第12章组织变革与组织发展
组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
✓ ② 有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 ✓ ③ 必须具有相应的知识和经验。 ✓ ④ 有良好的执行组织发展的领导。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
✓ ⑤ 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作 上有问题。
✓ ⑥ 对试行新的关系形式有一定的愿望。 ✓ ⑦ 有远景规划和现实规划。 ✓ ⑧ 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.4 组织发展
12.4.1 组织发展的内涵
组织发展（Organization Development，OD) 是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的 发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略 结构和过程。
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
组织发展与变革
变革过程理论
试图解释组织提升和变革发生的动力机制 三个阶段
解冻：激励人们接受变革 运行：适应新的状态，改变工作绩效 再次冻结：重塑自我，强化理想工作绩效标准
变革的主要力量
个人需求的内部驱动 源自环境的力量
执行理论
关注的是可以用来引发变革的特定干预政策 四种基本理论
第十二章 组织发展与变革
组织发展理论与概念 变革过程理论与执行理论 干预政策的制订
第一节 组织发展理论与概念
组织发展
是通过有计划的干预措施来增强组织运作有 效性及其成员工作满意度的过程。
类型
变革过程理论 执行理论
第二节 干预政策的制订
人际过程干预策略 技术结构干预策略 社会技术系统设计策略 组织转型变革策略
人际过程干预 技术结构干预 社会技术系统设计 组织转型变革
全面质量管理
全面质量管理（TQM）就 是指一个组织以质量为中 心，以全员参与为基础， 目的在于通过顾客满意和 本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理 途径。
学习型组织
学习型组织基础：团结、协调及和谐。 学习型组织核心：在组织内部建立完善的
社会技术系统设计策略
关注的是组织的结构化需求与社会需求的 整合
常见策略
质量圈：员工参与有意义的工作决策 全面质量管理：从顾客的角度出发 自我团队管理：扁平化管理模式
组织转型变革策略
文化变革
用其他思维方式替代现行方式的复杂过程
战略变革
对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行 根本性变革
计划式：这种变革方式是通过对企业组织 结构的系统研究，制订出理想的改革方案， 然后结合各个时期的工作重点，有步骤， 有计划的加以实施。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
组织变革与组织发展ppt课件
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
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五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
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第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
组织变革与发展课件
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
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组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
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组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
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企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
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组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加
第十二章 组织发展与变革习题和答案
第十二章习题及答案1.下列哪一个不属于激发变革的力量?A.技术B.经济冲击C.技能减少D.社会潮流E.劳动力队伍的性质2、库尔特·卢因变革的三步骤是( )。
A.解冻、变革、重新结冻B.变革、解冻、变革C.解冻、教育、沟通D.沟通、教育、解冻E.解冻、沟通、教育3.下列哪一个不是个体变革阻力的来源?A.习惯B.安全感C.对未知的恐惧D.惰性E.经济因素4.人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是( )。
A.依赖性心理B.保守性心理C.习惯性心理D.求稳性心理E.革新性心理5.从组织应达到的功效来看，以下不属于组织变革和发展应达到的具体目标的是( )。
A.使组织具有各种合理的规章、制度和条例B.使组织具有先进可行的经营目标和工作目标C.使组织具有科学、合理和系统的组织结构D.使组织具有足够的持续性E.是组织保持活力和竞争力6、下列哪一个不是来自组织的变革阻力（）？A.结构惰性B.安全性C.有限的变革范围D.对已有权力关系的威胁E.群体惰性7.下列哪一个不是应对变革阻力策略（）?A.加速B.操纵和收买C.参与D.强制E.教育和沟通8.以下组织变革的内容中，属于组织结构方面改革的是( )。
A.增设新的部门B.开辟新市场C.工艺流程自动化D.报酬制度改革E.改变组织的文化9.在卢因的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做( )。
A.解冻B.改变C.冻结D.演变E.变革10.组织发展的目标有两方面:一是改进组织的效能;二是（）。
A. 提高组织成员的认同度B. 增进组织成员的满意程度C. 增加组织成员的参与度D. 增加组织成员的经济收入E. 变革组织的文化参考答案：1.C 2.A 3.D 4.B 5.A 6.B 7.A 8.A 9.C 10.B。
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
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改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
第12章_组织变革与组织发展-PPT课件
技术子系统 复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
组织行为学
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组织行为学 第 12 章 组织变革与组织发展
一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展
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组织行为学
学习目标
学完本章后，你应该：
1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型 ； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相 应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基 本步骤。
卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程 想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说 建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事 实过程——解冻-变革-再冻结模型。
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2、休斯的计划组织变革模型
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为学
侦查阶段 （变革代理人和组织系统共同研究）
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
任务子系统 工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
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组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。
吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织 成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调 适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革
第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件
五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
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第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
第12章 组织变革与组织发展
决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策，以致常 常坐失良机。 意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。
组织缺少创新。
西北大学经济管理学院
惠 宁
12.2.3 组织变革的内容
组织变革涉及的是组织战略性的改革与调整，是关系 到全局性、方向性的大问题，通过变革整合组织的各 种资源和竞争力量，形成新的竞争优势。
西北大学经济管理学院
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12.4.2 以技术和任务为重点的变革方法
表12-1 变革方法 人员 工作设计 社会技术 系统 质量圈 再造工程 低到高 高 低到中 中到高 以技术和任务为重点变革方法的影响比较 对系统变量的相对直接影响 文化 低到中 高 低 中到高 任务 高 中到高 中到高 高 技术 低到高 高 低到高 高 设计 低 低到中 低 低到高 战略 低 低到中 低 低到高
人员 文化
任务
技术
设计
战略
图12—2 组织变革的系统模型
西北大学经济管理学院
惠 宁
12.3.2 组织变革的动因模式
从组织变革的原因与动机出发，探讨组织变革的模式。
原因方面，内部的原因和刺激，外部的原因和刺激；
动机方面，有个人的成长需求，也有组织的成长需求； 选择的角度，有目标选择、途径选择和方式选择； 组织目标，组织的协调发展目标和对环境的适应目标。
西北大学经济管理学院
惠 宁
12.4.3 以人员和文化为重点的变革方法
（1）检查反馈
从组织或工作团队成员收集信息资料；
分析整理信息资料； 将整理后的资料数据反馈给提供信息的员工。
（2）团队结构与团队建设
（3）过程咨询