北大纵横 - 组织结构设计案例精解
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北大纵横—中国城市设计西南分院—0817西南院组织结构设计报告

科研设计技术开发实力 西南院仍缺乏作为工程公司,特 别是国际工程公司应有的实力。 国内总包业务和国外分包业务是 西南院培育核心能力的关键
丰富的项目运作经验
雄厚的资金和强大的投融资能力 跨国经营的能力
建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为 企业的远期目标,西南院未来发展分三步走
导读
导言
明确结 构类型
优化部 门设置
主要管 理流程
项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤,以确保各任务模块相互匹配 和组织体系的完善高效
西南院的发 展战略
战略对组织 体系的要求
设计组织 体系的 基本原则
组织结构方案
细 化 设 计
新组织 须解决的 主要问题
组织设计的 基本原理
组织结构的具 体设计:部门 职能、岗位设 置及职责描述
以设计 为龙头 的相关 多元化 发展
西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关 系不顺、总体职责不清的问题
• 院长 技术管理委员会 行政副院长 总工程师 组织控制体系 – 总院对设计所(部)、分院、下 属公司的管理控制 – 总院职能部门与设计所(部)、 分院、下属公司的横向协调关系 – 设计所(部)、分院、下属公司 之间的横向协调关系 主要问题 – 总院职能部门尽管机构精简,但 职责不清、部分职能缺失 – 设计所作为生产单位,其独立性 较强,总院对所有设计口生产单 位的资源进行统一协调、管控的 力度不够 – 总院职能不明确怎样管控和服务 于各生产单位 – 驻外分院定位不明确,缺乏系统 的管控机制(人员调配、财务控 制) – 下属公司与总院有“千丝万缕” 的关系,不利于其独立发展,同 时也表明总院对下属公司缺乏有 效的管控模式
外部
市 场
市政行业有一 较强的设计人 定技术积累, 才,经营、项 但技术更新较 目管理人才缺 慢 核心资源与能力 乏 对设计业务较 全国销售网络 熟悉,对总承 发展不均衡 包业务还在探 索阶段
丰富的项目运作经验
雄厚的资金和强大的投融资能力 跨国经营的能力
建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为 企业的远期目标,西南院未来发展分三步走
导读
导言
明确结 构类型
优化部 门设置
主要管 理流程
项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤,以确保各任务模块相互匹配 和组织体系的完善高效
西南院的发 展战略
战略对组织 体系的要求
设计组织 体系的 基本原则
组织结构方案
细 化 设 计
新组织 须解决的 主要问题
组织设计的 基本原理
组织结构的具 体设计:部门 职能、岗位设 置及职责描述
以设计 为龙头 的相关 多元化 发展
西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关 系不顺、总体职责不清的问题
• 院长 技术管理委员会 行政副院长 总工程师 组织控制体系 – 总院对设计所(部)、分院、下 属公司的管理控制 – 总院职能部门与设计所(部)、 分院、下属公司的横向协调关系 – 设计所(部)、分院、下属公司 之间的横向协调关系 主要问题 – 总院职能部门尽管机构精简,但 职责不清、部分职能缺失 – 设计所作为生产单位,其独立性 较强,总院对所有设计口生产单 位的资源进行统一协调、管控的 力度不够 – 总院职能不明确怎样管控和服务 于各生产单位 – 驻外分院定位不明确,缺乏系统 的管控机制(人员调配、财务控 制) – 下属公司与总院有“千丝万缕” 的关系,不利于其独立发展,同 时也表明总院对下属公司缺乏有 效的管控模式
外部
市 场
市政行业有一 较强的设计人 定技术积累, 才,经营、项 但技术更新较 目管理人才缺 慢 核心资源与能力 乏 对设计业务较 全国销售网络 熟悉,对总承 发展不均衡 包业务还在探 索阶段
北大纵横--XX公司组织结构及管理流程设计报告.
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职能结构 层次结构 部门结构 职权结构
实现组织目标所需的各项业务工 作,以及比例和关系 各管理层次的构成,即纵向结构
各管理部门的构成,即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
2
(海量营销管理培训资料下载)
2018/9/17
XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告
人 力 资 源 部
资 金 管 理 部
财 务 管 理 部
生 产 管 理 部
设 备 管 理 部
技 术 开 发 部
质 量 管 理 部
进 出 口 部
昌 顺 公 司
物 流 管 理 部
采 购 供 应 部
动 力 分 厂
2018/9/17
聚 合 分 厂
短 纤 分 厂
长 丝 分 厂
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9
9
XXX工业有限公司
第一阶段汇报
人力资源部的职责(一)
人力资源规划 根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划,并组织落实; 根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并组织编制 职位说明书; 负责制定和完善公司员工手册; 招聘和培训 根据公司业务需求,制定招聘政策,组织实施招聘工作;
负责制定公司员工培训和职业开发计划,并组织实施;
薪酬与考核 负责制定公司的绩效考核、激励 、晋升等制度,并组织实施,建立员工考核档案; 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作;
负责制定公司薪酬体系,编制工资、福利计划及员工薪资调整方案,并组织实施;
员工管理
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2
企业组织的发展必须响应环境的变化与竞争的需要
未来重大的环境趋势
北大纵横—中国兵器工业—组织设计1126 (2)

内部能力
– 经过多年的运作,205所在稳瞄和火控总
体技术上形成了相对优势,成为未来竞
争的核心能力; – 微光专业作为关键专业投入产出比例低, 组织管理能力需要提高;
内部条件
– 光纤等关键专业的科研能力不足; – 小批生产能力较强,但生产工艺管理薄 弱; – 整体的营销意识较弱,目前的军品科研 项目争取能力较弱; –民品市场、开发、管理上不成体系; – 内部管理能力整体上较弱。
行业环境
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐 渐减少,系统内竞争日益激烈; – 国家要求军工企业进行主辅分离; – 兵器集团科研院所现在 可以进行小批生产,但 将逐渐减少。 -军用武器装备对技术要求 越来越高,研究所引导客 户需求相对容易; -产品生命周期变短,技术更新速度加快。
环境竞争性增加
社会环境
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律,在同一 组 织中的融合性较小;
军 品 业 务
基于军品业务的特点,以直线职能制的 组织模式发展军品业务,加强科研职能, 同时完善生产职能; 基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点,以事业部制组织模式发展民品业 务。
民 品 业 务 三 产 业 务
大
组 织 规 模 自主权危机: 需要放权 领导危机: 需要领导
平稳发 展期
变革 时期
靠指导成长 靠分权/协调成长 靠团队成长 变革再发展
小
靠创造力成长
创业
集体化
规范化
组织发展阶段
成熟
•
成熟后
指明方向
• • 战略规划,明确组织目标 资源统一调配
•205所在发展过程中,在集体化与规范化阶段 发生了反复:充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化,但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时,在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权,引起了危机。 •现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向,逐步建立组织的规范化和制度化。
北大纵横-锦州宝地组织结构设计报告2

•副总经理
•无 •有 •有
•总经理
•部长
•无 •有 •有
•基层管理人员
•无 •有 •有
•副总经理 •副总经理
•总工
•部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长
•基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层
北大纵横-锦州宝地组织 结构设计报告2
2020年6月3日星期三
导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
•2020/6/3
•
宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
•发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
•发展战略
•区域 化
•专业 化
•组织结构要满足发展战略的要求,才能保证发展目标的实现
•赵晓萍
•副部长单飞
•财务副部长 •孟令艳
•经营部副部长 •销售部副部长 •才作良/彭木达 •杨萍萍/杨春丽
•办公室副主任 •黄岚
•财务部职员 •规划设计部职员 •工程管理部职员 •经营部职员
•7人
•1人
•6人
•5人
•销售部职员 •13人
•人事部职员 •1人
•办公室职员 •企业管理部职员 •市场开发部职员
•办公室 •*****
•备注
•集团始终保持 •对资源的控制
•***** •***** •***** •***** •***** •***** •*****
•2020/6/3
•
目前宝地的组织结构处于不断的变动之中
•工程顾问
•总经理:徐国瑞
•法律顾问
•总会计师 •曹洪金
北大纵横—山西北方机床厂—050510-组织结构设计报告-fubo(讨论稿)
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市场交易
– 利:两个公司直接发生合同关系,不符合 要求,可以直接退货,没有扯不清的各种利益 关系;权责清晰,目标明确,互不干扰; – 弊:军品生产有自己的时间和节点限制, – 利:军品生产任务的时间、质量等都能得 到保证,满足北方机械制造公司的生产需要; – 弊:保证军品的生产就不可避免的影响
行政命令
此次的政策性破产并不能解决247厂的所有遗 留问题,只能通过剩余资产的收益来弥补247 厂长期以来职工的遗留问题,譬如统筹外的
剩余资产
养老金问题、宿舍区的供暖补偿问题,等等。
宿舍区资产
两种可能: 一种可能:剩余资产以某种形式划拨给山西 北方机械制造公司。
员工回购资 产
另外一种可能:剩余资产不划拨给山西北方 机械制造公司,而以另外的方式存在。
PAGE 7
导读
综述
发展战略
管理模式
组织结构
环境分析
战略定位
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 8
在计划经济时期,247厂是国防定点军品生产单位
•下达科研生产 计划 •下拨科研经费 •任免干部 •调配职工 指 标
动态可调整性,是企业和 一切社会组织的共同特性, 因此,组织设计与调整是 一个企业不断会面临的问 题
新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化,需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善
PAGE 3
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层干部) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从行业专家和温情式领导转换为职业企业家
– 利:两个公司直接发生合同关系,不符合 要求,可以直接退货,没有扯不清的各种利益 关系;权责清晰,目标明确,互不干扰; – 弊:军品生产有自己的时间和节点限制, – 利:军品生产任务的时间、质量等都能得 到保证,满足北方机械制造公司的生产需要; – 弊:保证军品的生产就不可避免的影响
行政命令
此次的政策性破产并不能解决247厂的所有遗 留问题,只能通过剩余资产的收益来弥补247 厂长期以来职工的遗留问题,譬如统筹外的
剩余资产
养老金问题、宿舍区的供暖补偿问题,等等。
宿舍区资产
两种可能: 一种可能:剩余资产以某种形式划拨给山西 北方机械制造公司。
员工回购资 产
另外一种可能:剩余资产不划拨给山西北方 机械制造公司,而以另外的方式存在。
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导读
综述
发展战略
管理模式
组织结构
环境分析
战略定位
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
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在计划经济时期,247厂是国防定点军品生产单位
•下达科研生产 计划 •下拨科研经费 •任免干部 •调配职工 指 标
动态可调整性,是企业和 一切社会组织的共同特性, 因此,组织设计与调整是 一个企业不断会面临的问 题
新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化,需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善
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Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层干部) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从行业专家和温情式领导转换为职业企业家
北大纵横XX公司组织结构及管理流程设计报告(PPT41页)
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制度和计划管理 负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序,并监 督实施; 负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等,并对财务计划执行情况进行监 督检查; 日常业务管理 负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作,提供相关会计信息; 接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理; 负责公司税务筹划,办理税务事宜; 负责公司的财务风险管理(包括资产负债风险、信用风险等); 负责统一管理公司的各项资金,筹措公司经营发展所需资金,并进行综合平衡、统筹使 用、控制检查; 定期开展公司经营状况财务分析,向公司领导与相关部门提供管理支持; 负责对投资项目进行财务可行性分析论证;
•组织结构是实现组织目标的一种手段
•组织结 构又可称 为权责结 构,是员 工在职、 责、权方 面的结构 体系
•职能结构
•实现组织目标所需的各项业务工 作,以及比例和关系
•层次结构 •各管理层次的构成,即纵向结构
•部门结构 •各管理部门的构成,即横向结构
•职权结构
•各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
人力资源部的职责(一)
人力资源规划
根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划,并组织落实;
根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并组织编制 职位说明书;
负责制定和完善公司员工手册;
招聘和培训
根据公司业务需求,制定招聘政策,组织实施招聘工作;
PPT文档演模板
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横XX公司组织结构及管理流 程设计报告(PPT41页)
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
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• 负责对下属公司的产权管理、投资收益管理;根据公司决定,组织实施下属企业股份转让、 兼并、整顿、清产工作;
• 指导、协助下属公司制定相应的各项管理制度,规范管理。
经理:
• 负责公司战略规划;
岗 位
• 负责公司及下属企业的产权管理。 投资管理:
设
• 负责公司及其下属公司的投资管理。
置 企业管理:
• 负责对下属企业进行计划管理、考核管理;
第十四页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
21/042/22/012/24
1144
审计部职能
基本职责:全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任的审计工作。
•对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督;
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计;
•对公司及所属公司的会计报表进行审计;
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
第一页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
210/42/22/012/24
1
优选北大纵横组织设计案例
第二页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
210/42/22/012/24
2
现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会
董事会
监事会
董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会
是行政管理及 资源均较薄弱, 得到充分发挥 现场管理人员) 采取集权方式
• 利润中心
有利于严格控
制下属公司,
降低经营风险
第九页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
210/42/22/012/24
9
未来集团总部组织结构(方案二):以房地产为主,职能控制与业 务控制并重
• 指导、协助下属公司制定相应的各项管理制度,规范管理。
经理:
• 负责公司战略规划;
岗 位
• 负责公司及下属企业的产权管理。 投资管理:
设
• 负责公司及其下属公司的投资管理。
置 企业管理:
• 负责对下属企业进行计划管理、考核管理;
第十四页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
21/042/22/012/24
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审计部职能
基本职责:全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任的审计工作。
•对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督;
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计;
•对公司及所属公司的会计报表进行审计;
北大纵横组织设计案例详解演示文稿
第一页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
210/42/22/012/24
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优选北大纵横组织设计案例
第二页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
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现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会
董事会
监事会
董事会秘书
战略投资委员会 薪酬考核委员会
是行政管理及 资源均较薄弱, 得到充分发挥 现场管理人员) 采取集权方式
• 利润中心
有利于严格控
制下属公司,
降低经营风险
第九页,共17页。
ALLPKU-鲁艺公司组织设计
210/42/22/012/24
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未来集团总部组织结构(方案二):以房地产为主,职能控制与业 务控制并重
北大纵横—山西北方机床厂—050507-组织结构设计报告-ssw

岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 3
依据各事业部及分厂所从事的业务,可以将其分为三类: 军品生产、军民混线生产和民品生产,他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合,总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心,能够保证公司的稳定收益,有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动,利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整,导致公司整体职能重复,管理费用上升 各事业部有独立的利益,增加了总部的协调成本
加工费标准
-
实际加工费
模拟利润
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 7
对于民品所获利润,各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准,标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
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PAGE 3
依据各事业部及分厂所从事的业务,可以将其分为三类: 军品生产、军民混线生产和民品生产,他们需采取不同的 管理模式
事业部的优点
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合,总公司和事业部之 间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心,能够保证公司的稳定收益,有利于调动中层经营 管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动,利于培养综合型人才
对事业部经理素质要求高 事业部的缺点 各事业部内部职能完整,导致公司整体职能重复,管理费用上升 各事业部有独立的利益,增加了总部的协调成本
加工费标准
-
实际加工费
模拟利润
Copyright©1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
PAGE 7
对于民品所获利润,各各事业部及分厂与总厂在年初确定 利润分成标准,标准的确定以获得双赢为最终目标
确定分配标准 总部进行资金、设备 和人员的统一管理 事业部独立经营、 自负盈亏 进行利润分配
部十 及一 分各 厂事 业 业二 部十 及一 分各 厂事 三 及各 分事 厂业 部 四 及各 分事 厂业 部 部五 及各 分事 厂业 六 及各 分事 厂业 部 八 及各 分事 厂业 部 九 及各 分事 厂业 部 部十 及八 分各 厂事 业 汽 轮 机 部十 及六 分各 厂事 业
军品生产
军民混线生产
北大纵横—胜利油田—组织结构设计终稿
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•适合于规模适中或较大,产品品种 多又相互独立、相关多元化经营的企 业 •适合变化较大、结构复杂的市场环 境
•适应于规模大、产品品种多、相关 多元化或无关多元化的企业,往往是 资本经营型公司
•适合变化较大、结构复杂的市场环 境
-12-
目前采用的职能型模式随着业务特点与环境发生变化, 已表现出种种不适应,建议采用事业部型的组织模式
-11-
虚线为第二阶段及以后的工作
每种类型的组织模式各有利弊,在一定的环境和条件 下具有适应性
U型(职能型)
• 集中统一管理,决策容易贯彻 执行;
M型(事业部型)
• 集权和分权适度结合,既调动了各业 务单元积极性,又能通过统一协调与管 理,有效制定和实施总(母)公司整体 发展战略; • 日常经营决策交付各业务单位进行, 使高层领导可以从繁重的日常事务中解 脱出来,有更多的时间、精力进行战略 研究,协调、评价和作出重大决策。 •各分(子)公司之间的协调困难; •各分(子)公司机构重复设置,造成 资源上的浪费。
提高组织整 体竞争能力
业务特点 3 各业务的关联性小、协同性差,要求 总部进行战略性控制的同时给予其更 大的经营自主权
-5-
市场环境:市场环境变化要求业务单位提高运作和决 策效率,对市场需求做出迅速反应
市场环境对组织结构的影响
改制后,胜利油田将逐渐取消保护政策,竞争对手将逐渐涌入,油田市场竞争加剧; 在竞争剧烈的市场环境中,适当增加授权,提高各业务单位的运作和决策效率,以增加其在市场竞争中的反 应速度; 在授权的同时通过专业化的管理手段帮助业务单位提高整体竞争能力。
经营和控制
集团战略规划 计划指标监督 业务战略规划 财务指标监督 年度计划 总 预算 部 人力资源规划 职 人员配置 能 薪酬体系 审计
实例北大纵横XX北京万年基业管理模式与组织结构

n 人员素质: - 战略投资委员会的委员必须透彻理解行业发展大势,了解公司的总体经营状况, 能够从行业发展的高度和企业全局的角度来思考问题、解决问题,具有公信力和 决策能力。
n 组织管理: - 会议的日常办事机构设在企业发展部,企业发展部负责通知各委员召开会议,组 织准备相关资料,并做好会议记录。
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实例北大纵横XX北京万年基业管理 模式与组织结构
质量技术委员会的职责和议事规则
n 职责: - 组织贯彻技术、质量方面的政策、法规及标准,建立和完善公司的技术与质量管 理体系,组织制定相关的规章制度并监督实施;
- 对公司的技术、质量管理体系和有关规章制度进行评审并提出改进建议; - 审查开发项目的重大技术方案并提出改进建议; - 审定新技术、新工艺、新材料应用方案并提出改进建议; - 规划设计方案评审,并提出改进建议; - 施工图纸会审,竣工图的会审并提出改进建议; - 重大技术变更会审并提出建议; - 重大技术事故论证并给出裁定建议; - 完成总经理交办的其他相关事项。 n 议事规则: - 会议在公司有项目方案评审、重大技术变更及公司有技术研发等重大质量技术事
•战略投资委员会 •预算管理委员会 •质量技术委员会
•董事会 •总经理
•运营副总
•发展副总
•企管副总
•财务副总
•营销副总
•设计副总
•技术副总
•项目拓展部 •企业发展部 •行政人事部 •财务管理部 •市场营销部 •商业地产部 •设计管理部 •工程管理部 •成本管理部•项目管理中心
•市场研究 •项目拓展
•战略规划
•人力资源 •管理
•会计核算
•计划管理 •信息化管理 •管理会计
•市场研究 •项目策划
n 组织管理: - 会议的日常办事机构设在企业发展部,企业发展部负责通知各委员召开会议,组 织准备相关资料,并做好会议记录。
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实例北大纵横XX北京万年基业管理 模式与组织结构
质量技术委员会的职责和议事规则
n 职责: - 组织贯彻技术、质量方面的政策、法规及标准,建立和完善公司的技术与质量管 理体系,组织制定相关的规章制度并监督实施;
- 对公司的技术、质量管理体系和有关规章制度进行评审并提出改进建议; - 审查开发项目的重大技术方案并提出改进建议; - 审定新技术、新工艺、新材料应用方案并提出改进建议; - 规划设计方案评审,并提出改进建议; - 施工图纸会审,竣工图的会审并提出改进建议; - 重大技术变更会审并提出建议; - 重大技术事故论证并给出裁定建议; - 完成总经理交办的其他相关事项。 n 议事规则: - 会议在公司有项目方案评审、重大技术变更及公司有技术研发等重大质量技术事
•战略投资委员会 •预算管理委员会 •质量技术委员会
•董事会 •总经理
•运营副总
•发展副总
•企管副总
•财务副总
•营销副总
•设计副总
•技术副总
•项目拓展部 •企业发展部 •行政人事部 •财务管理部 •市场营销部 •商业地产部 •设计管理部 •工程管理部 •成本管理部•项目管理中心
•市场研究 •项目拓展
•战略规划
•人力资源 •管理
•会计核算
•计划管理 •信息化管理 •管理会计
•市场研究 •项目策划
北大纵横—山西北方机床厂—050509-组织结构设计报告-ssw

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生产安全部岗位分析
现有岗位、编制
生产处(20人): 处长1人;副处长1人 ; 调度台台长1人;调度员2 人;生长准备室主任2人; 调度员1人; 调度室主任1人;调度员4 人;综合室主任1人; 在制品管理1人;计划员4 人;秘书1人 。
部门职责 质量检验部是进行产品检验控制的部门。
1.检验计划 ❖ 负责制定公司质量检验相关制度,并对其执行情况进行监督检查。 ❖ 负责制定年度工作计划,完成检验工作总结。 2.产品检验工作 ❖ 负责对军品产品的原材料进行入库前的检验工作 。 ❖ 负责对公司军品在制品在各个工序的检验,并对工艺纪律执行情况的监督检查。 ❖ 负着对军品成品入库前的检验工作。 ❖ 负责军品靶场试验过程相关的检验工作。 ❖ 负责承担军品外购器材的质量监督和复检验收任务。 ❖ 负责军品合格证的办理及检验印章的审查、登记等管理工作。 3.检验统计 ❖ 负责统计、上报各项质量检验报表。 ❖ 负责对质量相关报表的整理、借阅、存档。 负责完成公司交办的其它相关工作。
3.生产组织调度 ❖ 负责公司生产组织管理和生产调度工作,检查生产进度,报告执行情况,协调、处理生产过程中出现的问题。 ❖ 负责监督检查各各事业部及分厂军品生产的现场管理。 ❖ 负责新产品试制的生产组织管理。
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北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
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•副总经理 •副总经理
•总工
•部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长
•基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层
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•总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展,同时减少
了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中,总经理的精力有限
2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副 总经理管理幅度偏小
•总经理
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•副总
•副总
•总工
•副总
•经
•财
营
•务
部
•部
•规
•工
•划
程
•工
设
造
程
计
价
部
•部
部
•这种情况容易引起业务流程的分割严重,造成协调上的困难
北大纵横-锦州宝地组织 结构设计报告
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
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2020/11/12
北大纵横锦州宝地组织结构设计报告
宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
•发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
•建 •筑 •公 •司
•装 •潢 •公 •司
•塑 •窗 •公 •司
•锦 •州 •公 •司
•营 •口 •公 •司
•阜 •新 •公 •司
•沈 •阳 •公 •司
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-初稿-1025-陈旺年

科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
人 力 资 源 部
2018/9/29 北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿 10
组织设计体系分解(二)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
科 技 质 量 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
财 务 部
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
11
组织设计体系分解(三)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
党 群 工 作 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
9
组织设计体系分解(一)
行政组织设计 党 委
人 力 资 源 体 系 设 计
财 务 管 理 体 系 设 计
综 合 管 理 体 系 设 计
市 场 经 营 体 系 设 计
作 业 管 理 体 系 设 计
运 营 监 督 体 系 设 计
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
21
部门主要职责四
技术部 科研所 质量部
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
22
部门主要职责五
检验计量部 分厂
2018/9/29
北大纵横-北方秦川组织结构设计 讨论稿
23
某某集团战略和组织结构报告(北大纵横咨询)

第9页
战略规划摘要
XXXXX五年战略目标
经营性目标 ✓2003年:实现销售收入3.75亿元; ✓2004年:实现销售收入4.69亿元; ✓2005年: 实现销售收入5.86亿元; ✓2006年: 实现销售收入7.32亿元; ✓2007年: 实现销售收入9.16亿元。
资本性目标 ✓ 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长
第5页
在外部环境分析方面共分析了八大行业,得出以下主要结论
•主要机会: 饲料机械及成套工程
大型设备、自动化程度高的设备需求增加;改进后的饲料机械产品可用于开拓其他行业新市场;加 入WTO有利于开拓海外市场。
粮食机械
西北地区市场对粮食机械的需求将较大增长。
钢结构工程
轻钢结构建筑和预制构件市场前景非常广阔。
初中以下 34.6%
本科以上 13.9%
大专 7.1%
中专 8.6%
高中/职高 35.7%
生产人员学历构成:具有大专以上学历人员占21.0%。高级 职称人员:占1.5%:中级职称人员:4.9%人;初级占12.8%。
集团总产值 (亿元人民币)
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2 1.027 1.0
0.8 98
不同意 16.4%
弃权 3.3%
中立 41.0%
同意 39.3%
”设企 备业 总问 的卷
来调 说查 比:
较“ 先生 进产
1999年,饲料机械和饲料成套工程通过ISO9001国 际质量体系认证。产品的质量保证体系比较健全, 产品质量较好。
企业问卷调查:有63.9%的被调 查者认为“产品质量较好”。
不同意 4.9%
仓储工程
战略规划摘要
XXXXX五年战略目标
经营性目标 ✓2003年:实现销售收入3.75亿元; ✓2004年:实现销售收入4.69亿元; ✓2005年: 实现销售收入5.86亿元; ✓2006年: 实现销售收入7.32亿元; ✓2007年: 实现销售收入9.16亿元。
资本性目标 ✓ 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长
第5页
在外部环境分析方面共分析了八大行业,得出以下主要结论
•主要机会: 饲料机械及成套工程
大型设备、自动化程度高的设备需求增加;改进后的饲料机械产品可用于开拓其他行业新市场;加 入WTO有利于开拓海外市场。
粮食机械
西北地区市场对粮食机械的需求将较大增长。
钢结构工程
轻钢结构建筑和预制构件市场前景非常广阔。
初中以下 34.6%
本科以上 13.9%
大专 7.1%
中专 8.6%
高中/职高 35.7%
生产人员学历构成:具有大专以上学历人员占21.0%。高级 职称人员:占1.5%:中级职称人员:4.9%人;初级占12.8%。
集团总产值 (亿元人民币)
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2 1.027 1.0
0.8 98
不同意 16.4%
弃权 3.3%
中立 41.0%
同意 39.3%
”设企 备业 总问 的卷
来调 说查 比:
较“ 先生 进产
1999年,饲料机械和饲料成套工程通过ISO9001国 际质量体系认证。产品的质量保证体系比较健全, 产品质量较好。
企业问卷调查:有63.9%的被调 查者认为“产品质量较好”。
不同意 4.9%
仓储工程
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•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验; • 直觉指挥;
•第一产业为主
• 有形的体力劳动; • 理性管理; • 严格的规章制度; • 严厉的监督; • 重奖重罚;
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动; • 理性与非理性管理有 • 机结合; • 以人为本; • 共同价值观;
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合,解决的是一组活动的先后顺序问题; 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定,解决是与非的问题,规定什么能作什 么不能做;制度详细说明流程中的各种前提和假设,是对流程的补 充和完善,是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充,互相说明。流程告诉员工应该怎样做, 而制度则告诉员工什么该做,什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状-秘书制管理 •德国企业管理现状-助理制管理 •美国企业管理现状-经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员 技术
企业生命周期
•管理风 格
环境 战略
组织设计 协调一致
•组织结构诊断
北大纵横 - 组织结构设 计案例精解
2020年6月3日星期三
国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
•手工业经济时代
•经验管理
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题(能不能做) • 流程解决的是前与后的问题(操作过程) • 岗位解决的是职与责的问题(谁去做) • 工作标准解决的是好与坏的问题 (做到什么程度) • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
•规范化管理的成功取决于执行力: •执行时应遵循“热炉”原理 •触摸即烫,及时性; •谁触烫谁,对事不对人; •再触再烫,始终有效;
•规划管理
•6.3.1 综合部 •6.3.1.1 发文流程 •6.3.1.2 收文流程 •6.3.1.3 请示审批流程 •6.3.1.4 办公设备、办 公软件采购流程 •6.3.4 安全保卫部 •6.3.4.1 临时出入证件 管理流程 •6.3.4.2 车间参观流程 •6.3.4.3 职业健康检查 流程
•根据公司的战 略和业务特点, 对公司的组织结 构和组织管理进 行全面管理诊断
组织结构设计的步骤
•优化业务流程
•确定业务管理 模式,以价值链 为出发点,逐级 分解业务/工作
流程
•确定部门职责
•根据业务流程 ,确定部门职责 ,设计管理幅度 、管理层次及其
责任、权力等
•确定岗位职责
•根据业务流程 确定岗位职责, 进行管理控制、 信息交流、分工 协作、综合协调
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背 景与经验等。 ➢ 业绩考核: 该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么?
➢ 汇报关系: 该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划 分? ➢ 工作量: 这个岗位需要处理多大的工作量?
➢ 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细, 应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应 因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效 地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
等方式设计
•审计管理规范
•根据业务流程 ,主要设计工作 程序权责、工作 标准和工作方法 ,完善公司的组
织管理体系
•工作分析
•根据岗位工作 内容,确定岗位 的任职资格,需 要的能力模型和 素质模型,形成
岗位说明书
•配备人员
•根据各岗位的 任职资格,确定 人员配备的方式
方法。
组织管理的核心-岗位和流程的关系
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位 需要多少工作量,多少工作强度。
岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作: 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪 些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具: 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
流程目录(一)
•6.3.2 规划财务部 •6.3.2.1 战略规划流程 •6.3.2.2 年度综合计划制定流程 •6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 •6.3.2.4 综合统计运作流程 •6.3.2.5 预算编制流程 •6.3.2.6 预算调整流程 •6.3.2.7 资金使用计划管理流程 •6.3.2.8 成本核算流程 •6.3.2.9 主业品销售核算流程 •6.3.2.10 非主业品销售核算流程 •6.3.2.11 内部销售核算流程 •6.3.2.12 采购入库核算流程 •6.3.2.13 材料调拨核算流程 •6.3.2.14 材料出库核算流程 •6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 •6.3.2.16 固定资产减少核算流程 •6.3.2.17 财务成果核算流程 •6.3.2.18 付款审批流程 •6.3.2.19 现金收/付流程 •6.3.2.20 银行存款收/付流程 •6.3.2.21 经济合同签订流程
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合,解决的是部门之间、岗位之间的协作;是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
• 流程和岗位就像一张网,支撑起企业规范化管理的全部;理论上讲,这 张网越细越密越好,能够做到滴水不漏,管理上就不会出现问题了;但是实 际上管理也是需要成本的,网越细越密,成本也会越来越高,考虑到投入与 产出的关系,细、密只能到一定的程度,那中间的缝隙就靠企业文化来弥补 ,靠员工的自觉和觉悟。