组织文化PPT35页
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管理学第组织文化ppt课件
调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。
组织文化课件ppt课件共45页
查尔斯·汉迪（Charles Handy）1976 年在其著作中提出了一个比较和对照不 同组织文化的方法，他将文化类型从理 论上分为四种，
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
权力（Power） 角色（Role） 任务（Task） 人员（People）。
权力导向型
这类组织企图主宰其环境，组 织中的掌权者试图对下属保持绝对 控制。
角色导向型
组织文化的类型
按照组织文化对其成员影响力的 大小可以组织文化划分为强文化 和弱文化
迪尔和肯尼迪从冒险倾向性的高 低与反馈于奖励的速度快慢两个 维度的组合将组织文化分为驱动 型、友好型、专家型和控制型。
组织文化的双S模型
高菲和琼斯提出：认为组织文化从两
个独立的维度来划分，分别是团结性 Solidarity 和社交性 sociability 根据 在这两个维度上取值的高低，组织文化可 以划分为四种基本类型：
组织文化课件ppt课件
组织文化
教学内容
★ 组织文化的含义及产生背景 ★ 组织文化的特征与结构 ★ 组织文化的功能与类型 ★ 组织文化的建立 ★ 跨文化管理
五个关于组织文化的寓言
煮青蛙的故事 四只猴子 老鹰的喂食 螃蟹文化 鲶鱼
一、组织文化的含义
三层次说：文化层次的外显部分 制度文化、精神文化
人本文化 ③组织文化的管理方式是以软性管理 为主
二、组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究 者开始把目光转向了东方，转向了日本， 力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和 研究，美国的研究者终于发现，日本经 济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。
威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志， 揭开了组织文化研究的序幕
威廉•大内的“Z理论”
组织设计-组织文化概述(PPT36页)
该案例体现了组织文化的哪种类型呢
参考答案
答：该文化体现了“拼命干、尽情玩”的组织文 化类型。 这种文化适用于计算机公司、汽车批发商、 房地产经纪公司等。 它倡导人们积极思考，保持独立的思想，人 与人之间和谐相处。
4、组织文化对管理实践的影响
姜汝祥博士研究世界500强企业的发展历程，他 发现一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几 乎与商业利益无关。世界优秀企业之所以长盛不衰 的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作 成功地融为一体。换句话说，优秀的组织文化与良 好的商业操作融合在一起。
如何培养组织文化
•分析与诊断 •条理化 •自我设计
•倡导与强化 •实践与提高
•适时发展
1、分析 与诊断
2、条理化
3、自我 设计
分析现存文化， 取其精华舍其 糟粕
归纳总结， 形成制度、 规范、口号
结合实际，发 动员工设计特 色文化
4倡导与强化：通过各种途径提倡新文化，使其深入人心 5实践与提高：用新文化指导实践，感性上升为理性 6适时发展：不同阶段，文化内容风格应不同
总之，任何一个公 司都应当注重培养 自己的特有文化， 增强公司的凝聚力
阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系
客户第一
关注客户的关注点,为客户提供建 议和资讯，帮助客户成长
条理化
共享共担，以小我完成大我
拥抱变化
突破自我，迎接变化
诚信 激情
诚实正直，信守承诺 永不言弃，乐观向上
敬业
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
微软企业文化的三特色
特色之一：每人一间办公室
每个工作人员都拥有一间属于自己的办公室，你可 以根据自己的喜好对办公室进行妆点，因此微软公司 里每间办公室都有自己的特色，都体现了主人的工作 态度和个性风格。
参考答案
答：该文化体现了“拼命干、尽情玩”的组织文 化类型。 这种文化适用于计算机公司、汽车批发商、 房地产经纪公司等。 它倡导人们积极思考，保持独立的思想，人 与人之间和谐相处。
4、组织文化对管理实践的影响
姜汝祥博士研究世界500强企业的发展历程，他 发现一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几 乎与商业利益无关。世界优秀企业之所以长盛不衰 的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作 成功地融为一体。换句话说，优秀的组织文化与良 好的商业操作融合在一起。
如何培养组织文化
•分析与诊断 •条理化 •自我设计
•倡导与强化 •实践与提高
•适时发展
1、分析 与诊断
2、条理化
3、自我 设计
分析现存文化， 取其精华舍其 糟粕
归纳总结， 形成制度、 规范、口号
结合实际，发 动员工设计特 色文化
4倡导与强化：通过各种途径提倡新文化，使其深入人心 5实践与提高：用新文化指导实践，感性上升为理性 6适时发展：不同阶段，文化内容风格应不同
总之，任何一个公 司都应当注重培养 自己的特有文化， 增强公司的凝聚力
阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系
客户第一
关注客户的关注点,为客户提供建 议和资讯，帮助客户成长
条理化
共享共担，以小我完成大我
拥抱变化
突破自我，迎接变化
诚信 激情
诚实正直，信守承诺 永不言弃，乐观向上
敬业
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
微软企业文化的三特色
特色之一：每人一间办公室
每个工作人员都拥有一间属于自己的办公室，你可 以根据自己的喜好对办公室进行妆点，因此微软公司 里每间办公室都有自己的特色，都体现了主人的工作 态度和个性风格。
组织文化概述(PPT 36页)
✓高度概括性：IBM就是服务 • 组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念
和选择方针。 ✓调节性、批判性、驱动型 • 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为
活动成果的总体印象和评价。 ✓组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
• 对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ • 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ • 对绩效标准的态度 ✓员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓产品与服务的质量：什么才是好？ ✓绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
• 日本三菱汽车以三枚菱形钻石为标志， 正为突显其蕴含在雅致的单纯性中的深 邃灿烂光华－菱钻式的造车艺术。
组织文化的表现形式
• 就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个 部门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的 一家车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、 三菱仓库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本 “重量级”企业，投资范围涉及于造船及其他重 工业，保险和银行，原子能研究及电脑电子工程， 更包括日本的太空研究计划的主干——太空火箭 的设计和制造。
（二）组织文化的要素
• 企业文化的七种要素: 7S结构
结构
战略 技能
共同价值观
structure strategy system share value skill
体制
style staff
作风
人员
企业文化的要素
• 组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体组 的思想境界、价值取向和主导意识。
组织文化的表现形式
• 如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三 菱集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎 在土佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制 成的“天水桶”。一八七二年一月，九十九商会 改名三川商会，次年的三月，又改称为三菱商社， “三菱”的召即沿用迄今。
和选择方针。 ✓调节性、批判性、驱动型 • 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为
活动成果的总体印象和评价。 ✓组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围等
组织文化的表现形式
• 对消费者的态度：顾客真的是上帝吗？ • 对员工的态度：企业把你当打工仔吗？ • 对绩效标准的态度 ✓员工的责任和任务：企业认为你是做什么的？ ✓产品与服务的质量：什么才是好？ ✓绩效考评与奖励：公司会奖励什么行为？
• 日本三菱汽车以三枚菱形钻石为标志， 正为突显其蕴含在雅致的单纯性中的深 邃灿烂光华－菱钻式的造车艺术。
组织文化的表现形式
• 就专业眼光来看，三菱汽车只是三菱企业的一个 部门，却是日本汽车业界，拥有最强研发实力的 一家车厂。因为三菱企业的源头——日本邮船、 三菱仓库及三菱商社，都是拥有百年商誉的日本 “重量级”企业，投资范围涉及于造船及其他重 工业，保险和银行，原子能研究及电脑电子工程， 更包括日本的太空研究计划的主干——太空火箭 的设计和制造。
（二）组织文化的要素
• 企业文化的七种要素: 7S结构
结构
战略 技能
共同价值观
structure strategy system share value skill
体制
style staff
作风
人员
企业文化的要素
• 组织精神：经过精心培育而逐步形成的并为全体组 的思想境界、价值取向和主导意识。
组织文化的表现形式
• 如今拥有一百一十五家关系企业及分支机构的三 菱集团，奠基于一八七○年的十月，岩崎弥太郎 在土佐藩设立的九十九商会，当时是贩售铸铁制 成的“天水桶”。一八七二年一月，九十九商会 改名三川商会，次年的三月，又改称为三菱商社， “三菱”的召即沿用迄今。
组织文化概述ppt课件(91张)
物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
第九章-组织文化PPT课件
适合的行业：银行、保险、公共事业 尽心工作、尽心游戏的文化 特点：服务周到 适合的行业：房地产、批发、餐饮
31
艾莫瑞 (Emory)大学的杰弗里·桑南菲尔 德 (Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套标签理 论，他确认了4种文化类型:
（1）学院型文化；（2）俱乐部型文化； （3）棒球队型文化；（4）堡垒型文化。
23
（二）内部整合或一体化 内部整合意味着组织成员发展出一种
集体认同感并知道该如何相互合作以有 效地工作。
24
琼斯（Jones）指出，在组织文化的形 成过程中，社会化占了一个很重要的地 位。社会化是指组织的新人学习和内化 组织常规运作模式的过程。
25
（三）组织文化形成的方式
26
1、一个最简单的方法是利用组织的奖赏制度。 2、经理人员的个人操守、品德和信念也是
29
迪尔和肯尼迪提出的四类组织文化 赌博文化 特点：高风险，反馈慢；仔细权衡、周密策划、
深思 熟虑、有远大志向。 适合的行业：石油、航空 硬汉文化 特点：高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心
强 适合的行业：广告、影视、出版
30
过程文化
特点：低风险，反馈慢；注意过程和细 节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守
80年代初期组织文化理论的基本假设 之二是：
假设一家企业只有一种单一的组织文化。
12
80年代初期组织文化理论的基本假设 之三是：
假设一家企业只有一种单一的强组织 文化 。
13
强文化一般是与仪式、表征、故事、 英雄人物和口号等形式的经常使用相关 联，这些因素可以增加员工对公司价值 观和战略的认同。
20
二、组织文化的形成
21
组织文化形成受到两大因素的影响： 其一是适应外部环境和生存的要求； 其二是内部整合或一体化的需要。
31
艾莫瑞 (Emory)大学的杰弗里·桑南菲尔 德 (Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套标签理 论，他确认了4种文化类型:
（1）学院型文化；（2）俱乐部型文化； （3）棒球队型文化；（4）堡垒型文化。
23
（二）内部整合或一体化 内部整合意味着组织成员发展出一种
集体认同感并知道该如何相互合作以有 效地工作。
24
琼斯（Jones）指出，在组织文化的形 成过程中，社会化占了一个很重要的地 位。社会化是指组织的新人学习和内化 组织常规运作模式的过程。
25
（三）组织文化形成的方式
26
1、一个最简单的方法是利用组织的奖赏制度。 2、经理人员的个人操守、品德和信念也是
29
迪尔和肯尼迪提出的四类组织文化 赌博文化 特点：高风险，反馈慢；仔细权衡、周密策划、
深思 熟虑、有远大志向。 适合的行业：石油、航空 硬汉文化 特点：高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心
强 适合的行业：广告、影视、出版
30
过程文化
特点：低风险，反馈慢；注意过程和细 节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守
80年代初期组织文化理论的基本假设 之二是：
假设一家企业只有一种单一的组织文化。
12
80年代初期组织文化理论的基本假设 之三是：
假设一家企业只有一种单一的强组织 文化 。
13
强文化一般是与仪式、表征、故事、 英雄人物和口号等形式的经常使用相关 联，这些因素可以增加员工对公司价值 观和战略的认同。
20
二、组织文化的形成
21
组织文化形成受到两大因素的影响： 其一是适应外部环境和生存的要求； 其二是内部整合或一体化的需要。
管理学之组织文化 PPT
1.组织对文化的灌输和强化 ✓ （1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。 ✓ （2）对组织文化进行反复宣传和强化。 ✓ （3）通过组织领导者的示范进行强化。 ✓ （4）健全规章制度，规范组织行为。 ✓ （5）对组织成员进行教育和培训。 ✓ （6）设计仪式，组织群体活动。
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
✓ 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一
步内化为自己的想法和感受。
（二）制度化
✓ 组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把
企业文化的诸多成果巩固下来。
✓ 可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从
组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生 存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整 合而形成。
管理学
一、组织文化的形成
（一）创始人
组织的创始人影响组织文化的形成有以下三种途径：
✓ 创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；
✓ 创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；
管理学
第七章 组织文化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的描述与测量 第三节 组织文化建设
管理学
第三节 组织文化建设
✓ 一、组织文化的形成 ✓ 二、组织文化的维系与传承 ✓ 三、组织文化的变革
管理学
一、组织文化的形成
日本学者河野丰弘认为组织创始人的经营理念是组织文化的构成 要素和指导原则，也是必备的核心文化；同时，组织的人力资源 政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。
（二）组织文化的特征
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的且为 组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等 的总和及其在组织中的反映，它具有以下几点主要特征：
组织文化管理教材(PPT 36页)
• 几乎所有的绩优企业都重视企业文化建设
– 国内：
• 联想：入模子 • 华为：狼文化 • 海尔：真诚到永远的服务文化和创新文化
– 国外：
• IBM：
– 托马斯·沃森父子的三条理念：尊重个人、服务客户、追求 卓越
– 郭士纳：文化变革是我们必须喝下去的一杯苦酒 – 彭明盛组织几十万员工进行讨论，重新确定IBM的核心价
2019/10/8
11
文化的层次
1.物质层。
这是组织文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的 条件，主要指组织外部小环境、产品或服务的外观包装、 技术设备特征等。以及员工和典型人物的形象等方面。
2.制度层。
这是组织文化的中间层次，主要是指组织的各种规章制 度和组织职工对这些规章制度的认同程度，也包括组织的 组织结构。
–文化具有其精神性、社会性、集合性、独特性及一致性、 无形性、软约束性、相对稳定性等的几个特征，它的核心 是人们的价值观念。它是人类群体或民族世代相传的行为 模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活 动、思维活动的本质特征的总和。
2019/10/8
6
企业文化的内涵
o 企业文化概念是从西方引进来的。
• 约定俗成的文化不一定是好文化，文化也需要与 时俱进：
– 科特的”文化适应性“理论指出，只有适应市场和竞 争要求的企业文化，才能给经营业绩施加正向的影响
2019/10/8
22
优秀文化的判断标准
• 文化的产生是为了满足一定的功能，对组织而言， 优秀的文化应该：
– 提高绩效 – 提升竞争力 – 支撑战略 – 帮助获得竞争优势
• 组织文化决定了一个组织的品格特征。
2019/10/8
13
文化的作用
组织文化培训课件(PPT 56张)
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司 总收入平均 增长率 不重视企业文化 的公司
682％
166％
员工增长
公司股票 价格 公司净收入
282％ 901％
756％
36％ 74％
1％
不良的组织文化
——扯皮、推诿、不愿承担责任 ——缺乏系统、全局观念 ——人际关系复杂 ——不良的工作习惯 ——阿谀奉承 、传播谣言
发现日本企业三大法宝:
——终身雇佣制 ——年功序列工资制 ——团队意识 在日本，跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说 田中君跳槽到另一个企业，邻居和亲朋好友及同 事会这样议论：田中君真没出息，在原来的企业 呆不下去了，这样连其父母、家庭都为他失去了 面子。而在美国则不同，跳槽是一件值得炫耀的 事情，如果说约翰在某企业呆了15年，则邻居和 亲朋好友和同事就会说：约翰真没有出息，15年 没动窝。
概念：
组织文化是组织在长期的生存和发展中 所形成的，为本组织所持有的，且为组织多 数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基 本信念和行为规范等的总和及其在组织活动 中的反映。
三层次说：外显层、制度层和核心层 外显层：
通过物质生活和各种有形的具 体的实物表现出来的文化 制度层： 通过社会成员共同遵守的社会 规范和行为规范所表现出来的 文化 核心层： 通过精神活动和精神产品 表现出来的文化
三、组织文化的作用
（一）导向作用
引导成员的价值观和行为,将全体员工的思想行 为统一到组织发展的目标上来
（二）凝聚作用
增强企业的向心力和凝聚力，增加员工的使 命感和归属感、自豪感。
（三）激励作用
建立成员间相互依存的关系，形成相对稳定 的文化氛围，为组织共同目标努力,推动人的 积极性和创造性。
2024年度第八章组织文化《管理学》PPT课件
01020304组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
定义每个组织都有其独特的文化，这种文化是由组织的历史、传统、价值观等因素所决定的。
独特性组织文化一旦形成，就具有相对的稳定性，不易改变。
稳定性组织文化对组织成员的行为、态度和价值观具有深远的影响。
影响力组织文化的定义与特点01提升组织凝聚力共同的价值观和信念有助于增强组织成员之间的认同感和归属感，提升组织的凝聚力。
02塑造组织形象组织文化体现了组织的价值观和精神风貌，对于塑造组织的良好形象具有重要作用。
03推动组织发展优秀的组织文化能够激发组织成员的积极性和创造力，推动组织的持续发展。
组织文化的重要性010203组织文化的形成受到多种因素的影响，包括组织的创始人、领导者的价值观、组织的成员结构、组织的外部环境等。
形成因素组织文化的发展通常经历萌芽期、成长期、成熟期和变革期等阶段，每个阶段都有其特定的特点和任务。
发展阶段为了培育和发展优秀的组织文化，可以采取多种方法，如制定文化建设计划、加强员工培训、建立激励机制、强化组织形象等。
培育方法组织文化的形成与发展03物质层组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网络等。
01精神层组织文化的核心，包括组织价值观、组织精神、组织风气等。
02制度层组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准则等。
价值观组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和看法。
组织精神组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等。
组织风气组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的一种群体心理现象。
象征性活动如庆祝活动、纪念活动、表彰活动等，通过具体的形式表现组织文化。
英雄人物组织中的英雄人物是组织文化的代表，他们的行为体现了组织的价值观和信念。
礼仪和仪式组织中的礼仪和仪式是组织文化的重要组成部分，它们传递着组织的价值观和传统。
2024版《组织文化》ppt课件完整版
外部渠道传播 利用社交媒体、行业展会、公关活动等外部渠道， 积极向外界展示组织文化的独特魅力和良好形象。
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
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05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
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03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
《组织文化》课件
元素
组织文化由多个元素构成，包括符号、价值观、规范、文化载体和行为模式等，这些元素相互作用，共同构成 了组织的独特文化。
种类
组织文化可以根据不同的特点和目标分为多种类型，如创新型文化、绩效型 文化、团队型文化等，每种文化类型都能够满足不同组织的需求。
特征
组织文化具有多个特征：1）稳定性和一致性；2）影响员工行为和决策；3）可感知和可塑造；4）具有独特性 和差异化。
建立和维护
建立和维护组织文化需要采取多种方法：1）明确和传达价值观和行为规范； 2）提供正面激励和奖励机制；3）建立开放的沟通渠道；4）培养和发展文化 培养和发展。
对业绩的影响强员工的凝聚力和归属感；3） 促进创新和团队合作；4）提升组织的竞争力和可持续发展。
《组织文化》PPT课件
组织文化是指一个组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的 总和。
定义
组织文化是指组织中共同分享的价值观、信念、行为规范和工作方式的总和，它可以形成共同的身份和认同感， 提高员工凝聚力和工作满意度。
重要性
组织文化是组织的灵魂，具有以下重要作用：1）塑造组织身份和认同感；2） 引导员工行为和决策；3）提供共同的价值观和规范；4）增强员工凝聚力和 归属感。
2024版《组织文化》PPT课件
反馈调整
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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组织文化
汇报人：
目 录/contents
1.概念、结构与类型 2. 功 能 3.形成与传承
1 概念、结构与类型
01
概念
何为文化？
广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和。
狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化的含义
组织的强文化对成员有 着明显的遵从压力，它们 限定了组织可以接受的价 值观和行为准则
不同组织个性分明 的组织文化，可能使 得本可以整合的利益 关系变得不可能
功能的双重性
华为独特的激励机制，是华为人引以为傲的东 西。
在创业初期，华为坚持以精神文明促进物质文 明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、 管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。
保健因素
激励因素
织文化的类型
主文化和亚文化 强文化和弱文化
主文化就是组织在一定时期内所形成的 占主导地位的组织文化，是一个组织的核 心价值观的体现，受到大多数组织成员的 认可，构成了组织文化的主流。
亚文化通常反映的是组织中的一部分成 员所面临的共同问题、情景和经历，它可 能是在组织内部的部门设计或地理分割的 基础上形成的。
中间是睡莲的枝和梗， 是各种公开倡导的价值观、 使命、愿景、行为规范等， 是维系组织价值观和员工 价值观之间的桥梁 ；
最下面是睡莲的根， 是各种视为当然的、 下意识的信念、观念 和知觉
有机统一的组织文化
马斯洛的需求层次理论
生存需求
成长需求
关系需求 ERG理论
1.权利需求 2.归属需求 3.成就需求 麦克利兰的成就需求理论
假设，并进一步内化为自己的想
法和感受。
甄选
在选拔过程中，组织决策者会聘 用与组织价值观的大部分一致。
2
并且当求职者发现自己的价值观
与招聘方的组织价值观存在冲突
时，他们会退出。可见甄选是一
种双向选择过程，它可以筛选对
组织价值观存在威胁的人，起到
维系组织文化的作用。
高级管理层活动
（1）组织高层管理人员的言行
广义
指企业在建设和发展 中形成的物质文明和 精神文明的总和。包 括组织管理中硬件和 软件，外显文化和内 隐文化两部分。
狭义
组织文化是组织在长期的生 存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成 员共同遵循的最高目标价值 标准、基本信念和行为规范 等的总和及其在组织中的反 映。
京东文化
阿里巴巴的价值观及文化
举止对组织文化的维系也会产生
作用。例如：鼓励或反对某些行
3
为。 （2）组织高层管理人员的活动
对组织文化的维系也会产生作用
社会化
4
组织努力把新成员塑造称符合组 织要求的合格的成员，达到维系
组织文化的目的。
组织文化是怎样形成的
03
创始人的经营理念
高级管理层的活动
01 02
组织的甄选等 人力资源政策
社会化
请添加您的标题
腾讯文化
华为价值主张
组织文化是什么
建筑风格、工 作服、文化衫
标语、口号
价值观
思考方式 精神、理念
组织文化的概念
埃德加.沙因将组织文化定义为：组 织或群体在解决其外部适应问题以及 内部整合问题时习得的一种共享的基 本假设模式。
管理轨迹
制度
经验
文化
02
结构
“冰山模型”
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等 •用语言表达的行为：故事 、演讲、笑话等 •非语言表达的行为：仪式 、典礼等
凝聚功能：
组织文化把成员的个人目标同化 于组织的目标，通过共享的价值 观、行为准则和道德规范使成员 固守在组织之内
约束功能：
组织文化的约束不是一种制度 化的硬约束，而是一种软约束， 这种约束产生于组织的文化氛 围、群体行为准则和道德规范
激励功能：
组织文化能够满足员工的多重需 要，并对不合理的需要予以约束， 使组织成员从内心产生高昂的情 绪和奋发进取的精神
•信仰 •认知 •情感 •群体规范
显现的、可 以观察到的 部分
隐藏的、无 法观察到的 部分
冰山模型
隐藏的无法观察到的文化层次：组织文化的 本质
显现的、可以观察到的文化层次：位于总体 文化的表层
“睡莲模型”
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观 深层次的基本假设
“睡莲模型”
水面上的花和叶是文化的外显 形式，是所能接触到的和感知到 的组织文化，并在人们的心目中 形成对企业最直接的认识，包括 行为方式、组织的架构和各种制 度、程序；
3 组织文化的形成与传承
组织文化的形成
创始人 甄选 高级管理层的活动 社会化
如 何 影 响？
创始人
三条形成影响途径：（1）创始
人仅仅聘用和留住那些与自己的
想法和感受一致的人员；（2）
创始人对成员的思维方式和感受 方式进行社会化；（3）创始人 把自己的行为作为角色榜样，鼓
1
励成员认同这些信念、价值观和
任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天 会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不 懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的 个人权威与语录下衍生的理念。
➢ 这种精神激励方式是华为早期飞速发展的强 有力推进。甚至曾有人觉得华为对其员工全 部进行 了“文化洗脑”。
➢ 而部分离开华为的员工则认为这种“文化统 一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华 为的发展并不是件好事情。
组织文化
04
案例分析
为增强企业凝聚力、加强企业内部沟通、深入 传播企业文化,万邦医药特制定晨会制度,并持续 开展 晨会活动。自 2010 年 5 月 26 日晨会制度出 台后, 公司至今共进行了 5 次晨会活动。这项活动 的开展, 得到了员工们的广泛认可,整齐的队列、 响亮的精英 誓言、飘扬的旗帜,都为万邦医药树立 了良好的企业 形象,使得部队、学校、家庭的团队 文化深入人心。
强文化是指组织的核心价值观为组织 成员强烈认同并广泛共享的文化，组织 成员的活动受核心价值观的指导并围绕 它进行。
弱文化一个明显特征就是处于这种文 化中的组织成员分不清楚什么是重要的、 什么是不重要的，因而也就不能对什么 是核心价值观取得一致的意见。
2 组织文化的功能
组织文化的正功能
导向功能：
组织文化能对组织整体和组织的 每个成员的价值取向与行为取向 起引导作用
树立组织形象：
组织文化具有鲜明的特征，起着 划分界限的作用，使组织和其他 组织区分开来
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍 兼并和收购的障碍
面对变革和调整时，组织内 部根深蒂固的文化就可能变成 一种可怕的惯性，束缚组织的 手脚和成员的思想，不敢或不 愿创新或对组织进行变革，使 组织难以适应变幻莫测的环境
汇报人：
目 录/contents
1.概念、结构与类型 2. 功 能 3.形成与传承
1 概念、结构与类型
01
概念
何为文化？
广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和。
狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化的含义
组织的强文化对成员有 着明显的遵从压力，它们 限定了组织可以接受的价 值观和行为准则
不同组织个性分明 的组织文化，可能使 得本可以整合的利益 关系变得不可能
功能的双重性
华为独特的激励机制，是华为人引以为傲的东 西。
在创业初期，华为坚持以精神文明促进物质文 明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、 管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。
保健因素
激励因素
织文化的类型
主文化和亚文化 强文化和弱文化
主文化就是组织在一定时期内所形成的 占主导地位的组织文化，是一个组织的核 心价值观的体现，受到大多数组织成员的 认可，构成了组织文化的主流。
亚文化通常反映的是组织中的一部分成 员所面临的共同问题、情景和经历，它可 能是在组织内部的部门设计或地理分割的 基础上形成的。
中间是睡莲的枝和梗， 是各种公开倡导的价值观、 使命、愿景、行为规范等， 是维系组织价值观和员工 价值观之间的桥梁 ；
最下面是睡莲的根， 是各种视为当然的、 下意识的信念、观念 和知觉
有机统一的组织文化
马斯洛的需求层次理论
生存需求
成长需求
关系需求 ERG理论
1.权利需求 2.归属需求 3.成就需求 麦克利兰的成就需求理论
假设，并进一步内化为自己的想
法和感受。
甄选
在选拔过程中，组织决策者会聘 用与组织价值观的大部分一致。
2
并且当求职者发现自己的价值观
与招聘方的组织价值观存在冲突
时，他们会退出。可见甄选是一
种双向选择过程，它可以筛选对
组织价值观存在威胁的人，起到
维系组织文化的作用。
高级管理层活动
（1）组织高层管理人员的言行
广义
指企业在建设和发展 中形成的物质文明和 精神文明的总和。包 括组织管理中硬件和 软件，外显文化和内 隐文化两部分。
狭义
组织文化是组织在长期的生 存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成 员共同遵循的最高目标价值 标准、基本信念和行为规范 等的总和及其在组织中的反 映。
京东文化
阿里巴巴的价值观及文化
举止对组织文化的维系也会产生
作用。例如：鼓励或反对某些行
3
为。 （2）组织高层管理人员的活动
对组织文化的维系也会产生作用
社会化
4
组织努力把新成员塑造称符合组 织要求的合格的成员，达到维系
组织文化的目的。
组织文化是怎样形成的
03
创始人的经营理念
高级管理层的活动
01 02
组织的甄选等 人力资源政策
社会化
请添加您的标题
腾讯文化
华为价值主张
组织文化是什么
建筑风格、工 作服、文化衫
标语、口号
价值观
思考方式 精神、理念
组织文化的概念
埃德加.沙因将组织文化定义为：组 织或群体在解决其外部适应问题以及 内部整合问题时习得的一种共享的基 本假设模式。
管理轨迹
制度
经验
文化
02
结构
“冰山模型”
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等 •用语言表达的行为：故事 、演讲、笑话等 •非语言表达的行为：仪式 、典礼等
凝聚功能：
组织文化把成员的个人目标同化 于组织的目标，通过共享的价值 观、行为准则和道德规范使成员 固守在组织之内
约束功能：
组织文化的约束不是一种制度 化的硬约束，而是一种软约束， 这种约束产生于组织的文化氛 围、群体行为准则和道德规范
激励功能：
组织文化能够满足员工的多重需 要，并对不合理的需要予以约束， 使组织成员从内心产生高昂的情 绪和奋发进取的精神
•信仰 •认知 •情感 •群体规范
显现的、可 以观察到的 部分
隐藏的、无 法观察到的 部分
冰山模型
隐藏的无法观察到的文化层次：组织文化的 本质
显现的、可以观察到的文化层次：位于总体 文化的表层
“睡莲模型”
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观 深层次的基本假设
“睡莲模型”
水面上的花和叶是文化的外显 形式，是所能接触到的和感知到 的组织文化，并在人们的心目中 形成对企业最直接的认识，包括 行为方式、组织的架构和各种制 度、程序；
3 组织文化的形成与传承
组织文化的形成
创始人 甄选 高级管理层的活动 社会化
如 何 影 响？
创始人
三条形成影响途径：（1）创始
人仅仅聘用和留住那些与自己的
想法和感受一致的人员；（2）
创始人对成员的思维方式和感受 方式进行社会化；（3）创始人 把自己的行为作为角色榜样，鼓
1
励成员认同这些信念、价值观和
任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天 会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不 懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的 个人权威与语录下衍生的理念。
➢ 这种精神激励方式是华为早期飞速发展的强 有力推进。甚至曾有人觉得华为对其员工全 部进行 了“文化洗脑”。
➢ 而部分离开华为的员工则认为这种“文化统 一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华 为的发展并不是件好事情。
组织文化
04
案例分析
为增强企业凝聚力、加强企业内部沟通、深入 传播企业文化,万邦医药特制定晨会制度,并持续 开展 晨会活动。自 2010 年 5 月 26 日晨会制度出 台后, 公司至今共进行了 5 次晨会活动。这项活动 的开展, 得到了员工们的广泛认可,整齐的队列、 响亮的精英 誓言、飘扬的旗帜,都为万邦医药树立 了良好的企业 形象,使得部队、学校、家庭的团队 文化深入人心。
强文化是指组织的核心价值观为组织 成员强烈认同并广泛共享的文化，组织 成员的活动受核心价值观的指导并围绕 它进行。
弱文化一个明显特征就是处于这种文 化中的组织成员分不清楚什么是重要的、 什么是不重要的，因而也就不能对什么 是核心价值观取得一致的意见。
2 组织文化的功能
组织文化的正功能
导向功能：
组织文化能对组织整体和组织的 每个成员的价值取向与行为取向 起引导作用
树立组织形象：
组织文化具有鲜明的特征，起着 划分界限的作用，使组织和其他 组织区分开来
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍 兼并和收购的障碍
面对变革和调整时，组织内 部根深蒂固的文化就可能变成 一种可怕的惯性，束缚组织的 手脚和成员的思想，不敢或不 愿创新或对组织进行变革，使 组织难以适应变幻莫测的环境