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组织文化
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1.概念、结构与类型 2. 功 能 3.形成与传承
1 概念、结构与类型
01
概念
何为文化？
广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富 和精神财富的总和。
狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化的含义
组织的强文化对成员有 着明显的遵从压力，它们 限定了组织可以接受的价 值观和行为准则
不同组织个性分明 的组织文化，可能使 得本可以整合的利益 关系变得不可能
功能的双重性
华为独特的激励机制，是华为人引以为傲的东 西。
在创业初期，华为坚持以精神文明促进物质文 明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、 管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。
广义
指企业在建设和发展 中形成的物质文明和 精神文明的总和。包 括组织管理中硬件和 软件，外显文化和内 隐文化两部分。
狭义
组织文化是组织在长期的生 存和发展中所形成的为组织 所特有的、且为组织多数成 员共同遵循的最高目标价值 标准、基本信念和行为规范 等的总和及其在组织中的反 映。
京东文化
阿里巴巴的价值观及文化
保健因素
激励因素
赫茨伯格的双因素理论
03
类型
组织文化的类型
主文化和亚文化 强文化和弱文化
主文化就是组织在一定时期内所形成的 占主导地位的组织文化，是一个组织的核 心价值观的体现，受到大多数组织成员的 认可，构成了组织文化的主流。
亚文化通常反映的是组织中的一部分成 员所面临的共同问题、情景和经历，它可 能是在组织内部的部门设计或地理分割的 基础上形成的。
任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天 会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不 懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的 个人权威与语录下衍生的理念。
➢ 这种精神激励方式是华为早期飞速发展的强 有力推进。甚至曾有人觉得华为对其员工全 部进行 了“文化洗脑”。
➢ 而部分离开华为的员工则认为这种“文化统 一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华 为的发展并不是件好事情。
树立组织形象：
组织文化具有鲜明的特征，起着 划分界限的作用，使组织和其他 组织区分开来
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍 兼并和收购的障碍
面对变革和调整时，组织内 部根深蒂固的文化就可能变成 一种可怕的惯性，束缚组织的 手脚和成员的思想，不敢或不 愿创新或对组织进行变革，使 组织难以适应变幻莫测的环境
举止对组织文化的维系也会产生
作用。例如：鼓励或反对某些行
3
为。 （2）组织高层管理人员的活动
对组织文化的维系也会产生作用
社会化
4
组织努力把新成员塑造称符合组 织要求的合格的成员，达到维系
组织文化的目的。
组织文化是怎样形成的
03
创始人的经营理念
高级管理层的活动
01 02
组织的甄选等 人力资源政策
社会化
强文化是指组织的核心价值观为组织 成员强烈认同并广泛共享的文化，组织 成员的活动受核心价值观的指导并围绕 它进行。
弱文化一个明显特征就是处于这种文 化中的组织成员分不清楚什么是重要的、 什么是不重要的，因而也就不能对什么 是核心价值观取得一致的意见。
2 组织文化的功能
组织文化的正功能
导向功能：
组织文化能对组织整体和组织的 每个成员的价值取向与行为取向 起引导作用
组织文化
04
案例分析
为增强企业凝聚力、加强企业内部沟通、深入 传播企业文化,万邦医药特制定晨会制度,并持续 开展 晨会活动。自 2010 年 5 月 26 日晨会制度出 台后, 公司至今共进行了 5 次晨会活动。这项活动 的开展, 得到了员工们的广泛认可,整齐的队列、 响亮的精英 誓言、飘扬的旗帜,都为万邦医药树立 了良好的企业 形象,使得部队、学校、家庭的团队 文化深入人心。
请添加您的标题
腾讯文化
华为价值主张
组织文化是什么
建筑风格、工 作服、文化衫
标语、口号
价值观
思考方式 精神、理念
组织文化的概念
埃德加.沙因将组织文化定义为：组 织或群体在解决其外部适应问题以及 内部整合问题时习得的一种共享的基 本假设模式。
管理轨迹
制度
经验
文化
02
结构
“冰山模型”
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等 •用语言表达的行为：故事 、演讲、笑话等 •非语言表达的行为：仪式 、典礼等
凝聚功能：
组织文化把成员的个人目标同化 于组织的目标，通过共享的价值 观、行为准则和道德规范使成员 固守在组织之内
约束功能：
组织文化的约束不是一种制度 化的硬约束，而是一种软约束， 这种约束产生于组织的文化氛 围、群体行为准则和道德规范
激励功能：
组织文化能够满足员工的多重需 要，并对不合理的需要予以约束， 使组织成员从内心产生高昂的情 绪和奋发进取的精神
•信仰 •认知 •情感 •群体规范
显现的、可 以观察到的 部分
隐藏的、无 法观察到的 部分
冰山模型
隐藏的无法观察到的文化层次：组织文化的 本质
显现的、可以观察到的文化层次：位于总体 文化的表层
“睡莲模型”
组织文化的外在表露形式 组织公开倡导的价值观 深层次的基本假设
“睡莲模型”
水面上的花和叶是文化的外显 形式，是所能接触到的和感知到 的组织文化，并在人们的心目中 形成对企业最直接的认识，包括 行为方式、组织的架构和各种制 度、程序；
3 组织文化的形成与传承
组织文化的形成
创始人 甄选 高级管理层的活动 社会化
如 何 影 响？
创始人
三条形成影响途径：（1）创始
人仅仅聘用和留住那些与自己的
想法和感受一致的人员；（2）
创始人对成员的思维方式和感受 方式进行社会化；（3）创始人 把自己的行为作为角色榜样，鼓
1
励成员认同这些信念、价值观和
中间是睡莲的枝和梗， 是各种公开倡导的价值观、 使命、愿景、行为规范等， 是维系组织价值观和员工 价值观之间的桥梁 ；
最下面是睡莲的根， 是各种视为当然的、 下意识的信念、观念 和知觉
有机统一的组织文化
马斯洛的需求层次理论
生存需求
成长需求
关系需求 ERG理论
1.权利需求 2.归属需求 3.成就需求 麦克利兰的成就需求理论
假设，并进一步内化为自己的想
法和感受。
甄选
在选拔过程中，组织决策者会聘 用与组织价值观的大部分一致。
2
并且当求职者发现自己的价值观
与招聘方的组织价值观存在冲突
时，他们会退出。可见甄选是一
种双向选择过程，它可以筛选对
组织价值观存在威胁的人，起到
维系组织文化的作用。
高级管理层活动
（1）组织高层管理人员的言行