管理者的角色认知.ppt
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者的角色认知和角色转换ppt课件
医需求，为乡镇卫生院发展增添了后劲。
二、认真落实预防为主方针，公共卫生
进一步完善
（一）加强疾控、卫生监督和医疗救治三大体系建设。一是调整了县
用房，综合业务楼面积达米。积极向省市争取援助，省配备的元的仪器设备已全部到位
启动了实验室国家认可工作，自动化、快速检测能力明显提高，顺利通过省相关部门的
二是健全了突发公共卫生事件应急机制，提高了
对村卫生室进行重新整合，全县已建成标准卫生室，农村社区卫生服务站正在申报验收
《乡村医生从业管理条例》，加强对乡村医生在岗执业情况考核，推行乡村医生聘用制
医生在岗培训，举办了期乡村医生 全科医疗和期在岗培训班，培训人数，参训率达，提
生整体业务水平。
（四）乡镇（中心）卫生院
硬件设施投入有了新的进展。一是基础设施建设迈出新的步伐。小尖、陈家港、南河、 等乡镇(中心)卫生院病房楼于今年月份开工，月底土建已全部完工，目前进入配套装潢 春交付使用。县人民医院病房大楼计划明年底竣工交付。二是我们紧紧抓住省卫生扶贫 争取省扶贫资金，为乡镇卫生院购置了彩超、心电图、手术床等医疗设备.元，基本解决 卫生院设备陈旧、老化问题，进一步满足了农民群众的就
涉及管理者的技能、知识 重整综合管理经验， 培育领导力，提升执 行力。
要成为一个真正称职 的中层领导，就要不 断学习做中层领导的 技能，本课程《管理 才能发展训练》正是 专门为全面提升中层 领导的管理技能而设 计的。
02.
COMPANY TRAINING
管理者的层次定位及职责
管理才能培训
管理的重要内涵
01.
COMPANY TRAINING
课程基本概述及其意义
管理才能培训
中层经理是组织的中坚力量 兼有下属和领导的双重身份
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
角色认知ppt课件
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15
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应 该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触 心理，并出现消极怠工的现象，人际关系 也会随之紧张。但一味地温情管理，员工 又可能对经理不够尊重，布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：
----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。
经营者 管理者 基层员工
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18
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
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3
前言 FOREWORD
重要性 中层管理者的
• IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
7
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型
官僚型
管理能力
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8
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
基层管理人员角色认知(PPT 49张)
的员工
问题4
管理层不断在变
问题5
工作重点也不断在
每个人都觉得无能 为力，且好多借口。
找借口冠军团队
如果你是狄克， 你会怎么做呢？ 思考一下吧！
狄克， 是怎么做呢？
措施1
狄克拿出了整整3天的时间与员 谈话。他从面谈和其他渠道收集 可能多的数据。
他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大 议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸 让大家写下5个形容词来描述中心的现状。
7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服)
8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9）目标明确(好与不好的标准)
10）需要荣誉(正激励)
21
基层管理人员理想的一天
• 上班前： – ⑴ 应提前15至30分钟 – ⑵早会，查看当日现场交接状况 – ⑶点名，确认有无临时缺勤人员 – ⑷有否有新人，工作指导 上班中： – ⑴ 关注后台或工具是否正常运转 – ⑵ 出现人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 – ⑶ 查看组员的工作有无依照KPI标准 – ⑷有无人员工作情绪不稳定，给予协助 – ⑸有无突发事件，及时处理或上报 下班前： – ⑴ 上级指示及下属反应的问题应当日处理 – ⑵ 次日工作预先做准备 – ⑶ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） – ⑷ 查看当日工作目标达成状况 22
•
CH
•
第四章
管理故事分享
23
狄克
美洲银行 加州Concord客服热线中心 新经理
上班第一天
发现
狄克
问题1
中心400人 但绩效低下
在忙碌
各中心关键业绩指标（KPI）
问题1
客狄 服克 中所 心在
68%
50%
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出色的经理人（一）
自我介绍 我是谁？ 我的工作是什么？ 我对课程的期望是什么？
管理者三角分析
环境 组织
目标 自我
团队
时间
“对进步的不断追求”
研讨内容
管理角色认知 制定计划 目标设订 时间管理
角色认知----基本概论
组织是对完成特定使命的人们的系统性 安排。 企业是通过创造和满足顾客的需求、以 赢利为主要目标的组织。 管理是通过协调他人的活动来实现组织 的目标。 管理者是组织中指挥他人活动的人。
角色认知
作业： 请写出前二天您做的所有事情。
角色认知
对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、 同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色， 我们该做些什么呢？
上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升
下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会
同事 团队合作、客户满意
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序
前瞻性思考 决策 目标导向
计划中的常见问题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认 为花时间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约 束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
计 划 的时间价值
每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成 既定目标。
计划程序
诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
时间分布
22% 6% 3% 10% 59%
频数
33% 24% 5% 19% 19%
角色认知----管理职能
计划----确定目标、制订战略、协调活动 组织----做什么、怎么做、谁去做 领导----指导、激励、解决冲突 控制----设立标准、监控过程、评估结果
角色认知 ----管理循环
计划 执行 检查 修正
计 划 的 好 处（一）
大大提高达成预期目标的可能性 下属更加明确所要达成的目标 计划使得目标的设定更为实际 计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法 好计划可以有效地减少突发事件。
计 划 的 好 处（二）
突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工 作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工 作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
自我 自我肯定、 自我发展
角色认知
1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务
2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做
- 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任
角色认知
管理者从何而来？
角色认知
管理者是经营者的替身，应站在 经营者的立场、代表经营者的利益 主动积极地判断和处理工作。
角色认知
讨论： 什么是经营者的立场？
角色认知
从业务人员向职业经理转变： 运 动 员------教 练 员 业务能力------管理能力 直接控制------间接控制 个人业绩------团队业绩 受人喜欢------受人尊敬
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
Planning Do Check Action
角色认知----评价标准
旧标准：效率和生产力的提升 新标准：客户满意度的提升
竞争优势的扩大
角色认知----评价标准
讨论： 如何让客户满意？
制定计划
有多少人经常做计划？ 为什么不做计划？
制定计划
计划的好处和问题 计划的步骤 计划的内容 好计划的特点
•人员 •物力 •财力 •技术 •产品 •管理 •组织 •生产 •文化
明确优势和弱点
优势--指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力
宏观经营环境分析（PEST）
政治与法律（Political/Law) 经济(Economic) 社会与文化(Social/Cultural) 技术(Technological)
环境不确定分析
简单/稳定 复杂/稳定
环 境 变 化 简单/不稳定 复杂/不稳定
环境复杂程度
微观经营环境分析 迈克尔.波特
Money Material Machinery Methods Manpower
角色认知 ----管理活动的特点
管理=科学+艺术 多（量大）、要（目标）、乱（临时） 快（节奏）、断（打断） 参与大量的人际交往和沟通 卷入众多的冲突
角色认知-----管理活动的调查
活动类型
案头活动 电话 巡视
无计划会晤 有计划会晤
角色认知----基本角色
•人际关系 •信息传递 •决策制定
角色认知----能力结构
管理层级 技术技能 人2 .7 %
3 9 .4 %
中层
3 4 .8 %
4 2 .4 %
2 2 .8 %
基层
5 0 .3 %
3 7 .7 %
12%
角色认知----管理对象
金钱 材料 器械 方法 人力
自我介绍 我是谁？ 我的工作是什么？ 我对课程的期望是什么？
管理者三角分析
环境 组织
目标 自我
团队
时间
“对进步的不断追求”
研讨内容
管理角色认知 制定计划 目标设订 时间管理
角色认知----基本概论
组织是对完成特定使命的人们的系统性 安排。 企业是通过创造和满足顾客的需求、以 赢利为主要目标的组织。 管理是通过协调他人的活动来实现组织 的目标。 管理者是组织中指挥他人活动的人。
角色认知
作业： 请写出前二天您做的所有事情。
角色认知
对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、 同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色， 我们该做些什么呢？
上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升
下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会
同事 团队合作、客户满意
什么是计划
计划就是决定目标以及如何达成目标的 一 个过程/程序
前瞻性思考 决策 目标导向
计划中的常见问题
不制定计划，或没有时间来好好做计划，认 为花时间做计划不值得。 喜欢随机应变，认为计划过于详细会带来约 束。 各阶层互不了解各种计划，造成冲突。 计划没有灵活性 不具备计划的技巧与能力使计划不合格， 造成计划没有变化快。
计 划 的时间价值
每天用20分钟做计划，等于节省了一个小时 一星期省出五个小时 一年省250个钟头，比别人多两两个星期完成 既定目标。
计划程序
诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？
时候做？如何做？
制定计划的步骤
• Situation Analysis--形势分析 • Strengths and Weaknesses--优势和弱点 • Opportunities and Threats--机会和威胁 • Key Issues-- 主要的关键点 • Objective--目标 • Key Strategies--主要的策略 • Key Programs and Activities--主要活动
时间分布
22% 6% 3% 10% 59%
频数
33% 24% 5% 19% 19%
角色认知----管理职能
计划----确定目标、制订战略、协调活动 组织----做什么、怎么做、谁去做 领导----指导、激励、解决冲突 控制----设立标准、监控过程、评估结果
角色认知 ----管理循环
计划 执行 检查 修正
计 划 的 好 处（一）
大大提高达成预期目标的可能性 下属更加明确所要达成的目标 计划使得目标的设定更为实际 计划能产生出一套有次序和有系统的做事方法 好计划可以有效地减少突发事件。
计 划 的 好 处（二）
突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测 使工作更有效率，因为每个成员都能直接投入工 作，不需浪费时间或因不同状况而做个别决策。 能够更客观地评估结果 如果下属参与了工作的规划，会更热忱地投入工 作，并对工作产生责任感，发挥主动的精神。
自我 自我肯定、 自我发展
角色认知
1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务
2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做
- 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任
角色认知
管理者从何而来？
角色认知
管理者是经营者的替身，应站在 经营者的立场、代表经营者的利益 主动积极地判断和处理工作。
角色认知
讨论： 什么是经营者的立场？
角色认知
从业务人员向职业经理转变： 运 动 员------教 练 员 业务能力------管理能力 直接控制------间接控制 个人业绩------团队业绩 受人喜欢------受人尊敬
•现有公司间的竞争 •新公司进入的威胁 •替代产品或服务的可能性 •供应商的交易能力 •客户的交易能力
内部环境
销售概况 资源回顾 公司的目标和策略 公司的其他变化
内 部 环 境 -- 销 售 概 况
销售业绩和指标回顾 --- 销 售 业 绩 --- 产 品 结 构 --- 趋 势 分 析
内 部 环 境 -- 资 源
Planning Do Check Action
角色认知----评价标准
旧标准：效率和生产力的提升 新标准：客户满意度的提升
竞争优势的扩大
角色认知----评价标准
讨论： 如何让客户满意？
制定计划
有多少人经常做计划？ 为什么不做计划？
制定计划
计划的好处和问题 计划的步骤 计划的内容 好计划的特点
•人员 •物力 •财力 •技术 •产品 •管理 •组织 •生产 •文化
明确优势和弱点
优势--指一个企业超越其竞争对手的能力，这 些能力使企业有更高的赢利率或赢利潜力
宏观经营环境分析（PEST）
政治与法律（Political/Law) 经济(Economic) 社会与文化(Social/Cultural) 技术(Technological)
环境不确定分析
简单/稳定 复杂/稳定
环 境 变 化 简单/不稳定 复杂/不稳定
环境复杂程度
微观经营环境分析 迈克尔.波特
Money Material Machinery Methods Manpower
角色认知 ----管理活动的特点
管理=科学+艺术 多（量大）、要（目标）、乱（临时） 快（节奏）、断（打断） 参与大量的人际交往和沟通 卷入众多的冲突
角色认知-----管理活动的调查
活动类型
案头活动 电话 巡视
无计划会晤 有计划会晤
角色认知----基本角色
•人际关系 •信息传递 •决策制定
角色认知----能力结构
管理层级 技术技能 人2 .7 %
3 9 .4 %
中层
3 4 .8 %
4 2 .4 %
2 2 .8 %
基层
5 0 .3 %
3 7 .7 %
12%
角色认知----管理对象
金钱 材料 器械 方法 人力