绩效管理讲义(修改版)
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绩效管理讲义
多维性:多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面
的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。 因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。
当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，
在主客观条件发生变化的情况下的时限性，绩效往往是针对 某一特定的时期而言的。
强调员工智能与绩效的关系，关注员工素质，关注未
来发展
a.绩效是结果 Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金 的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下 的东西，这种东西与目的相对独立存在”。
从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工 作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
一般来讲，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程” 的侧重点不同： 高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”； 发展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。
强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结 果”；
强调流程、规范，注重规则工作文化的企业，一般更强调“过程”。 具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主。
是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法 是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”， 这个论断直到今天仍然是适用的。 不过，由于知识工作者的工作特点不同于常规的体力劳动， 这一观点一般不用来衡量知识工作者的工作绩效。
b .“绩效”就是“工作结果”或“产出” 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考 核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲，绩 效考核强调的是“结果”或“产出”。 实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运 用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中可以看到，
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理培训讲义
一．绩效管理的作用企业促进企业目标的实现通过沟通功能提高企业凝聚力提升企业管理水平个人劳有所得，多劳多得激励作用督促作用二．绩效管理和绩效考核的区别绩效管理是一种管理方法，涵盖计划、组织、领导、协调、控制等，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核的目的是测评成绩或成果。
绩效考核是绩效管理的一种手段、工具。
通过考核来测试管理所达到的结果。
三．绩效管理体系•计划阶段：与下属一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。
时间：绩效期的开始•实施与管理阶段：观察、记录和总结绩效行为，提供反馈，就问题和下属进行讨论，提供指导建议。
时间：整个绩效期间•评估阶段：评估下属的绩效（工作目标完成的结果，工作能力的评估）时间：绩效期间结束时•反馈与面谈阶段：薪资的调整，其他奖励。
评估者就评估的结果与下属进行讨论，以及总结成功的经验失败的教训，提出改进方案。
时间：绩效期间结束时四．天龙八步•第一步：核心干部层观念+技术导入。
•第二步：所有干部根据公司提供的空白模板自己先写自己岗位的相关制度。
•第三步：写完后交给自己的直接主管第一次审核修改。
•第四步：直接主管审核完后交人力资源部第二次审核修改。
•第五步：交给总经理（决策者）修改，拿不准的向专家咨询。
•第六步：总经理审核完后发给专家第四次审核修改。
•第七步：返回企业试行三个月。
•第八步：企业发布红头文件，正式执行。
五．月（季度）主要任务三个来源1.本人岗位职责2.上级交办3.内外客户的要求六．书写职责的注意点•语言简明，点明所要结果•岗位职责以重大为主，不涉细节，不超八项七．Smart原则就工作标准和绩效目标与下属进行讨论后达成一致，制定好绩效计划。
1. 明确的具体的（Specific）：明确的目标，要求，手段，不能笼统这个目标是否告诉上级最终完成的是什么？2. 可衡量的（Measurable）：质量，数量，时间，费用等具体的标准上级知道如何衡量他的工作结果吗？3. 可达到的（attainable）：具有挑战性然而实际可行4. 相关的（relevant）：个人的期望目标有助于实现业务目标5. 有时间限制的（time-based）：目标实现的时限八．考核标准的填写•数量（产品数量，处理零件数量，接听电话数量，约见客户数量，销售额、利润等）•质量（合格产品数量，错误百分比，客户投诉数量等）•时间•成本（支出费用数额，实际费用和预算费用对比等）•客户（上级）的评价九．是否成为目标的三个标准•内容是否能考核（能量化的尽量量化，不能量化的细化，尽量流程化）•属于五大标准中的那一项•是否是关键指标（针对公司而言的关键业绩指标）十．定标依据上级期望历史数据同行数据十一. 考核标准的填写应与员工达成一致1. 概述这次讨论的目的和相关信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望2. 鼓励员工参与并提出建议倾听员工的不同意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工角度思考问题，了解对方感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限十二. 案例：行政文员的考核一，文件的收发及时：普通文件8小时内，紧急文件3小时内准确：差错率小于百分之一或当月发生错误小于2次二，接待热情周到规范，客户满意度98%以上，或客户投诉为零。
绩效管理的讲义-精品文档
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为什么要实施绩效管理
《制度的力量》
为什么要实施绩效管理
（一）绩效管理的主要特征
指导思想明确
管理目标清晰
衡量标准全面 指标设计优化 结果运用合理
为什么要实施绩效管理
（二）绩效管理的作用
为什么要实施绩效管理
（三）绩效管理与目标管理的区别
绩效管理 管理范围 管理导向 长期战略与年度工作 上级组织、公众、职工 目标管理 年度工作 完成工作任务 和上级指令 事后评价 内部评价
规 发 范 呆 化 的 的 44
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
公司又耍什么新花样——怕变化 员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
绩效评价培训讲义(PPT 46页)
绩效结果
书面报告于7月1日完 成；除一次以外，其余 所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于 与休假时间发生了不可 避免的冲突，所以最终 报告直到9月15日才完 成；员工对此次口头宣 讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期 望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标 在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限 不限 不限
4
10% 35% 不限 不限 不限
3
5% 30% 65% 不限 不限
2
0% 20% 60% 不限 不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级 最好 较好 一般 较差 最差
等级 最好 较好 一般 差
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化 倾向
避免宽大化倾向、严格化 倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向的发生
绩效管理讲义
绩效管理讲义讲授人：杨光明教学内容：一、绩效管理的意义二、绩效目标三、绩效实施四、绩效考评五、绩效总结与应用开发六、绩效管理的面谈一、绩效管理意义（一）什么是绩效绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）。
具体的讲是：员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。
部门一段时期工作完成的情况企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
（二）什么是绩效管理绩效管理又称为业绩管理。
是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系。
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。
（三）绩效管理的目的与作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
学员讲义：绩效管理
行动计划
做好市场分析和调
市场 年底前实现销售 收入过百万
部门层面 销售部 部门层面 人力资源 部 销售收入过百万
相关技能
数量：销售收入100万 销售能力 产品本身优势 促销手段等
研 做好产品的市场推 广工作 对人员进行培训
培养销售能力 新产品培训 确定促销方案 和销售部做好沟通 定制培训课件 认证培训师 分析潜在客户 与客户接触 按进度完成销售 选择合适的讲师，
甲： 乙：
4. 12月底全面完成经营工作目标。 甲： 乙：
34
基于方法二所做的目标分解
• 年底最终完成公司下达的2009年度某事业 部的经营业绩指标。完成利润 万元以上 ，实现经营额 万元 。 • 甲： • 乙：
35
讨论：到底选择哪种分解方法？
• 方法一（分工作）：
– 优点：每个职位上要完成的目标与其承担的工作有较好 的逻辑关系 – 不足：不同职位上的同类任务的目标之间和上下级的目 标之间可能缺乏一致性
27
设定KPI的基本思路
• 确定公司或组织的总体目标以及衡量目标是否 实现的具体指标 • 将公司的目标分解到各部门或各业务单元，列 出各部门或各单元应该完成的工作任务 • 确定对各项任务进行衡量的标准，即指标和指 标值 • 对于日常性工作，确定对每项工作完成好坏进 行衡量的指标和指标值 • 对各项指标或指标值进行取舍和排序，以确定 重要性，并赋予权重 • 通常指标的数量以不超过8—10个为宜 • 按照上述思路向下逐级分解
13
二、目标管理的要求与目标设定
1. 认识目标管理的实质
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
SMART原则
设定目标的步骤与方法 如何看待绩效目标的两方面依据 关键绩效指标（KPI） 如何把目标变为行动计划 工作和工作目标分解的两种方法 关于量化点的选择
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理讲义
2020/10/21
劳动工资研究所
14
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点暴露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果 不理想
焦 虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
突
原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、 持续的沟通、反馈和改进机制
绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下 而是讨论成就、成功和进步！
客户指标
内部流程 指标 学习与成 长指标
公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包 括产量、销售收入、成本费用、资产回报率、应收帐款比率 等
顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客 户数量、老客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等
公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、 效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划 制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。
2020/10/21
劳动工资研究所
11
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
完整的系统
注重过程的管理
前瞻性强，能帮助组织和 员工在解决问题基础上设计 发展规划
确定各单位KPI
公司主管领导、主要单 位负责人
2020/10/21
劳动工资研究所
32
3、岗位级KPI的提取方法
宣传公司、单位KPI 培训各单位梳理岗位KPI 各单位把本单位KPI分解岗位 各单位初步确定各岗位KPI
绩效管理培训讲义(ppt 83页)
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期 的核心能力
（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力
第二部分 绩效管理体系流程篇
第三章 绩效管理的基本流程
第一节 绩效管理的基本流程
一、绩效计划阶段 二、绩效实施阶段 三、绩效评价阶段 四、绩效反馈阶段
第二节 绩效管理系统中各环节的有效整合
（3）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏 什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成 功的因素？
• 其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理的手段提升企业核心能力的 具体实践过程中应该注意的问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核 心能力的角度出发
（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐 进过程
（五）倍数加权法
步骤如下：
1.选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并 将其重要性程度记为1。
2.将其他考评指标的重要性与这个最次要的考评指 标的重要性进行比较，得出其他指标的重要性程 度，这种程度以相对于最次要指标的重要性程度 的倍数来表示。
3.将所有指标的重要性倍数值相加汇总。
4.用各个指标的重要性倍数值除以所有指标的重要 性倍数值，即可得到个指标的权重。
二、对绩效界定的三种代表观点 (一) 绩效是结果
• “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成 的结果，是一个人工作成绩的记录。
• 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任 务及事物，职责，关键结果领域，结果，目的， 目标，生产量，关键成功因素等。
(二) 绩效是行为 支持这一观点的主要依据：①、②、③
4.将第三步得到的计算值，按行相加
5.将第四步得到的各行累计值。分别除以各行累计 值之和，即得到指标权重
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2020年1月25日星期六
10
为什么 (案例一)
年底，各种评优申报活动全面展开，事业部分配到A公司两 个名额，其中星级员工1人，优秀员工1人（星级员工奖励的额 度＞优秀员工奖励额度），A公司经过筛选，有甲、乙、丙、丁 四人符合条件，假如你是A公司的领导，你分别会推荐谁？
姓
A 公 司月 度 考 核
名 情况
特点：综合考察多个方面，包括工作结果，还包括工作能力、态度、出勤率等 考核指标庞杂、缺乏明确标准、考核重点不突出
不能真正反映员工业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高
第四个阶段:量化考核与目标考核阶段
特点：用事先承诺标准来考核员工实际完成绩效，标准具体、客观、基本可量化 这一阶段可以说是绩效考核科学化的初级阶段
不懂得绩效管理就不会管理
2020年1月25日星期六
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是什么
绩效考核与绩效管理的区别
• 以控制为主
（告诉你怎么做，如何做）
• 着眼于过去、现在
（回过头看看我们走过的路）
• 被动
（领导咋说咋对，必须服从）
• 忽视员工感受
• (不主张人性化的管理)
• 轻视反馈
• (做得怎么样只有领导清楚)
以引导、激励为主
（明确事件、要求和时间，自主完成）
着眼于现在和将来
• （前途是光明的，发展是必然的）
主动
（调动员工，给员工发挥空间）
重视员工感受
• (主张人性化的管理)
重视反馈
• (员工知道自己工作业绩，不断提升)
绩效管理管理什么？谁管理？是不是老板说了算？不是。 一个科学的管理方法和管理工具必须有科学的依据，必须有真实可靠的 数据支持。
第9名至第16名
按相应岗位标准核定总额的70%
第17名至倒数第4名
按相应岗位标准核定总额的50%
具名有 居排突 前名出 1最/的2后；工3名作业绩或业绩评估结果无在同级人员中排
年终效益奖
后备人才 库建立方案
按照本单位总人数（截至2007年6月30日的总人数）的 20％（进位取整）评比业绩优秀员工；按照业绩优秀员 工总人数的3％（进位取整）评比特别贡献员工，特别 贡献员工从业绩优秀员工中产生
2020年1月25日星期六
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是什么
中国绩效管理发展的几个阶段
第一个阶段:平均主义思想下的奖惩调剂阶段
特点:基本实行平均主义、以有限的惩罚作为调剂
第二阶段:主观考核阶段
特点:民营企业、依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入的差距 企业缺乏理性管理基础，考核结果和收入分配老板一人说了算
第三阶段:德能勤绩考核阶段
绩效管理被当今管理学者誉为管理的“圣杯”
2020年1月25日星期六
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共同学习哪些内容
• 是什么（ what ） • 为什么（ why ） • 怎么推（ how ）（※） • 哪里用（where)
2020年1月25日星期六
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是什么
绩效管理
绩效管理是指为了（1）达成组织的目标，通 过（2）持续绩效检查、评估、改进等活动，形成 （3）组织目标所预期的利益和产出，并（4）推动 团队和个人做出有利于目标达成的过程。
表现：
经历了一些设计得 不好的绩效评估认为 这件事没有意义。 担心由于这件事会 与员工发生冲突。 对绩效评估的原理、 流程制度、方法、工 具不理解，对评估工 作持怀疑态度。
2020年1月25日星期六
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为什么
组 织
明确组织的战略 并传达给各业务单 元，目标一致； 监控了解各个情 况，发现阻碍即使 解决； 组织需要得到最 有效人力资源，以 便高效完成目标 ； 谁没业绩就会被 淘汰。
旅游方案
2020年1月25日星期六
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为什么
你想成为这样的管理者吗？？？？
2020年1月25日星期六
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绩效管理目的
落实企业战略目标
促进组织/个人能力 提升和绩效改善
为利益分配和培训 培养提供依据
绩效管理的实施
2008年3月27日星期四
中国管理领域面临的挑战
挑战
外部 挑战
组织 内部
1、商业环境 2、顾客期望 3、日益激烈的竞争
确定战略： SWOT分析
品牌定位 价值定位
1、确定战略
执行战略
（企业高层做出在哪个范围竞争、何时 有效竞争、如何竞争）
组织架构整合
组织的壁垒与业务流程
2、执行战略
人员与文化
量； • 3、绩效管理为公司的各项人力资源决策提供依据，
尤其是评优活动和人员的异动； • 4、没有对下属的绩效管理，上级工作会很累,无
业绩; • 5、绩效管理使我们的组织更具有活力。
2020年1月25日星期六
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为什么
排名 第1名至第3名
调整方式 按相应岗位标准核定总额的120%
第4名至第8名
按相应岗位标准核定总额的100%
2020年1月25日星期六
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为什么
被评估者的焦虑
矛盾状态中，既 想成为 “第一”， 又害怕由 于杰出的 绩效而遭 到打击
主管的焦虑
主管常常担任 评估者的 角色，是 绩效评估 的主要实 施者，他 们总是处 于被动参 与到评估 中来
表现： 由于对结果的不 可控性带来的担心。 对批评或惩罚的 焦虑。 害怕自己的弱点 暴露出来
（如何在既定的时间内实施战略达到关键目标）
2020年1月25日星期六
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如何竞争
进取性强又 可衡量的目标
明确一致且令 人鼓舞的战略
高客户满意度
清晰便捷的 业务流程
2020年1月25日星期六
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绩效管理的诞生
• 解决了哪些问题
• 提高组织的绩效 • 优化业务流程和提高组织效率 • 组织、部门和个人绩效三者紧密联系 • 促进组织间沟通，消除组织壁垒 • 提升客户的满意度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1
0
2
甲 A B A B D A DA C C B B
乙 C B C A A CCA B C C A
丙 A B B B A B AC B D C D
丁 BD A B C E BB B D D D
2020年1月25日星期六
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案例结论
• 1、搞企业、抓管理其实就是在搞绩效； • 2、绩效在帮助管理者提升管理水平，提升管理质
管
员
理者
工
管理者需要有机 会将组织的目标传 递给团队中的员， 提高管理效率；
管理者需要有机 会告诉员工自己对 他们工作期望 ；
知道我们 己被重视；
在付出艰辛努力 后，取得业绩希望 得到回报；
了解自己有待提 高的地方，使自己 的能力得到提高， 技能更加完善