《企业集团预算控制》PPT课件
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企业集团预算控制预算组织体制46页PPT

一、资本预算的涵义及其战略意义
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
2024/2/8
25
第二十六页,编辑于星期一:二十点 六分。
一、资本预算的涵义及其战略意义
(一)资本预算的涵义
(二)资本预算的战略意义
2024/2/8
第二十七页,编辑于星期一:二十点 六分。
26
(一)资本预算的涵义
2024/2/8
第二十四页,编辑于星期一:二十点 六分。
23
三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要有费
用补偿 间接征收管理费;直接收取服务费和 使用费;由管理部门直接收取费用。
2024/2/8
24
第二十五页,编辑于星期一:二十点 六分。
第四节 资本预算
目标换位:由局部利益与整体利益的不协调, 以及由此产生的各责任单位工作的过分独 立和缺乏协作精神的现象。
2024/2/8
9
第十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)预算执行组织的责任体系
2024/2/8
投资中心 利润中心
成本中心
第十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
10
利润中心的两种类型
事业部模式:欧、美、日企业集团 较为普遍
29
第三十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)母公司对集团整体的资本预算决策权
对集团的资本性投资与运用资本来源做出 规划
整体 结构
需解决的问题:规模、方向、时 间、利用的资源和保持的资本结 构。
2024/2/8
第三十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
30
(二)母公司对子公司的资本预算权
核心是:资本分配预算 决策事项有:子公司投资的领域与
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
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第二十六页,编辑于星期一:二十点 六分。
一、资本预算的涵义及其战略意义
(一)资本预算的涵义
(二)资本预算的战略意义
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第二十七页,编辑于星期一:二十点 六分。
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(一)资本预算的涵义
2024/2/8
第二十四页,编辑于星期一:二十点 六分。
23
三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要有费
用补偿 间接征收管理费;直接收取服务费和 使用费;由管理部门直接收取费用。
2024/2/8
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第二十五页,编辑于星期一:二十点 六分。
第四节 资本预算
目标换位:由局部利益与整体利益的不协调, 以及由此产生的各责任单位工作的过分独 立和缺乏协作精神的现象。
2024/2/8
9
第十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)预算执行组织的责任体系
2024/2/8
投资中心 利润中心
成本中心
第十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
10
利润中心的两种类型
事业部模式:欧、美、日企业集团 较为普遍
29
第三十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)母公司对集团整体的资本预算决策权
对集团的资本性投资与运用资本来源做出 规划
整体 结构
需解决的问题:规模、方向、时 间、利用的资源和保持的资本结 构。
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第三十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
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(二)母公司对子公司的资本预算权
核心是:资本分配预算 决策事项有:子公司投资的领域与
bq企业集团预算控制(ppt 148)
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预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
1/4/2020
14
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点:(1)预算编制原则:先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
(2)预算编制程序:自上而下。自 下而上、上下结合。
1/4/2020
15
具体明确6个要点
(3)预算编制基础:集团年度预测目标。 (4)预算编制重点:销售预算。 (5)预算前提:企业方针、目标、利润。 (6)预算指标的确定:年度预算股东大
1/4/2020
47
第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
与投资财务标准
1/4/2020
48
投资政策
投资政策:
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容:
领域、方式、质量标准和财务标准
43
企业预算管理的运作技巧
(1)通过预算管理,落实产权清晰, 权责明确,政企分开,管理科学的 公司体制和规范的法人治理结构
(2)选择适宜的预算起点,夯实预 算管理的基准
1/4/2020
44
企业预算管理的运作技巧
(3)围绕实现企业预算,落实管理 制度,提高预算的控制和约束力
(4)围绕效益实绩,考核预算结果, 兑现奖惩
收缩型的负投资单位:不支持,不投资 盈利型的预算单位:视情况而定。
1/4/2020
35
(三)确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
集权
低
高
1/4/2020
14
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点:(1)预算编制原则:先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
(2)预算编制程序:自上而下。自 下而上、上下结合。
1/4/2020
15
具体明确6个要点
(3)预算编制基础:集团年度预测目标。 (4)预算编制重点:销售预算。 (5)预算前提:企业方针、目标、利润。 (6)预算指标的确定:年度预算股东大
1/4/2020
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第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
与投资财务标准
1/4/2020
48
投资政策
投资政策:
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容:
领域、方式、质量标准和财务标准
43
企业预算管理的运作技巧
(1)通过预算管理,落实产权清晰, 权责明确,政企分开,管理科学的 公司体制和规范的法人治理结构
(2)选择适宜的预算起点,夯实预 算管理的基准
1/4/2020
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企业预算管理的运作技巧
(3)围绕实现企业预算,落实管理 制度,提高预算的控制和约束力
(4)围绕效益实绩,考核预算结果, 兑现奖惩
收缩型的负投资单位:不支持,不投资 盈利型的预算单位:视情况而定。
1/4/2020
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(三)确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
集权
低
高
企业集团预算控制概述(ppt41张)
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计算公式:
预计制造费用=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用=预计 业务量×预计变动性制造费用分配率+预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算,以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算,直接材料 预算,直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
(1)预算编制机构 实现与市场的充分对接,是现代市场 经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此,销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。 (2)预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有 效的激励与约束制度,实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
销售预
生产预算
什么是生产预算 生产预算是根据销售预算编制的,计划为满足预算期的销售量以及 期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外,还 必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平,以避免存货太多形成积 压,或存货太少影响下期销售。 计算公式: 预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货 为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量,生产设备管理部门 有必要再审核生产预算,若无法完成,预算委员会可以修订销售预算或 考虑增加生产能力;若生产能力超过需要量,则可以考虑把生产能力用 于其他方面。 生产预算的内容
1
預算的功能與目的
规 划 沟 通 与 协 调 资 源 分 配 控 制 绩 效 评 估 激 励
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈,以提早因应 未来环境变化。 在预算编制过程当中,透过沟通与协调,员工对高层想法 有了解,可确保目标与企业利益。 预算可视为一种标准,可找出差异原因,采取更正措施。 资源可做最适当分配,优先分配给获利最高的计画,降低 无效率或浪费之情形。 可评估个人、部门以及企业作业绩效。 部门亲自参与,易获认同,可激励员工自发努力。 1
预计制造费用=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用=预计 业务量×预计变动性制造费用分配率+预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算,以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算,直接材料 预算,直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
(1)预算编制机构 实现与市场的充分对接,是现代市场 经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此,销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。 (2)预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有 效的激励与约束制度,实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
销售预
生产预算
什么是生产预算 生产预算是根据销售预算编制的,计划为满足预算期的销售量以及 期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外,还 必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平,以避免存货太多形成积 压,或存货太少影响下期销售。 计算公式: 预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货 为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量,生产设备管理部门 有必要再审核生产预算,若无法完成,预算委员会可以修订销售预算或 考虑增加生产能力;若生产能力超过需要量,则可以考虑把生产能力用 于其他方面。 生产预算的内容
1
預算的功能與目的
规 划 沟 通 与 协 调 资 源 分 配 控 制 绩 效 评 估 激 励
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈,以提早因应 未来环境变化。 在预算编制过程当中,透过沟通与协调,员工对高层想法 有了解,可确保目标与企业利益。 预算可视为一种标准,可找出差异原因,采取更正措施。 资源可做最适当分配,优先分配给获利最高的计画,降低 无效率或浪费之情形。 可评估个人、部门以及企业作业绩效。 部门亲自参与,易获认同,可激励员工自发努力。 1
第九章 企业集团预算 《预算管理的思想与思路》PPT课件
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主要解决的问题 解决问题的途径
战略选择
20世纪50年代 集团总部负担太重 如何分权
实行集团企业的
分部化
20世纪60年代 集团的多元化问题 如何发挥通用管理技 实现多元化经营
术和战略协同作用 ,包括不相关多
元化和相关多元
化
20世纪70年代 集团的资源配置问题 组合技术
平衡组合
20世纪80年代 集团公司绩效下降问通过减少层次、缩小 公司或业务重组
析评价
重要概念
集团公司 集团公司预算 多版本预算 以战略为中心的全面
预算管理
在联合体内部的管理体制上,表现为企业集团中各成员企业 既保持相对独立的地位,又实行统一领导和分层管理的制度 ,建立了集权与分权相结合的领导体制;
在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚 ,是跨部门、跨地区甚至跨国度的多角化经营的企业联合体 。
战略意义上的集团公司的特点:
从战略意义上讲,符合一定特点的组织就可以 叫做集团,集团公司的战略就是集团战略。
在我国对大型企业集团的研究中,没有注意到公司总 部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母 公司
因此,集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的 作用上。集团公司是企业集团中的母公司,集团公司 战略的成功与否,在很大程度上会对下属子公司或关 联企业产生很大的影响。
国际上集团公司战略发展的几个阶段:
成立考核机构 下发考核通知 现场考核重点 分析考核
第四节 集团预算管理模板与预算方案决策
GE多版本预算的经验 集团公司预算方案的设计——以甲集团公司
为例
集团公司预算方案的设计
甲集团公司的组织结构 甲集团公司利润预算完成情况及成因分析 甲集团公司2011年度预算安排 对甲集团公司2011年度预算安排情况的分
高级财务管理8企业集团预算控制

2017/10/6 6
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
延迟购买、雇佣等方式把费用推到下一年。如果经理预 计不能达到最低限,又因为不管低于预算80%多少,都 拿固定的报酬,因而经理会通过预先支付费用、延迟收 入实现的方式把利润往后推,增加下一年获得大数额奖 金的可能性。如果经理预计业绩接近上限,他也会把利 润推到下一年。因为即使完成预算超过120%,超过部 分不会得到任何的奖励,而把利润推到下一年对于现在 的报酬没有什么影响,但增加了下一年继续获得高数额 报酬的可能性。这样的人为隐瞒真实信息的行为在公司 扩散,形成风气,会给公司带来恶劣影响。如何解决这 一问题?也许有的人会提出经理报酬与预算完成程度的 纯线性模型,如图8-3所示。 如果这样将企业集团目标与经营者目标进行整合,无论 收入与费用何时实现均会得到相同的报酬,这样经营者 没有提前或推迟利润的动机,为得到真实的预算执行情 况报告打下了基础。但是,这样的整合目标同样存在着
二、预算控制的概念
预算控制是指在企业战略计划的指导下,为企 业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明 确的目标,以之作为其工作开展和业绩评价的 财务参照标准,是实现企业战略、经营计划与 日常业务执行紧密结合的有效管理工具。
三、预算控制的步骤
(一)预算编制 (二)预算执行 (三)预算调整 1.调整频率的控制 2.调整幅度的控制 (四)预算分析及考评
2017/10/6 7
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
问题:一般超过预算数额越多越困难,超过预算一定数 额后,还采用没有超过预算甚至超过预算较少时的报酬 比例,则对经营者的激励相对不足。此时如果逐步提高 报酬比例(当然以增加的边际利润为限),则会激励经营 者更加努力地超额完成预算。所以经理报酬与预算完成 程度的曲线模型应该具有如下特点:曲线上任何一点的 斜率随着预算完成度的增加而增加。可以设计为抛物线 模型,如图8-4所示。
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
延迟购买、雇佣等方式把费用推到下一年。如果经理预 计不能达到最低限,又因为不管低于预算80%多少,都 拿固定的报酬,因而经理会通过预先支付费用、延迟收 入实现的方式把利润往后推,增加下一年获得大数额奖 金的可能性。如果经理预计业绩接近上限,他也会把利 润推到下一年。因为即使完成预算超过120%,超过部 分不会得到任何的奖励,而把利润推到下一年对于现在 的报酬没有什么影响,但增加了下一年继续获得高数额 报酬的可能性。这样的人为隐瞒真实信息的行为在公司 扩散,形成风气,会给公司带来恶劣影响。如何解决这 一问题?也许有的人会提出经理报酬与预算完成程度的 纯线性模型,如图8-3所示。 如果这样将企业集团目标与经营者目标进行整合,无论 收入与费用何时实现均会得到相同的报酬,这样经营者 没有提前或推迟利润的动机,为得到真实的预算执行情 况报告打下了基础。但是,这样的整合目标同样存在着
二、预算控制的概念
预算控制是指在企业战略计划的指导下,为企 业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明 确的目标,以之作为其工作开展和业绩评价的 财务参照标准,是实现企业战略、经营计划与 日常业务执行紧密结合的有效管理工具。
三、预算控制的步骤
(一)预算编制 (二)预算执行 (三)预算调整 1.调整频率的控制 2.调整幅度的控制 (四)预算分析及考评
2017/10/6 7
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
问题:一般超过预算数额越多越困难,超过预算一定数 额后,还采用没有超过预算甚至超过预算较少时的报酬 比例,则对经营者的激励相对不足。此时如果逐步提高 报酬比例(当然以增加的边际利润为限),则会激励经营 者更加努力地超额完成预算。所以经理报酬与预算完成 程度的曲线模型应该具有如下特点:曲线上任何一点的 斜率随着预算完成度的增加而增加。可以设计为抛物线 模型,如图8-4所示。
企业集团预算控制.ppt
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2020/4/1
34
(二)选择资本分配对象
选定的标准:(1)符合母公司战略发展 结构;(2)能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位:有前途;投资支 持。
收缩型的负投资单位:不支持,不投资 盈利型的预算单位:视情况而定。
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(三)确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
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亚星集团的做法启示
启示一:全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二:预算编制有哪些技巧或策略
启示三:如何监控全面预算方案的实 施
启示四:推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
2020/4/1
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
与投资财务标准
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投资政策
投资政策:
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容:
领域、方式、质量标准和财务标准
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投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的 切实贯彻;
有利于实现资源配置高效、 良性和秩序化运转。
2020/4/1
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(二)资本预算的战略意义
做好资本预算,有利于集团战略性 投资目标的实现;
做好资本预算,有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
2020/4/1
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二、母公司资本预算权
内容有二: (一)母公司对集团整体的资本预
算决策权 (二)母公司对子公司的资本预算
《预算控制》幻灯片PPT

四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算:又称连续预算,其预算期总是保持 12个月,每过1个月,都要根据新的情况进展 调整,在原来预算期末再加1个月的预算,从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点: 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况,较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点:由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额,在费用发生时,要根据实际业务量,临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数,因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外,使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部,这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算:运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点:综合考虑了预算期利润的各种可能性,更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算:以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏:工作量大,而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系:企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别:从总体上,企业预算必须服从企业战略的指导,附属 于企业开展战略的需要;企业预算纵然包含有很多方案的内 容,但它不只是方案,而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上,企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容,也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标:生存、开展、获利(识记〕
《预算控制》PPT课件 (2)

4.考核,评价实际工作业绩的标准.全面预算确 定的各项指标,是考核各部门工作成绩的基本标 准.在评定各部门工作业绩时,要根据预算的完 成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任, 实现奖罚分明
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
第六章-企业集团预算管理PPT课件
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一般由子公司经营团队、主要职能部门负责人构成。
在集团预算管理组织体系中,预算管理应当实 行逐级主管负责制。
2021
22
(二)预算决策权限与集团治理规则
2021
10
2. 集团下属成员单位预算
① 业务经营预算 ② 资本支出预算 ③ 现金流预算 ④ 财务报表预算
3. 集团总预算
集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等,对企 业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资 能力等进行的总体规划与安排,包括集团利润预算、 投资规模预算、现金流预算等。
双重作用:事先规划作用;事后汇总作用。
计算母公司的预算目标
计算子公司的预算目标
2021
16
计算母公司的预算目标
步骤一
毛利=销售额×(1-成本率) 目标利润=毛利-费用=毛利-销售额×费用率 目标利润(草案)=5亿×(1-60%)-5亿×24%=8000万元
步骤二
目标利润(同行)=15亿×8%=1.2亿元
步骤三
需成本在原基础上降低10% 毛利=5亿×[1-60%×(1 - 10%)]=2.3亿 目标利润(草案)=2.3亿-5亿×24%=1.1亿<1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿-1.1亿=1000万元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33% 费用率=24%×(1-8.33%)= 22% 经过协凋,母公司与子公司最终目标即明确下来
企业集团财务管理
第六章 企业集团预算管理
2021
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引导案例:中国石油集团的全面预算管理
为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力 , 集团总部自20世纪90年代以来,在财务管理上主 要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体 系,即“全面预算管理、集中资金管理、集中债 务管理、集中会计管理”
在集团预算管理组织体系中,预算管理应当实 行逐级主管负责制。
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(二)预算决策权限与集团治理规则
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2. 集团下属成员单位预算
① 业务经营预算 ② 资本支出预算 ③ 现金流预算 ④ 财务报表预算
3. 集团总预算
集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等,对企 业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资 能力等进行的总体规划与安排,包括集团利润预算、 投资规模预算、现金流预算等。
双重作用:事先规划作用;事后汇总作用。
计算母公司的预算目标
计算子公司的预算目标
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计算母公司的预算目标
步骤一
毛利=销售额×(1-成本率) 目标利润=毛利-费用=毛利-销售额×费用率 目标利润(草案)=5亿×(1-60%)-5亿×24%=8000万元
步骤二
目标利润(同行)=15亿×8%=1.2亿元
步骤三
需成本在原基础上降低10% 毛利=5亿×[1-60%×(1 - 10%)]=2.3亿 目标利润(草案)=2.3亿-5亿×24%=1.1亿<1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿-1.1亿=1000万元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33% 费用率=24%×(1-8.33%)= 22% 经过协凋,母公司与子公司最终目标即明确下来
企业集团财务管理
第六章 企业集团预算管理
2021
1
引导案例:中国石油集团的全面预算管理
为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力 , 集团总部自20世纪90年代以来,在财务管理上主 要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体 系,即“全面预算管理、集中资金管理、集中债 务管理、集中会计管理”
《企业集团预算控制》课件

企业集团预算控制
我们的公司致力于投资学研究项目,通过项目团队的协作和项目执行计划来 实现预算控制。本课件将介绍预算控制的方法、结果成效以及问题探讨与解 决办法。
投资学研究项目
市场分析
通过投资学的研究方法,分析市场动态和趋势, 为投资决策提供基础数据。
团队协作
项目团队全面合作,共同制定项目目标和预算 计划,确保投资的科学性和可行性。
学术研究
积极关注投资学领域的最新研究成果,为项目 决策提供专业的理论支持。
风险评估
利用风险管理模型,对项目中的风险进行评估 和应对,确保投资回报率。
项目执目标,包括预期投资
资源分配
2
回报、时间限制等。
合理分配项目所需的人力、物力和财
力资源,确保项目进展顺利。
3
时间管理
制定详细的项目时间计划,及时调整 项目进度,避免时间延误和额外成本。
预算控制方法
成本控制
通过严格的成本监控和分析,有效控制项目成本,避免超支。
绩效评估
制定科学的绩效评估指标,评估项目执行情况,及时调整预算和资源分配。
风险管理
建立灵活和有效的风险管理机制,应对项目中的各类风险。
结果成效
通过有效的预算控制,我们的项目取得了显著的成效:投资回报率达到预期,项目顺利实施,取得了行 业认可和社会效益。
问题探讨与解决办法
1
问题分析
深入挖掘项目执行中的问题,全面了解问题的性质和原因。
2
解决方案
根据问题的性质,提出切实可行的解决方案,并及时实施。
3
效果评估
评估解决方案的效果,及时调整和改进,确保问题得到彻底解决。
我们的公司致力于投资学研究项目,通过项目团队的协作和项目执行计划来 实现预算控制。本课件将介绍预算控制的方法、结果成效以及问题探讨与解 决办法。
投资学研究项目
市场分析
通过投资学的研究方法,分析市场动态和趋势, 为投资决策提供基础数据。
团队协作
项目团队全面合作,共同制定项目目标和预算 计划,确保投资的科学性和可行性。
学术研究
积极关注投资学领域的最新研究成果,为项目 决策提供专业的理论支持。
风险评估
利用风险管理模型,对项目中的风险进行评估 和应对,确保投资回报率。
项目执目标,包括预期投资
资源分配
2
回报、时间限制等。
合理分配项目所需的人力、物力和财
力资源,确保项目进展顺利。
3
时间管理
制定详细的项目时间计划,及时调整 项目进度,避免时间延误和额外成本。
预算控制方法
成本控制
通过严格的成本监控和分析,有效控制项目成本,避免超支。
绩效评估
制定科学的绩效评估指标,评估项目执行情况,及时调整预算和资源分配。
风险管理
建立灵活和有效的风险管理机制,应对项目中的各类风险。
结果成效
通过有效的预算控制,我们的项目取得了显著的成效:投资回报率达到预期,项目顺利实施,取得了行 业认可和社会效益。
问题探讨与解决办法
1
问题分析
深入挖掘项目执行中的问题,全面了解问题的性质和原因。
2
解决方案
根据问题的性质,提出切实可行的解决方案,并及时实施。
3
效果评估
评估解决方案的效果,及时调整和改进,确保问题得到彻底解决。
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统,对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差,确保预算目标 的实现。
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亚星集团的做法启示
启示一:全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二:预算编制有哪些技巧或策略
启示三:如何监控全面预算方案的实 施
③材料、物资、设备采购预算; ④工资及奖金支出预算;
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具体细化
⑤大、中、小修预算; ⑥固定资产基建、技改、折旧预算; ⑦各项基金提取及使用预算; ⑧对外投资预算; ⑨银行借款及还款预算; ⑩货币资金收支预算等。
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执行
①有效控制。 权限由总经理掌握,控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5%之内;年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4-5%之内。
(3)预算编制基础:集团年度预测目标。 (4)预算编制重点:销售预算。 (5)预算前提:企业方针、目标、利润。 (6)预算指标的确定:年度预算股东大
会审议批准,月度预算董事会审议批准。
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具体细化
具体细化到:①销售收入、税金、 利润及利润分配预算;
②产品产量、生产成本、销售费用、 财务费用预算;
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(一)预算执行组织的责任体系
投资中心 利润中心 成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式:欧、美、日企业集 团较为普遍
旗舰模式:香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别:事业部模式不 是独立法人;旗舰模式具有法人 资格
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企业集团预算控制
第一节 预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算
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天马行空官方博客:/tmxk_docin ;QQ:1318241189;QQ群:175569632
第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想
原则
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二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标 确定:
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
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三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要
有费用补偿 间接征收管理费;直接收取服务 费和使用费;由管理部门直接收 取费用。
预算控制循环:P86。 预算控制循环主要内容:
(一)目标拟订与预算编制 (二)责任落实与推动实施 (三)业绩报告与偏差诊治 (四)责任辨析与业绩评价 (五)奖励兑现 (六)总结改进
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三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想:以市场开拓 为龙头,以效率和效益为核心,以 财务管理为枢纽,将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格的预算 控制体系。
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点:(1)预算编制原则:先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
(2)预算编制程序:自上而下。自 下而上、上下结合。
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具体明确6个要点
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(一)母公司董事会
集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果
拥有监、检查权
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(二)预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二: 预算管理委员会对总经理负责; 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构:
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第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
(一)资本预算的涵义 (二)资本预算的战略意义
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(一)资本预算的涵义
三、预算编制的组织程序
有两种方式: (一)由上至下的预算编制程序 (二)自下而上的预算编制程序
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案例 :
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、 三个全资子公司和十几个分支机构。
全面预算体系具体包括8个预算:资本性支出 预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本
启示四:推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
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一、预算目标规划的原则
三大原则: 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限
1、预算编制机构;2、预算监督机构; 3、预算协调机构;4、预算信息反馈 机构
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二、预算执行组织
(一)预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系: 投资中心;利润中心;成本中心 (二)预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位:由局部利益与整体利益的不协
调,以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
主要工作:
(一)建立开放型的预算控制体系
(二)明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序
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一、预算管理组织
预算管理组织概念(P89) (一)母公司董事会 (二)预算管理委员会
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划, 是一种转化为控制标准的计划。
预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的制衡;以人为本。
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二、预算控制循环