经营管理人员和一 般的员工，管理人员和普通员工能在多大程度上自由选择自己 的就业机构。处理这方面的关系涉及到合同的签订、合同的解 除等问题。 ２、企业与员工结合后双方的责、权、利关系。在市场经济条 件下，员工受业主及经营者支配。因此，如何保障员工合法权 益是这一关系中的主要方面。包括员工的正当收益权、劳动保 护权、社会保障权、民主权、参与权和个人尊严权等。 ３、员工与企业分离时及分离后的责、权、利关系。这时指员 工被辞退或员工辞职时双方应有的权利和责任，包括事先得到 通知权、申诉权、补偿权等。在社会保障体系尚不健全的情况 下，特别要依法保护员工这方面的合法权益。
人力资源战略与规划每章小结
第一章导论1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方而：而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一迫物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制世指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。
4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
5、人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
6、人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。
7、人力资源战略与规划流程为：环境分析------- 制泄人力资源战略-------进行人力资源供给和需求预测——制左人力资源规划方案-------- 人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。
为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。
2、作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。
而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。
3、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色立位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。
企业内部控制制度管理手册
4）战略应分为长期和短期，其中包括企 业总体战略目标、企业架构、资金来源、 财务目标以及市场需求等
5）所有的战略计划应得到董事长的同意
6）总经理办公会应将总体战略目标以及 计划下达给各部门员工，成为公司上下 的奋斗目标
三
定期通过内审或外部审计渠道获取内 控审计报告并作出反应； 对预算差异进行及时跟进； 对现金及实物资产进行定期盘点，对 账实差异进行分析
五、内部控制的缺陷
❖ 任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括：
在实施内部控制的过程中会存在人为的错误或过失； 由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效； 舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为等）
第一章 Unit 1 管理控制及内控自我评估
management control and self appraisal about internal control
第二章 Unit 2 财务会计控制 financial accountant control
第三章 Unit 3 销售和应收账款sales and receivables
第八章 Unit 8 项目开发与总控project development and master control
第九章 Unit 9
产品研发与设计product development and designing
第十章 Unit 10 工程招标与预算project bidding and budget
3. 流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过 对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制 点着重说明的一种方法。
BACK
人力资源管理授课教案
人力资源管理授课教案第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义解释人力资源管理的概念和内涵强调人力资源管理在组织中的重要性1.2 人力资源管理的功能介绍人力资源管理的各项功能，包括招聘、培训、绩效管理等分析各项功能之间的关系和相互作用1.3 人力资源管理的目标阐述人力资源管理的目标，包括员工满意度、员工绩效和组织竞争力等探讨如何实现这些目标的方法和策略第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的概念和意义解释人力资源规划的目的和重要性强调人力资源规划在组织发展中的作用2.2 人力资源规划的流程介绍人力资源规划的各个阶段，包括需求预测、供给分析等分析各个阶段的关键要素和操作方法2.3 人力资源规划的挑战和解决方案探讨人力资源规划过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的概念和流程解释招聘的目的和重要性介绍招聘的各个阶段，包括需求分析、广告发布等3.2 招聘策略和渠道探讨不同的招聘策略和渠道，包括内部招聘和外部招聘分析各种策略和渠道的优缺点和使用场景3.3 面试和选拔介绍面试和选拔的过程和要素强调面试和选拔的关键技巧和方法第四章：员工培训与发展4.1 培训和发展的概念和意义解释培训和发展的目的和重要性强调培训和发展在员工成长和组织发展中的作用4.2 培训和发展的策略介绍不同的培训和发展策略，包括在职培训、脱产培训等分析各种策略的优缺点和使用场景4.3 培训和发展的实施和管理探讨培训和发展的实施过程和关键环节强调培训和发展的管理和评估方法第五章：绩效管理5.1 绩效管理的概念和意义解释绩效管理的目的和重要性强调绩效管理在组织发展和员工激励中的作用5.2 绩效管理的流程介绍绩效管理的各个阶段，包括目标设定、绩效评估等分析各个阶段的关键要素和操作方法5.3 绩效管理的挑战和解决方案探讨绩效管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第六章：员工关系管理6.1 员工关系管理的概念和内容解释员工关系管理的定义和重要性介绍员工关系管理包括的工作内容，如员工沟通、冲突管理等6.2 员工关系管理的策略和手段探讨员工关系管理的策略和手段，如建立员工反馈机制、开展员工活动等分析各种策略和手段的有效性和适用场景6.3 员工关系管理的实践案例分析员工关系管理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第七章：薪酬福利管理7.1 薪酬管理的概念和意义解释薪酬管理的定义和重要性强调薪酬管理在组织吸引和留住人才中的作用7.2 薪酬体系的设计和管理介绍薪酬体系的设计和管理流程，如薪酬结构设计、薪酬水平调整等分析各个流程的关键要素和操作方法7.3 薪酬管理的挑战和解决方案探讨薪酬管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第八章：员工离职管理8.1 员工离职管理的概念和意义解释员工离职管理的定义和重要性强调员工离职管理在组织稳定和发展中的作用8.2 员工离职的流程和处理介绍员工离职的流程和处理方法，如离职面谈、离职手续办理等分析各个流程的关键要素和操作方法8.3 员工离职管理的挑战和解决方案探讨员工离职管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第九章：人力资源信息系统9.1 人力资源信息系统的概念和意义解释人力资源信息系统的定义和重要性强调人力资源信息系统在提高人力资源管理效率和效果中的作用9.2 人力资源信息系统的功能和应用介绍人力资源信息系统的功能和应用，如招聘管理、薪酬管理等分析各种功能和应用的关键要素和操作方法9.3 人力资源信息系统的选择和实施探讨人力资源信息系统的选择和实施方法提出实施过程中应注意的关键问题和解决方案第十章：人力资源管理的法律环境10.1 人力资源管理法律环境的概念和内容解释人力资源管理法律环境的概念和重要性介绍人力资源管理法律环境包括的内容，如劳动法、合同法等10.2 人力资源管理中的法律风险和防范探讨人力资源管理中的法律风险和防范措施分析各种法律风险的应对方法和应对策略10.3 人力资源管理的法律合规实践案例分析人力资源管理法律合规成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十一章：人力资源管理的国际视角11.1 国际人力资源管理的基本概念解释国际人力资源管理的定义和重要性强调国际人力资源管理在全球化背景下的作用11.2 跨国公司的人力资源管理挑战探讨跨国公司在人力资源管理中面临的挑战，如文化差异、跨国法律法规等分析挑战的应对策略和方法11.3 国际人力资源管理的实践案例分析国际人力资源管理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十二章：人力资源管理的未来趋势12.1 人力资源管理的发展趋势探讨人力资源管理在未来发展的趋势，如数据驱动决策、智能化等分析趋势的成因和影响12.2 人力资源管理的创新实践介绍人力资源管理中的创新实践，如虚拟现实培训、绩效管理系统等分析各种创新实践的优点和应用场景12.3 人力资源管理未来趋势的应对策略探讨应对人力资源管理未来趋势的策略和方法提出实施过程中应注意的关键问题和解决方案第十三章：人力资源管理的伦理和社会责任13.1 人力资源管理的伦理概念和内容解释人力资源管理伦理的概念和重要性介绍人力资源管理伦理包括的内容，如公平就业、员工隐私等13.2 人力资源管理的伦理挑战和解决方案探讨人力资源管理中的伦理挑战和解决方案分析各种挑战的应对方法和应对策略13.3 人力资源管理的伦理实践案例分析人力资源管理伦理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十四章：人力资源管理的战略角色14.1 人力资源管理战略角色的概念和意义解释人力资源管理战略角色的定义和重要性强调人力资源管理在组织战略中的作用14.2 人力资源管理与组织战略的介绍人力资源管理与组织战略的方法和工具分析各种方法和工具的有效性和适用场景14.3 人力资源管理战略角色的实践案例分析人力资源管理战略角色成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十五章：人力资源管理的持续学习和发展15.1 人力资源管理的终身学习概念和意义解释人力资源管理终身学习的定义和重要性强调人力资源管理终身学习在个人和组织发展中的作用15.2 人力资源管理的持续学习策略探讨人力资源管理的持续学习策略，如建立学习型组织、提供继续教育等分析各种策略的优点和应用场景15.3 人力资源管理的持续学习实践案例分析人力资源管理持续学习成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示重点和难点解析本文主要介绍了人力资源管理的概述、规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、员工关系管理、薪酬福利管理、员工离职管理、人力资源信息系统、法律环境、国际视角、未来趋势、伦理和社会责任、战略角色以及持续学习和发展等十五个章节的内容。
人力资源管理各章节重点
第一章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念人力资源概念有广义和狭义之分。
广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。
2、人力资源特点（1）生物性和社会性双重性（2）智力性（3）能动性（4）再生性（5）时效性（6）共享性（7）可控性（8）变化性与不稳定性（9）独立性（10）内耗性（11）主导性3、人力资源的数量和质量人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口总和。
（2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以外仍在进行劳动的人口。
（3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口中所占比例。
统计中用人力资源率来表示。
人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质。
二、人力资源管理1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2、人力资源管理职任务（1）．制订人力资源计划（2）人力资源成本会计工作（3）岗位分析和工作设计（4）人力资源的招聘与选拔（5）雇佣管理与劳资关系（6）．入厂教育、培训和发展（7）．工作绩效考核（8）．帮助员工的职业生涯发展（9）．员工工资报酬与福利保障设计（10）．保管员工档案三、人力资源管理的理论（一）、人力资源管理的基本理论1、人性及人性理论（1）人性概念：人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。
(P28)（2）关于人性的四种观点：“经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。
主张严密控制与监督的管理方式。
-第十二章-人力资源战略演示课件.ppt
7
3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
创业期的人力资源战略
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常 常是以一当十，人才使用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用
这一时期人力资源战略的核心
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后 企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础
1 人力资源发展的趋势
市场变化
需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工
人口变化
中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来
管理变革
分权、信息技术以及柔性
hh
13
2 环境变化对人力资源战略的影响
运用战略方法
法律标准化
标准化
人力资源方面的分权 管理核心 需要新的竞争力
第十二章 人力资源战略管理
hh
1
第一节 人力资源战略的概念与 内涵
一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把
企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，其核心在于通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增强企业战略目标 的实现。
hh
2
二、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系
戴尔：组织 战略是组织 化的人力资 源战略的主 要决定因素。
舒勒：在 较高的管 理层次， 组织战略 是人力资 源战略的 决定因素。
伦迪和考林：人力资源战略 在组织战略形成过程中发挥 了更加积极的影响 。
人力资源开发与管理 名词汇总
人力资源开发与管理 名词汇总第一章 人力资源管理及其价值1.人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和2.人力资源管理：对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理过程3.战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程第二章 人力资源开发及其战略1.人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动2.群体开发：从既定群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。
3.工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程4.人力资源开发战略：第三章 人力资源开发与管理的理论基础1.职业计划：是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程）2.潜能：指人的潜在能力，指一个人身上现在没有、将来可能会有的潜在力量第四章 人力资源战略规划1.人力资源规划：又称人力资源计划，是根据企业战略规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及预测，采用职务分析、员工招聘、预测选拔等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划2.人力资源预测：是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，根据人力资源的现状，运用科学的方法对人力资源发展进行定性与定量的估计和判断3.人力资源需求预测：企业为实现目标对未来所需员工数量和种类的估量和计算4.人力资源供给预测：指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测5.人员核查法：又称现状核查法，对组织现有人力资源的数量、质量等分布状态进行核查6.人员补充计划：对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的动态的规划过程，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是企业吸收员工的依据。
《人力资源管理》教案备课本
《人力资源管理》教案备课本第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的概念与意义2.2 人力资源规划的步骤2.3 人力资源需求预测2.4 人力资源供给预测第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的概念与原则3.2 招聘渠道与方法3.3 招聘流程与技巧3.4 员工配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的概念与意义4.2 培训与发展计划的设计与实施4.3 培训与发展方法的选择与应用4.4 培训与发展效果的评估与改进第五章：员工绩效管理5.1 绩效管理的概念与意义5.2 绩效管理的目标与原则5.3 绩效管理的流程与方法5.4 绩效管理的挑战与应对策略第六章：员工关系管理6.1 员工关系的定义与重要性6.2 员工关系管理的基本原则6.3 员工沟通与协调6.4 员工冲突与管理策略第七章：薪酬福利管理7.1 薪酬管理的基本概念7.2 薪酬体系的设计与实施7.3 福利管理的内容与策略7.4 薪酬福利管理的挑战与应对第八章：劳动法律与政策8.1 劳动法律的基本概念与原则8.2 劳动法律的主要内容与适用范围8.3 劳动政策的制定与实施8.4 企业劳动合规与风险管理第九章：劳动争议处理9.1 劳动争议的定义与类型9.2 劳动争议处理的基本程序9.3 劳动争议调解与仲裁9.4 劳动争议处理的法律依据与实践第十章：人力资源管理的信息化10.1 人力资源信息系统的基本概念10.2 人力资源信息系统的功能与应用10.3 人力资源信息系统的设计与实施10.4 人力资源管理信息化的挑战与趋势第十一章：组织行为与人力资源管理11.1 组织行为学的基本概念11.2 组织文化与人力资源管理11.3 团队建设与团队管理11.4 组织变革与人力资源管理第十二章：国际人力资源管理12.1 国际人力资源管理的概念与挑战12.2 跨国公司的人力资源战略12.3 跨文化管理与人力资源管理12.4 国际人力资源管理的实践与案例第十三章：人力资源管理的伦理与社会责任13.1 人力资源管理伦理的重要性13.2 人力资源管理的伦理困境与决策13.3 企业社会责任与人力资源管理13.4 人力资源管理的可持续发展第十四章：人力资源管理的评估与改进14.1 人力资源管理评估的方法与工具14.2 人力资源管理评估的指标与体系14.3 人力资源管理改进的策略与步骤14.4 人力资源管理的创新与未来发展第十五章：人力资源管理案例分析与实践15.1 人力资源管理案例分析的方法与技巧15.2 人力资源管理实践中的成功案例15.3 人力资源管理实践中的挑战与解决方案15.4 人力资源管理模拟与角色扮演重点和难点解析本《人力资源管理》教案备课本共有十五个章节，内容涵盖了人力资源管理的各个方面。
人力资源管理概论第十二章_领导
（三）领导生命周期理论 该理论把下属的成熟程度作为关键的情景变 量，认为依据下属的成熟程度选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。
增加因素：成熟度（maturity）
成熟度包括： 工作成熟度----下属完成任务时具有的相 关技能和技术知识水平。 心理成熟度----下属的自信心和自尊心。
成熟度的四种阶段---对完成某任务 1、即没有能力没有意愿；既不胜任也不被信 任 2、缺乏能力却愿意从事；有积极性但缺乏技 能 3、有能力不愿意干领导希望做的工作 4、即有能力又愿意做领导布置的工作
情景理论对领导方式的测定：
----领导者对最不与自己合作的同事 （LPC）的评价：
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导者倾向于工作任务性的领导 方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词 语，则该领导倾向于人际关系型的领导方式 （高LPC型）。
LPC（least preferred co-worker questionnaire）问卷
路径——目标理论下的四种基本的领导行为：
1、指导型领导：让下属知道他对他们的期望 是什么、完成工作的时间安排，并对如何完成 任务给予具体的指导。 2、支持型领导：表现出对下属需要的关 怀。 3、参与型领导：与下属共同榷商，并在 决策之前充分考虑他们的建议。 4、成就型领导：设定富有挑战性的目标， 并期望下属发挥自己的最佳水平。
查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他 认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这 些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不 平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也 不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手， 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考 虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做， 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的 混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的 意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。
人力资源管理制度
一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人事部门进行初试。
二、人员应聘要经总经理面试通过。
三、合格后，人事部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误后，报总经理审批，由人事部门通知应聘人员到岗，并办理相应手续。
第十二条人事部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人事部统一存档备查。
第三十七条
病假：员工确实因病不能上班时,应填写“病假申请单”,并出具医院证明,半天以上（不超过1天）的由人事部批准,1天以上的由总经理批准,病假期间扣除当日基本工资。经过批准的申请单交人事部中心备案。
员工因急病,不能及时提前请假的应于3小时内打电话通知本部门,并于上班后补填请假单。
第十一章工资待遇
第三十八条职员待遇按照《皓立公司薪资方案》执行。
第三章人员需求
第六条在经营年度结束前，人事部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。
第七条总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置。
第八条经总经理所确定的人力资源计划，由人事部负责办理招聘事宜。
试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足十五天的职员要求辞职，没有工资。
二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。
第十九条试用期的考核
一、新职员在试用期满后，人事部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。
三、不准看闲书、玩游戏；
四、不准上班时间接待亲友或办私事；
五、不准迟到、早退、旷工；
六、不准渎职、失职，贻误公务；
人力资源规划和需求管理制度
人力资源规划和需求管理制度第一章总则第一条目的为了科学、合理地配置企业人力资源，提高企业运营效益，建立健全的人力资源管理体系，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部与人力资源规划和需求管理相关的人员和活动。
第三条定义1.人力资源规划：指依据企业战略和业务需求，通过对内外部环境的分析、组织结构设计和人力资源需求猜测等手段，订立人力资源开发和利用的战略规划。
2.人力资源需求管理：指依据企业发展战略，通过对岗位需求分析、人才供需平衡调研等手段，合理确定人力资源需求，并进行管理和掌控。
第二章人力资源规划第四条规划原则1.人力资源规划应与企业战略相全都，确保人力资源的可连续发展。
2.人力资源规划应紧密结合企业的组织结构设计，满足各部门的人力资源需求。
3.人力资源规划应依据内外部环境的变动及时进行调整和优化。
第五条规划程序1.订立年度人力资源规划计划，并报经企业高层审批。
2.进行企业战略分析和内部需求调研，确定人力资源规划的目标和重点。
3.分析岗位需求，订立人员编制和需求范围。
4.进行外部人才市场调研，了解人才供应情况。
5.订立人力资源开发和利用计划，包含培训计划、激励计划等。
6.评估和监控人力资源规划的实施效果，及时调整和优化。
第六条规划目标1.确保企业各部门的人力资源配备充分，满足工作需求。
2.提高人力资源的整体素养和本领水平。
3.降低用人本钱，提高人力资源的利用效率。
第三章人力资源需求管理第七条需求分析1.各部门应依据工作计划和业务需求，提出人力资源需求申请。
2.人力资源部门负责对需求申请进行评估和分析，确定岗位需求数和任职要求。
3.人力资源部门应与各部门紧密合作，及时了解和分析各部门的人力资源需求。
第八条人才供需平衡1.人力资源部门应依据企业发展战略和人力资源规划，进行人才供需平衡的调研和分析。
2.依据人才供需平衡情况，提出人力资源需求猜测和招聘计划。
3.人力资源部门应与招聘渠道保持紧密合作，确保招聘的及时性和有效性。
第12章公共部门人力资源管理
第三节 公共部门人力资源录用
二、公务员录用的程序和相关规定 2.公务员录用的程序 发布招考公告 报名与资格审查 考试 考察与体检 公示 审批或备案
14
第三节 公共部门人力资源录用
二、公务员录用的程序和相关规定
3.公务员录用考试的一般流程和内容
步骤 一、报考 二、笔试
三、面试及心理测评
3
第一节 公共部门人力资源管理的内涵与原理
一、公共部门人力资源管理的含义与特点 2. 公共部门人力资源管理的含义
公共部门人力资源管理是人力资源管理理论和实践在公共部门这一特 定领域的应用。同人力资源管理一样，公共部门人力资源管理也分为公 共部门战略性人力资源管理和公共部门专业性人力资源管理。前者是指 公共部门对社会人力资源供求状况进行宏观和中长期统计、预测、规划， 制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，维持公共 部门人力资源管理的基本秩序。后者是指每个具体的各个部门依法对本 部门内人力资源进行规划、获取、使用、培训、薪酬、奖惩和保障等的 价值理念、政策规定和管理实践的总和。
3.招聘依据可以概括为以下两个方面：工作本身的要求；工作执行者应具备的（ ） A、素质和能力 B、素质 C、能力 D、个人品行 4.依据《公务员法》规定，国家公务员的考试录用应遵循（ ）、严格考核和审批录用的 程序。 A、资格审查、发布公告、公开考试 B、公开考试、资格审查、发布公告 C、发布公告、资格审查、公开考试 D、发布公告、公开考试、资格审查
26
课后综合练习
一、单项选择题
1.1993年8月14日（ ）的颁布，标志着我国保管员制度的正式建立。 A、《中华人民共和国公务员法》 B、公务员制度实施方案
C、工资改革方案
D、多数完整制度中的一个完整
集团人力资源管理制度
集团人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范和加强公司人力资源管理工作，提高公司的综合竞争力，完善本集团的人力资源管理制度。
第二条本制度适用于本集团旗下所有公司及各类组织，凡与本集团有合作或委托事务的单位和个人，必须遵守本制度。
第三条公司人力资源管理工作以服务公司发展、支撑公司业务为宗旨，以制度化、规范化、人性化为原则，以提升员工幸福感和归属感为目标。
第四条公司人力资源管理工作应该遵循公开、公平、公正的原则，任何人不得以任何理由剥夺员工的合法权益。
第五条公司人力资源管理工作应遵循国家有关法律法规的规定，并结合公司实际情况，制订相关制度。
第二章人力资源规划第六条公司人力资源规划应统筹考虑各项业务发展计划和策略，合理配置和优化利用公司人力资源，以适应公司发展需要。
第七条公司应根据战略目标和业务需要，定期进行人力资源需求分析，对未来人才需求进行系统规划。
第八条公司应加强对员工人才的培养和发展，提升员工的整体素质和能力，满足公司业务快速发展的需要。
第三章招聘与选拔第九条公司应通过多种渠道进行招聘，并严格按照岗位需求和岗位描述，选择合适的人才。
第十条公司应公开、公平、公正地进行选拔，严禁利用任何非法手段进行招聘和选拔。
第十一条公司应根据员工的实际表现和能力，进行岗位合理安排和调整，激励员工积极进取。
第四章培训与发展第十二条公司应制定全面的培训计划，根据员工岗位需求和个人发展需求，开展相关培训活动。
第十三条公司应建立健全的员工职业发展通道，为员工提供多元化的成长机会和发展空间。
第十四条公司应建立健全的员工评估制度，对员工进行定期绩效评估，并根据评估结果进行岗位调整和晋升。
第五章薪酬福利管理第十五条公司应依据员工岗位等级和绩效水平，合理制定薪酬标准，并进行平等对待。
第十六条公司应建立健全的薪酬调整机制，确保员工的工资福利能够与公司的发展水平相适应。
第十七条公司应为员工提供良好的福利待遇，并积极关心员工的身心健康。
人力资源管理第十二章 ONET系统介绍
Work Context
Organizational Context
第二节 O*NET的内容模型
• 5.职业特定要求
Tasks
OccupationSpecific Information — variables or other
Content Model elements of selected or specific occupations.
Knowledge
Education
第二节 O*NET的内容模型
• 2.经验要求
Training data
Experience Requirements — requirements
related to previous work activities and explicitly linked to certain types of work activities.
第十二章
11.19
本章内容
第一节 第二节 第三节
O*NET的发展历史 O*NET的内容模型 O*NET的数据搜集
/ /
第一节 O*NET的发展历史
一、O*NET的开发目的
O*NET（Occupational Information Network） 是由美国劳工部组织开发的工作分析系统。它的 前身是同为美国劳工部组织开发的职业名称词典 （Dictionary of Occupational Titles），这部 词典包含了对9000多个职位的工作描述，被政府 和企业广泛用于人职匹配和工作分析的信息收集。 而O*NET的问世取代了DOT的地位。
第一节 O*NET的发展历史
二、O*NET的十年发展
始于1996年的O*NET以电子数据库的形式 取代了美国当时最重要的职位信息系统DOT。到 现在的十多年里，O*NET经历了若干次里程碑式 的发展。 1.建立与标准职业分类体系（SOC）兼容的O*NETSOC系统
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成长期的人力资源战略
企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、 人才短缺，其表现是低级人才高位使用
这一时期人力资源战略的核心
完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才， 让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责 任
人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵 来描述：内部能力、外部条件和时间
人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影 响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之 下的程度而定
四、人力资源战略的构成
“适应”的观点
垂直方向
人力资源管理措施 和组织战略管理的 过程，它能引导人 力资源发挥积极性
我们力图将两种形成模式结合起来
1 战略形成的理性规划法
组织战略和人力 资源战略之间是 一种单向关系： 早期的人力资源 战略与人事规划 模式相似，将组 织的长期需求统 筹考虑。
5p模式 （philosophy,
policy,
programs,
practices, processes）： 人力资源战略 建立在组织战 略的基础上。
一部分学者认为，虽然战略的内容和过 程更容易受到组织实施者的影响，但是 这一影响是持续相互作用的，而不是立 刻显现出来的。
另一部分人认为，组织实施者的影响实 际上很小，不仅是因为他们只部分地参 与组织战略的形成，也是因为很大程度 上这是由环境决定的。
战略形成的相互作用法
组织战略与人力资源战略的形成具有双向作 用
处于战略形成过程中的组织如果能系统并全 面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效 将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性 战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织 竞争优势的一种途径的组织
1.组织战略是已定的；
2.人力资源战略受到组织战略 实施导向的；
3.人力资源战略的实施困难会 随组织的变化而调整，不过是 平稳调整；
“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力” 高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，
评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和 转变”
2 适应性与柔性的关系
垂直观点——两者不 互补观点——两者相
可能同时存在
互依赖
研究时点
研究目的
3 适应性、柔性与人力资源战略管 理
在稳定可以预测的环 境情况下，一旦获得 适应性，柔性就变得 相对次要
产品生命周期 规模
复杂性 监督者的预期
行业标准 法律规定 产品流程的性质 内部相关性的程度和类型
三、人力资源战略的形成模式
理性规划法 ——战略是（或至少是） 在正式和理性的决策程序
基础上形成的 。
循序渐进法 ——战略的形成过程体现 为高度的非正式性，根据 的是组织内外部的政策， 在某种程度上是机会。
文化标准化 薪酬制度
共享
二、人力资源战略形成的影响因 素
人力资源战略：企业根据内部和外部环 境分析，确定企业目标从而制定出企业 的人力资源管理目标，进而通过各种人 力资源管理职能活动实现企业目标和人 力资源目标的过程。
人力资源战略的潜在影响因素
因素 环境 组织 制度和法律 技术
例证
工会化 竞争
不 只 一管 管 段过 签 时去 约 间和 合 ，未 作 因来 的 此， 这 晋 整 佣个体社系会是的自劳由动的雇
种契约关系，一切制度 升特别快
都以这个契约为前提
以日本为代
劳动力市场非常发
表的资源开 通过个人能力的积累达 稳步晋升，终身雇达。雇主有充分的
发型，也叫 到提高整体实力的目标 佣制
选择余地，劳动力
有些研究人员认为管理人员的作用在人力资 源战略形成过程中应受到更多的限制
监督者的行为对人力资源战略的形成也起到 重要的作用
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
第十二章 人力资源战略管理
第一节 人力资源战略的概念与 内涵
一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把
企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，其核心在于通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增强企业战略目标 的实现。
二、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系
这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性
建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备 库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略
组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员 工知识老化问题
激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才
制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个 层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件 的发生
创业期的人力资源战略
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常 常是以一当十，人才使用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用
这一时期人力资源战略的核心
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力， 注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后 企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础
第三节 企业战略与人力资源战略
总之：人力资源战略不仅受到 组织战略的影响，而且也受到 组织是否对未来的挑战和困难 做好了准备的影响。
双向作用
人力资源战略的产 生就是为了适应组 织的成长期望和组 织对期望的准备， 基于不同的成长预 期和组织准备有不 同的战略方案。
资源依赖理论
Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
它包括三层含义： A、组织与周围环境处于相互依存之中。 B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整
对环境的依赖程度。 C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一
个行为过程。
战略形成的决定法
需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工
人口变化
中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来
管理变革
分权、信息技术以及柔性
2 环境变化对人力资源战略的影响
运用战略方法
法律标准化
标准化
人力资源方面的分权 管理核心 需要新的竞争力
教育和培训
尊重其他文化
新的技能
三、企业的人力资源战略
吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争
1 关注重点不同的四类人力资源战略
人力资源战略
重点关注
利用战略 聚集战略
怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考 问题
通过现有人员进行人才的积累
促进战略 投资战略
今天，我们面临的是 不断变化的、竞争性 的环境，组织只有成 为柔性的组织才能获 得适应性
ห้องสมุดไป่ตู้
不同的人力资源管理 措施，有的可能支持 组织适应性，有的可 能推动组织柔性，有 的可能兼而有之
柔性管理
柔性管理，究其本质，是一种“以人为中 心”的“人性化管理”，它在研究人的心理 和行为规律的基础上，采用非强制性方 式，在员工心目中产生一种潜在说服力， 从而把组织意志变为个人的自觉行动。
戴尔：组织 战略是组织 化的人力资 源战略的主 要决定因素。
舒勒：在 较高的管 理层次， 组织战略 是人力资 源战略的 决定因素。
伦迪和考林：人力资源战略 在组织战略形成过程中发挥 了更加积极的影响 。
20世纪80年代中 后期的观点：人力 资源职能在形成组 织战略使命中起到 了很重要的作用。
2 战略形成的循序渐进法
2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转 变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需 要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等 多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而 一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影 响力。
3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将 人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自 我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须 满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因 素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来， 柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
柔性管理的特征
1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要 不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的 心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力 和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内 化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内 在驱动力，自我约束力才会产生。
衰退期的人力资源战略
企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力 资源是低低配置，即低级人才低位使用
此时人力资源战略的核心是人才转型
对员工后期发展给予指导 在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二
次创业
第二节 人力资源战略的程序与 方法
一、人力资源战略产生的环境
1 人力资源发展的趋势
市场变化
水平方向
众多人力资源管理 战略之间的一致性， 它能有效地配置人 力资源
“柔性”观点