龙湖绩效管理体系

2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点二：绩效等级的定义
绩效评估 A 优秀
B 满意
C 部分满意 （待改进） D 不胜任
定义
在一个考核阶段
随着时间的推移，在各种工作/任务中 ，其结果表现
工作完成结果和过程表现超过期望 ，给组织带来的影响和贡献是公认 明显的。
胜出大多数员工
工作完成结果和过程表现达到期望 与大多
自评(请划 √)
超过 达到√ 部分达到 没达到
上级评估( 请划√)
超过 达到√ 部分达到 没达到
于2008年3月15日前完成二期土石方实施方案设计，在项目启动会上一次通过， 对拆迁有三个以上的预备方案，并保证启用时能三选一，修改量小于5%或修改 时间少于1天。
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2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点四：“评估人”确定原则
➢ 原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人 ➢ 员工在项目和职能兼任的，当期服务项目≥3，则选择职能上级作为第一评估人；当期
服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人： 1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级； 2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级； 3）第三选择管人最有经验的上级。 ➢ 有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人 ➢ 部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员 工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价 ➢ 评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定
，给组织带来的影响/贡献是积极 数员工
的。
相同
B +
优良
B
良好，除B+、B-其余的 人
B -
及格
工作完成结果和过程表现仅部分达 到要求，给组织带来的影响和贡献 是有限的，在个别领域甚至是消极 的。
不如大多数员工
不设比例，根据个案而定，在日常 管理中及时管理。
落后的
分布曲线 前20%
前～20%后的～ 70%
感到难受
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重点提示
要点
1.工作结果 2. 过程、行为 3. 多维度比较 4. 对结果质疑 5. 进步倾向 6. 评估标准 7. 决定 8. 板凳队员
目标是否已经达成？
不但要看专业能力、任务完成，还要看任 务行为方式是否看到明显的瑕疵？ 评估的时候内部客户是否看法与职能的 看法不一样？ “如果他是A我也应该是A？”或“他为什 么不是C或D？” 有进步，评估结果就要提升？评估结果是 否有鼓励的性质？鼓励性质？ 上次B+/A 这次还必须是B+/A吗? 工作很辛苦，绩效就要高吗？
绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级 评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容
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3、绩效评估评什么？
主要评估的是在给定时间段内个人对团队、组织的实际贡献（并考虑实现贡献 的客观环境、个人实际作出的努力）。
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目录
一、龙湖全面绩效管理的流程 二、龙湖绩效评估体系介绍 三、如何规范填写《评估表》
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一、龙湖全面绩效管理的流程
部门 – 文件名 7
2、绩效评估流程、时间安排
绩效评估管理周期
1~2月份
绩效目 标设定
12~1月份
年终评 估与反
馈
业务执 行与绩 效提高
2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点一：等级的分布比例
评估等级分布比例 绩效评估等级 分布比例
A 优秀 B 满意 C 待改进 D 不胜任
前～20% 前～20%后的～70% 后～10%
一般不超过5%
注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。
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绩效考核
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思考 1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？ 2、绩效等级评估的目的？ 3、绩效评估评什么？
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1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？
绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。 ✓ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计 划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持 续循环过程。
3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习2——研发设计专员
最重要的工 涉及的主要活动/事 完成标志或期望 自评(请划
作/任务1 件
√)
完成xx项目 一期幕墙施 工图设计
1.确定具体的用材； 2.确定具体的设计形 式；其中包括具体主 体与幕墙的连接形式 、幕墙的分隔
1.客户满意度√ 2.进度√ 3.质量√ 4.数量 5.费用
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2、龙湖绩效评估体系介绍—作为员工我们要做什么
每个员工都是个人绩效的首要责任人，个人主动性是区别高绩效 及一般绩效的关键原因
➢ 了解公司的绩效管理理念、管理要求； ➢ 做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出 现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况； ➢ 做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞 争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动； ➢ 积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不 要认为沟通反馈只是上级的责任； ➢ 不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。
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2、龙湖绩效评估体系介绍—几个要点
要点三：倾斜原则
同等职级 不同岗位
同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜
例如，5级员工张三，担任职能负责人 5级员工李四，担任职能模块负责人或项目职能经理
当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于 李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估 则至少为B+）。
指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。 注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。 5级及以上的在集团范围复评。
“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估
绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认 可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。
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后10% 一般不超过5%
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对绩效等级的进一步解析
描述
A
突出、公认、标杆、总是很出彩儿
感受
有点佩服、偶像
B+
很出彩儿
有期待、交给了事情完全放心
B
可圈可点
很放心
B-
中规中矩、没有亮点也没有过失
基本放心
C
疑似不胜任
不放心、受到惊吓
D
明显落后、排斥、不改变、不付出
员工姓名 到岗职务 本次评估期内前一岗位 本次评估第一评估人
ຫໍສະໝຸດ Baidu
现所在部门、项目 开始担任现岗时间 担任前一岗位的起止时间 共同评估人
第一部分：综合评估
绩效评估等级
绩效+潜力评估
关键目标完成/未完成情况（达成/未达成的目标、期望， 强弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值
支持事例）
观
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3、如何规范填写《评估表》—案例练习
案例练习1——土建工程师
最重要的工 作/任务1
二期土石方 平基
涉及的主要活动/事件
针对二期地质条件的变 化，配合项目一起完成 土石方实施方案的调整 ；结合现场的拆迁情况 ，制定相应的施工组织 措施，力保节点的完成
完成标志或期 望
1.客户满意度 2.进度√ 3.质量 4.数量 5.费用
业务执 行与日 常反馈
半年评 估与反
馈
6~7月份
每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为1、2月份设定目标，在6、7月份进行中期回顾评估， 年底（12月到次年1月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。
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二、龙湖绩效评估体系介绍
部门 – 文件名 9
2、龙湖绩效评估体系介绍—适用范围
绩效等级评估的适用范围
适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工； 有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）。
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2、龙湖绩效评估体系介绍—关键定义
几个关键定义
“绩效评估等级”的定义：
最佳行动计划要有清晰的步骤 完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标 用事实说话
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3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则： 目标设定
目标必须是具体的（Specific）
SMART 原则
目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable）
员工绩效评估及发展计划表
第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性
短期职业兴趣（1~2年） 个人中长期职业兴趣（3~5年） 在未来2年内的地域灵活性:
第五部分 沟通记录
我，
，确认，我的第一评估人
于 年 月 日与我进行了1对1的沟通。
员工对绩效评估，绩效+潜力评估结果及过程的意见（如果有的话）：
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三、如何规范填写《评估表》
部门 – 文件名 20
3、如何规范填写《评估表》—指导原则
指导原则：
结合计划与目标
关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成 业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和 最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。
第三部分 阶段绩效改进及发展计划
发挥、强化优势
现有长处
提高新的水平高度/水平是什么
采取的行动计划
员工：
上级：
下次回顾时间、内容
改进计划（注意：要改进的地方不一定是最不足的地方）
需要改进的方面
改进目标
采取的行动计划 员工： 上级：
下次回顾时间、内容
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相同岗位 不同职级
同岗位，要向低职级人员倾斜
例如，4级员工张三，担任项目研发经理 5级员工李四，担任项目研发经理
当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四 至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至 少为B+）。
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提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。
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2、绩效等级评估的目的
通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的 战略导向及绩效导向的提高；
对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；(对高绩效的员工“偏心”) 甄别出绩效不好的员工，给予鞭策； 对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”） 持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平； 逐步营造出创造公平公正的用人氛围
员工绩效评估及发展计划表
第二部分 阶段绩效计划、回顾及评估
重要目标1
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
重要目标2
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
重要目标3
最佳行动计划
完成标志或期望
年终回顾/调整
年底评估
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员工绩效评估及发展计划表
必须和其他目标具有相关性（Relevant）
必须具有明确的截止期限（Time-based）
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对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点
手册中的部分内容 -- 组织贡献度
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员工绩效评估及发展计划表
基本信息部分
我们要敢于做出一些困难的决定！
板凳队员有变化吗？ 还有哪些人可以成为 下一个板凳队员？
绩效评估：
我们希望评估结果对 组织的其他人传递的 是什么样的信息？
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绩效评估流程 1 各部门公布初评结果（只讲结果，不做点评） 2 对部门内有异议的提出讨论 3 多维度比较（按职级，按项目） 4 调整建议（调级，调岗，淘汰） 35 项目职能互评