《企业集团预算控制》PPT课件

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企业集团预算控制预算组织体制46页PPT

企业集团预算控制预算组织体制46页PPT
一、资本预算的涵义及其战略意义
二、母公司资本预算权
三、母公司对子公司资本分配预算
2024/2/8
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第二十六页,编辑于星期一:二十点 六分。
一、资本预算的涵义及其战略意义
(一)资本预算的涵义
(二)资本预算的战略意义
2024/2/8
第二十七页,编辑于星期一:二十点 六分。
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(一)资本预算的涵义
2024/2/8
第二十四页,编辑于星期一:二十点 六分。
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三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要有费
用补偿 间接征收管理费;直接收取服务费和 使用费;由管理部门直接收取费用。
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第二十五页,编辑于星期一:二十点 六分。
第四节 资本预算
目标换位:由局部利益与整体利益的不协调, 以及由此产生的各责任单位工作的过分独 立和缺乏协作精神的现象。
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第十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)预算执行组织的责任体系
2024/2/8
投资中心 利润中心
成本中心
第十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
10
利润中心的两种类型
事业部模式:欧、美、日企业集团 较为普遍
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第三十页,编辑于星期一:二十点 六分。
(一)母公司对集团整体的资本预算决策权
对集团的资本性投资与运用资本来源做出 规划
整体 结构
需解决的问题:规模、方向、时 间、利用的资源和保持的资本结 构。
2024/2/8
第三十一页,编辑于星期一:二十点 六分。
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(二)母公司对子公司的资本预算权
核心是:资本分配预算 决策事项有:子公司投资的领域与

bq企业集团预算控制(ppt 148)

bq企业集团预算控制(ppt 148)
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
1/4/2020
14
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点:(1)预算编制原则:先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
(2)预算编制程序:自上而下。自 下而上、上下结合。
1/4/2020
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具体明确6个要点
(3)预算编制基础:集团年度预测目标。 (4)预算编制重点:销售预算。 (5)预算前提:企业方针、目标、利润。 (6)预算指标的确定:年度预算股东大
1/4/2020
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第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
与投资财务标准
1/4/2020
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投资政策
投资政策:
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容:
领域、方式、质量标准和财务标准
43
企业预算管理的运作技巧
(1)通过预算管理,落实产权清晰, 权责明确,政企分开,管理科学的 公司体制和规范的法人治理结构
(2)选择适宜的预算起点,夯实预 算管理的基准
1/4/2020
44
企业预算管理的运作技巧
(3)围绕实现企业预算,落实管理 制度,提高预算的控制和约束力
(4)围绕效益实绩,考核预算结果, 兑现奖惩
收缩型的负投资单位:不支持,不投资 盈利型的预算单位:视情况而定。
1/4/2020
35
(三)确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
集权

企业集团预算控制概述(ppt41张)

企业集团预算控制概述(ppt41张)
计算公式:



预计制造费用=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用=预计 业务量×预计变动性制造费用分配率+预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算,以便 为编制现金预算提供必要的资料。

生产成本预算

生产成本预算是以生产预算,直接材料 预算,直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
(1)预算编制机构 实现与市场的充分对接,是现代市场 经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此,销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。 (2)预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有 效的激励与约束制度,实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
销售预


生产预算
什么是生产预算 生产预算是根据销售预算编制的,计划为满足预算期的销售量以及 期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外,还 必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平,以避免存货太多形成积 压,或存货太少影响下期销售。 计算公式: 预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货 为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量,生产设备管理部门 有必要再审核生产预算,若无法完成,预算委员会可以修订销售预算或 考虑增加生产能力;若生产能力超过需要量,则可以考虑把生产能力用 于其他方面。 生产预算的内容
1
預算的功能與目的
规 划 沟 通 与 协 调 资 源 分 配 控 制 绩 效 评 估 激 励
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈,以提早因应 未来环境变化。 在预算编制过程当中,透过沟通与协调,员工对高层想法 有了解,可确保目标与企业利益。 预算可视为一种标准,可找出差异原因,采取更正措施。 资源可做最适当分配,优先分配给获利最高的计画,降低 无效率或浪费之情形。 可评估个人、部门以及企业作业绩效。 部门亲自参与,易获认同,可激励员工自发努力。 1

第九章 企业集团预算 《预算管理的思想与思路》PPT课件

第九章 企业集团预算  《预算管理的思想与思路》PPT课件

主要解决的问题 解决问题的途径
战略选择
20世纪50年代 集团总部负担太重 如何分权
实行集团企业的
分部化
20世纪60年代 集团的多元化问题 如何发挥通用管理技 实现多元化经营
术和战略协同作用 ,包括不相关多
元化和相关多元

20世纪70年代 集团的资源配置问题 组合技术
平衡组合
20世纪80年代 集团公司绩效下降问通过减少层次、缩小 公司或业务重组
析评价
重要概念
集团公司 集团公司预算 多版本预算 以战略为中心的全面
预算管理
在联合体内部的管理体制上,表现为企业集团中各成员企业 既保持相对独立的地位,又实行统一领导和分层管理的制度 ,建立了集权与分权相结合的领导体制;
在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚 ,是跨部门、跨地区甚至跨国度的多角化经营的企业联合体 。
战略意义上的集团公司的特点:
从战略意义上讲,符合一定特点的组织就可以 叫做集团,集团公司的战略就是集团战略。
在我国对大型企业集团的研究中,没有注意到公司总 部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母 公司
因此,集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的 作用上。集团公司是企业集团中的母公司,集团公司 战略的成功与否,在很大程度上会对下属子公司或关 联企业产生很大的影响。
国际上集团公司战略发展的几个阶段:
成立考核机构 下发考核通知 现场考核重点 分析考核
第四节 集团预算管理模板与预算方案决策
GE多版本预算的经验 集团公司预算方案的设计——以甲集团公司
为例
集团公司预算方案的设计
甲集团公司的组织结构 甲集团公司利润预算完成情况及成因分析 甲集团公司2011年度预算安排 对甲集团公司2011年度预算安排情况的分

高级财务管理8企业集团预算控制

高级财务管理8企业集团预算控制
2017/10/6 6
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
延迟购买、雇佣等方式把费用推到下一年。如果经理预 计不能达到最低限,又因为不管低于预算80%多少,都 拿固定的报酬,因而经理会通过预先支付费用、延迟收 入实现的方式把利润往后推,增加下一年获得大数额奖 金的可能性。如果经理预计业绩接近上限,他也会把利 润推到下一年。因为即使完成预算超过120%,超过部 分不会得到任何的奖励,而把利润推到下一年对于现在 的报酬没有什么影响,但增加了下一年继续获得高数额 报酬的可能性。这样的人为隐瞒真实信息的行为在公司 扩散,形成风气,会给公司带来恶劣影响。如何解决这 一问题?也许有的人会提出经理报酬与预算完成程度的 纯线性模型,如图8-3所示。 如果这样将企业集团目标与经营者目标进行整合,无论 收入与费用何时实现均会得到相同的报酬,这样经营者 没有提前或推迟利润的动机,为得到真实的预算执行情 况报告打下了基础。但是,这样的整合目标同样存在着
二、预算控制的概念
预算控制是指在企业战略计划的指导下,为企 业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明 确的目标,以之作为其工作开展和业绩评价的 财务参照标准,是实现企业战略、经营计划与 日常业务执行紧密结合的有效管理工具。
三、预算控制的步骤
(一)预算编制 (二)预算执行 (三)预算调整 1.调整频率的控制 2.调整幅度的控制 (四)预算分析及考评
2017/10/6 7
《 高 级 财 务 管 理 》 ( 第 三 版 )
问题:一般超过预算数额越多越困难,超过预算一定数 额后,还采用没有超过预算甚至超过预算较少时的报酬 比例,则对经营者的激励相对不足。此时如果逐步提高 报酬比例(当然以增加的边际利润为限),则会激励经营 者更加努力地超额完成预算。所以经理报酬与预算完成 程度的曲线模型应该具有如下特点:曲线上任何一点的 斜率随着预算完成度的增加而增加。可以设计为抛物线 模型,如图8-4所示。

企业集团预算控制.ppt

企业集团预算控制.ppt

2020/4/1
34
(二)选择资本分配对象
选定的标准:(1)符合母公司战略发展 结构;(2)能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位:有前途;投资支 持。
收缩型的负投资单位:不支持,不投资 盈利型的预算单位:视情况而定。
2020/4/1
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(三)确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
2020/4/1
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亚星集团的做法启示
启示一:全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二:预算编制有哪些技巧或策略
启示三:如何监控全面预算方案的实 施
启示四:推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
2020/4/1
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
与投资财务标准
2020/4/1
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投资政策
投资政策:
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容:
领域、方式、质量标准和财务标准
2020/4/1
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投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的 切实贯彻;
有利于实现资源配置高效、 良性和秩序化运转。
2020/4/1
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(二)资本预算的战略意义
做好资本预算,有利于集团战略性 投资目标的实现;
做好资本预算,有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
2020/4/1
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二、母公司资本预算权
内容有二: (一)母公司对集团整体的资本预
算决策权 (二)母公司对子公司的资本预算

《预算控制》幻灯片PPT

《预算控制》幻灯片PPT

四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算:又称连续预算,其预算期总是保持 12个月,每过1个月,都要根据新的情况进展 调整,在原来预算期末再加1个月的预算,从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点: 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况,较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点:由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额,在费用发生时,要根据实际业务量,临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数,因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外,使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部,这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算:运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点:综合考虑了预算期利润的各种可能性,更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算:以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏:工作量大,而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系:企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别:从总体上,企业预算必须服从企业战略的指导,附属 于企业开展战略的需要;企业预算纵然包含有很多方案的内 容,但它不只是方案,而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上,企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容,也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标:生存、开展、获利(识记〕

《预算控制》PPT课件 (2)

《预算控制》PPT课件 (2)
4.考核,评价实际工作业绩的标准.全面预算确 定的各项指标,是考核各部门工作成绩的基本标 准.在评定各部门工作业绩时,要根据预算的完 成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任, 实现奖罚分明
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.

第六章-企业集团预算管理PPT课件

第六章-企业集团预算管理PPT课件
一般由子公司经营团队、主要职能部门负责人构成。
在集团预算管理组织体系中,预算管理应当实 行逐级主管负责制。
2021
22
(二)预算决策权限与集团治理规则
2021
10
2. 集团下属成员单位预算
① 业务经营预算 ② 资本支出预算 ③ 现金流预算 ④ 财务报表预算
3. 集团总预算
集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等,对企 业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资 能力等进行的总体规划与安排,包括集团利润预算、 投资规模预算、现金流预算等。
双重作用:事先规划作用;事后汇总作用。
计算母公司的预算目标
计算子公司的预算目标
2021
16
计算母公司的预算目标
步骤一
毛利=销售额×(1-成本率) 目标利润=毛利-费用=毛利-销售额×费用率 目标利润(草案)=5亿×(1-60%)-5亿×24%=8000万元
步骤二
目标利润(同行)=15亿×8%=1.2亿元
步骤三
需成本在原基础上降低10% 毛利=5亿×[1-60%×(1 - 10%)]=2.3亿 目标利润(草案)=2.3亿-5亿×24%=1.1亿<1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿-1.1亿=1000万元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33% 费用率=24%×(1-8.33%)= 22% 经过协凋,母公司与子公司最终目标即明确下来
企业集团财务管理
第六章 企业集团预算管理
2021
1
引导案例:中国石油集团的全面预算管理
为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力 , 集团总部自20世纪90年代以来,在财务管理上主 要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体 系,即“全面预算管理、集中资金管理、集中债 务管理、集中会计管理”

《企业集团预算控制》课件

《企业集团预算控制》课件
企业集团预算控制
我们的公司致力于投资学研究项目,通过项目团队的协作和项目执行计划来 实现预算控制。本课件将介绍预算控制的方法、结果成效以及问题探讨与解 决办法。
投资学研究项目
市场分析
通过投资学的研究方法,分析市场动态和趋势, 为投资决策提供基础数据。
团队协作
项目团队全面合作,共同制定项目目标和预算 计划,确保投资的科学性和可行性。
学术研究
积极关注投资学领域的最新研究成果,为项目 决策提供专业的理论支持。
风险评估
利用风险管理模型,对项目中的风险进行评估 和应对,确保投资回报率。
项目执目标,包括预期投资
资源分配
2
回报、时间限制等。
合理分配项目所需的人力、物力和财
力资源,确保项目进展顺利。
3
时间管理
制定详细的项目时间计划,及时调整 项目进度,避免时间延误和额外成本。
预算控制方法
成本控制
通过严格的成本监控和分析,有效控制项目成本,避免超支。
绩效评估
制定科学的绩效评估指标,评估项目执行情况,及时调整预算和资源分配。
风险管理
建立灵活和有效的风险管理机制,应对项目中的各类风险。
结果成效
通过有效的预算控制,我们的项目取得了显著的成效:投资回报率达到预期,项目顺利实施,取得了行 业认可和社会效益。
问题探讨与解决办法
1
问题分析
深入挖掘项目执行中的问题,全面了解问题的性质和原因。
2
解决方案
根据问题的性质,提出切实可行的解决方案,并及时实施。
3
效果评估
评估解决方案的效果,及时调整和改进,确保问题得到彻底解决。
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2020/12/11
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统,对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差,确保预算目标 的实现。
2020/12/11
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亚星集团的做法启示
启示一:全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二:预算编制有哪些技巧或策略
启示三:如何监控全面预算方案的实 施
③材料、物资、设备采购预算; ④工资及奖金支出预算;
2020/12/11
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具体细化
⑤大、中、小修预算; ⑥固定资产基建、技改、折旧预算; ⑦各项基金提取及使用预算; ⑧对外投资预算; ⑨银行借款及还款预算; ⑩货币资金收支预算等。
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执行
①有效控制。 权限由总经理掌握,控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5%之内;年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4-5%之内。
(3)预算编制基础:集团年度预测目标。 (4)预算编制重点:销售预算。 (5)预算前提:企业方针、目标、利润。 (6)预算指标的确定:年度预算股东大
会审议批准,月度预算董事会审议批准。
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具体细化
具体细化到:①销售收入、税金、 利润及利润分配预算;
②产品产量、生产成本、销售费用、 财务费用预算;
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(一)预算执行组织的责任体系
投资中心 利润中心 成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式:欧、美、日企业集 团较为普遍
旗舰模式:香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别:事业部模式不 是独立法人;旗舰模式具有法人 资格
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企业集团预算控制
第一节 预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算
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1
天马行空官方博客:/tmxk_docin ;QQ:1318241189;QQ群:175569632
第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想
原则
2020/12/11
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二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标 确定:
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
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三、资本型企业集团预算目标规划
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要
有费用补偿 间接征收管理费;直接收取服务 费和使用费;由管理部门直接收 取费用。
预算控制循环:P86。 预算控制循环主要内容:
(一)目标拟订与预算编制 (二)责任落实与推动实施 (三)业绩报告与偏差诊治 (四)责任辨析与业绩评价 (五)奖励兑现 (六)总结改进
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三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想:以市场开拓 为龙头,以效率和效益为核心,以 财务管理为枢纽,将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格的预算 控制体系。
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点:(1)预算编制原则:先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
(2)预算编制程序:自上而下。自 下而上、上下结合。
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具体明确6个要点
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(一)母公司董事会
集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果
拥有监、检查权
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(二)预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二: 预算管理委员会对总经理负责; 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构:
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第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
(一)资本预算的涵义 (二)资本预算的战略意义
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(一)资本预算的涵义
三、预算编制的组织程序
有两种方式: (一)由上至下的预算编制程序 (二)自下而上的预算编制程序
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案例 :
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、 三个全资子公司和十几个分支机构。
全面预算体系具体包括8个预算:资本性支出 预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本
启示四:推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
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一、预算目标规划的原则
三大原则: 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限
1、预算编制机构;2、预算监督机构; 3、预算协调机构;4、预算信息反馈 机构
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二、预算执行组织
(一)预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系: 投资中心;利润中心;成本中心 (二)预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位:由局部利益与整体利益的不协
调,以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
主要工作:
(一)建立开放型的预算控制体系
(二)明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序
2020/12/11
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一、预算管理组织
预算管理组织概念(P89) (一)母公司董事会 (二)预算管理委员会
2020/12/11
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划, 是一种转化为控制标准的计划。
预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的制衡;以人为本。
2020/12/11
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二、预算控制循环
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