麦肯锡企业薪酬管理策略(ppt 125页)
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麦肯锡薪酬设计思路.pptx
人数％
绩效考核
与标准基本工资的百分比
80－90
90－100
100－110
110－120
5％
A
20％
16%
12%
6%
15％
B
16％
12％
8％
4％
60％
C
10％
8％
4％
2％
20％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
第12页/共55页
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
遵照公司规定，以维持内部公平
各二级机关的考核员评估干部工作表现
第15页/共55页
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
职等与职责的连接
主要根据头衔和工龄，多重标准
没有直接联系第ຫໍສະໝຸດ 6页/共55页设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状
薪资标准体系：
固定薪资结构：
基本单元：
薪资等级：（从基层人员到局长）
基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬
第31页/共55页
引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则
目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致
三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员
年资及生活津贴
技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费
绩效考核
与标准基本工资的百分比
80－90
90－100
100－110
110－120
5％
A
20％
16%
12%
6%
15％
B
16％
12％
8％
4％
60％
C
10％
8％
4％
2％
20％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
第12页/共55页
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
遵照公司规定，以维持内部公平
各二级机关的考核员评估干部工作表现
第15页/共55页
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
职等与职责的连接
主要根据头衔和工龄，多重标准
没有直接联系第ຫໍສະໝຸດ 6页/共55页设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状
薪资标准体系：
固定薪资结构：
基本单元：
薪资等级：（从基层人员到局长）
基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬
第31页/共55页
引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则
目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致
三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员
年资及生活津贴
技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费
麦肯锡 平安保险薪酬改革咨询报告-PPT精品文档
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1
C O N S U L T I N G
主要内容
主要结论
薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
2
主要结论
• 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
人员精
•新人严格把关 •淘汰不合格人员
• 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬
基于三大机制的薪酬体制改革
8
薪酬改革目的之四 ——公司、员工双赢价值最大化
只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬管理薪酬策略课件
沟通与反馈
加强与员工的沟通，及时了解 员工对薪酬调整的意见和建议 ，不断完善和优化薪酬体系。
CHAPTER 05
薪酬管理的挑战与应对
应对市场竞争的挑战
竞争压力
随着市场竞争的加剧，企业需要制定具有竞争力 的薪酬策略，以吸引和留住优秀人才。
薪酬调查
定期进行薪酬调查，了解行业和竞争对手的薪酬 水平，以便调整自身薪酬策略。
薪酬管理的历史与发展
传统薪酬管理模式
传统的薪酬管理模式以职位为基 础，根据职位等级和行业标准确
定薪酬水平，缺乏激励性。
现代薪酬管理模式
现代薪酬管理模式逐渐转向以能力 和绩效为基础，通过绩效工资、奖 金、福利等多种形式激励员工，提 高企业绩效。
未来薪酬管理模式
未来薪酬管理模式将更加注重个性 化、多元化和灵活性，以适应不断 变化的市场环境和员工需求。
总结词
具有竞争力的薪酬体系
详细描述
该互联网公司通过市场调研，制定了一套具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利和 津贴等，以吸引和留住优秀人才。
案例二：某制造企业的薪酬调整实践
总结词
灵活的薪酬调整机制
详细描述
该制造企业建立了灵活的薪酬调整机制，根据员工的工作表 现、市场变化和企业经营状况，适时调整员工薪酬，激发员 工的工作积极性。
薪酬管理薪酬策略课 件
目 录
• 薪酬管理概述 • 薪酬策略的制定 • 薪酬体系的设计 • 薪酬管理的实施与调整 • 薪酬管理的挑战与应对 • 薪酬管理案例分析
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与重要性
薪酬管理的定义
薪酬管理是指企业制定和调整员工薪 酬的过程，包括薪酬体系的设计、薪 酬水平的确定、薪酬结构的划分以及 薪酬发放的方式等。
加强与员工的沟通，及时了解 员工对薪酬调整的意见和建议 ，不断完善和优化薪酬体系。
CHAPTER 05
薪酬管理的挑战与应对
应对市场竞争的挑战
竞争压力
随着市场竞争的加剧，企业需要制定具有竞争力 的薪酬策略，以吸引和留住优秀人才。
薪酬调查
定期进行薪酬调查，了解行业和竞争对手的薪酬 水平，以便调整自身薪酬策略。
薪酬管理的历史与发展
传统薪酬管理模式
传统的薪酬管理模式以职位为基 础，根据职位等级和行业标准确
定薪酬水平，缺乏激励性。
现代薪酬管理模式
现代薪酬管理模式逐渐转向以能力 和绩效为基础，通过绩效工资、奖 金、福利等多种形式激励员工，提 高企业绩效。
未来薪酬管理模式
未来薪酬管理模式将更加注重个性 化、多元化和灵活性，以适应不断 变化的市场环境和员工需求。
总结词
具有竞争力的薪酬体系
详细描述
该互联网公司通过市场调研，制定了一套具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利和 津贴等，以吸引和留住优秀人才。
案例二：某制造企业的薪酬调整实践
总结词
灵活的薪酬调整机制
详细描述
该制造企业建立了灵活的薪酬调整机制，根据员工的工作表 现、市场变化和企业经营状况，适时调整员工薪酬，激发员 工的工作积极性。
薪酬管理薪酬策略课 件
目 录
• 薪酬管理概述 • 薪酬策略的制定 • 薪酬体系的设计 • 薪酬管理的实施与调整 • 薪酬管理的挑战与应对 • 薪酬管理案例分析
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与重要性
薪酬管理的定义
薪酬管理是指企业制定和调整员工薪 酬的过程，包括薪酬体系的设计、薪 酬水平的确定、薪酬结构的划分以及 薪酬发放的方式等。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
mkj薪酬管理讲义.pptx
计件工资的具体形式
• 累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部 分，定额内按照一种计件单价计算工资，超额部分 则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般， 定额外的计算单价高于定额内。
• 优点：累进计件对员工的鼓励作用特别明显。对提 高劳动生产率的促进作用比其他计件工资形式更加 有效果。
• 缺点：工人工资的增加比例超过产量增加的比例， 使单位产量的边际直接人工成本提高，员工工资的 增加有可能抵消甚至超出因产量增加而节约的全部 间接费用，企业反而得不偿失。
计件工资=记件单价 ╳ 合格产品数量
计件工资的优点
• 能够从劳动成果上反映劳动的差别，激 励性强，公平性强；
• 利于工作方法的改善，工作时间的有效 利用；
• 计算方式简单；
计件工资的缺点
• 容易出现追求产量，忽视质量、消耗定 额，增加成本；
• 因管理或计算提高后，要提高定额比较 困难；
• 可能导致工人工作过于紧张。
单价的工作。如：一些服务性与辅助性的工作、市场 营销工作。
• 特点：提成的比例根据过去的劳动定额或者实际达到
的营业收入和员工实际工资收入来确定。
计件工资的具体形式
间接计件工资制：对生产、销售部门中一些辅助性工
作人员的工资采用他所服务的部门的产品产量或赢利 作为计算其工资的决定性标准。
目的：促使辅助人员关心一线的生产或销售。
• 适用：一般仅在某种产品急需突击增加产量时使用。
计件工资的具体形式
• 超额计件工资制：又称为有时工资保证的
计件工资制。
• 形式：有两种不同的形式。
一种是定额以内部分按照本人的标准工资以及 完成定额的比例计发工资，超额部分不同等 级的工人按照同一个单价计发超额计件工资。
麦肯锡西南证券人力资源战略(ppt 87页)
• “９·１１”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。
香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） • 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３
０人争一个类似职位。
• 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 • 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信
22
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25-30岁 25岁以下
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792 723 856 305 3116 1330 1876 903 802 1352 3048 720 1048
成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。
*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报
10
因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发 展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择
选择 • 管理人员实行内部提升 • 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 • 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 • 用发展和提升的机会激励和保留人才 • 只招聘特殊人才、高级管理人员 • 严格外招标准和流程
香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） • 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３
０人争一个类似职位。
• 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 • 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信
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成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。
*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报
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因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发 展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择
选择 • 管理人员实行内部提升 • 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 • 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 • 用发展和提升的机会激励和保留人才 • 只招聘特殊人才、高级管理人员 • 严格外招标准和流程
MKXZ企业薪酬管理策略(PPT)
薪酬管理(guǎnlǐ)
第一页，共一百二十六页。
薪酬专家 理查得•汉得森〔Richard Henderson〕:
在企业的经营活动中，还没有(méi yǒu)一种运营本钱比
劳动力本钱更可控制和对利润有更大的影响。
调查说明：在效劳行业和劳动密集型企业中
1 美元总本钱中有40 - 80 美分为劳动力本钱
配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中
期奖励方案；
2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励方案，包括任股期权、奖金(jiǎngjīn)银行等；
3.设立特别福利方案等。
第二十八页，共一百二十六页。
案例(àn lì)：
产品开发人员：
技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关，
福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结
合，标准福利
第二十一页，共一百二十六页。
2、以工作和绩效优先为原那么的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有
强烈的竞争性，表达劳动力能力优先的原那么。 由于(yó uyú )薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性
保密制有利于鼓励，但不能表达薪酬管理公开、公平、公正的原 那么。在某些情况下，更符号企业利益。
一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采 取保密制。
此外，公开制的缺乏可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。
第二十四页，共一百二十六页。
5、制定薪酬水平和级差策略
领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保存优秀员工， 同时,对员工提出较高的工作标准。
生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业 支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。
第一页，共一百二十六页。
薪酬专家 理查得•汉得森〔Richard Henderson〕:
在企业的经营活动中，还没有(méi yǒu)一种运营本钱比
劳动力本钱更可控制和对利润有更大的影响。
调查说明：在效劳行业和劳动密集型企业中
1 美元总本钱中有40 - 80 美分为劳动力本钱
配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中
期奖励方案；
2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励方案，包括任股期权、奖金(jiǎngjīn)银行等；
3.设立特别福利方案等。
第二十八页，共一百二十六页。
案例(àn lì)：
产品开发人员：
技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关，
福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结
合，标准福利
第二十一页，共一百二十六页。
2、以工作和绩效优先为原那么的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有
强烈的竞争性，表达劳动力能力优先的原那么。 由于(yó uyú )薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性
保密制有利于鼓励，但不能表达薪酬管理公开、公平、公正的原 那么。在某些情况下，更符号企业利益。
一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采 取保密制。
此外，公开制的缺乏可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。
第二十四页，共一百二十六页。
5、制定薪酬水平和级差策略
领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保存优秀员工， 同时,对员工提出较高的工作标准。
生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业 支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。
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工资
体现了工作的绩效特征。因此，更 多得与工作本身相关。
福利
体现人的因素。与年资、职位 相关，包括两个方面：企业保障
和社会保障。
2、薪酬管理的基本框架
简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：
• 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
薪酬管理基本框架
薪酬策略 薪酬制度
薪酬管理
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。
1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
初创期 高成长期
成熟期 稳定期 衰退期 更新期
麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪 酬机制前后的情况
公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提 升：
表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2% 上升至6%
资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升
至10%。
薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人 员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。 以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部 分平均水平在60%－85%之间不等。
2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业 绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪 酬机制要与公司整体的战略目标一致
纯提成法 固定工资 混合奖酬
工作评价
方法1 方法2 方法3
工资 奖金 津贴 福利 持股 工资加提成 工资加奖金 提成加奖金 工资加提成 加奖金
制度范本
基本年薪 考核年薪 奖励年薪 福利保险
年薪体系 等级体系 营销体系
持股
3、薪酬管理的目的
确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。
3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定
程度高。
4、薪酬策略的保密制与公开制
公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。 当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容 易产生负面效果。
以上两点室保证薪酬激励效果的条件。
几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
基本薪资
低 具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金
高 高 具有竞争力 低 无 高
福利
低 低 具有竞争力 高 高 低
不同战略条件下的薪酬政策
经营战略 市场地位与企 报酬政策 业发展阶段
报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发 展
保持利润与保 正常发展的成
护市场
熟阶段
收获利润并投 无发展或衰退 资别处
薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
一、薪酬管理导论
薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。
通过考核维护企业利益。
通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。
工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
刺激创业
奖励管理技 巧
着重于成本 控制
高报酬与中等个 人业绩奖相结合，
中等福利 平均工资与中等 个人、班组和企业 奖励相结合，标准
福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结 合，标准福利
2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强
钱的作用？
编号 企业性质 职务 年收入 心理状态
1
私企 老板 10万
2 外企（美） 人事经理 24万
3 外企（日） 地区代表 8万
4 股份制 合伙人 15万
5
国企 事业部 137万
总经理
基本满意 没意思 不满意、
还要努力干
满意 极其不满益
问题是：
为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
薪酬额定 薪酬体系
个人薪酬 薪酬总额
薪
薪酬结构
酬
管
薪酬支付理保险福利来自特殊薪酬奖金红利
执行管理
认股期权
薪酬流程图
薪酬管理
薪酬策略
薪酬制度
执行管理
岗位分类
薪酬体系
为什么要进行 岗位分类
如何进行岗位 分类
年薪体系
现有岗位分类 自行岗位分类
等级体系
营销体系
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等级工作评价 薪酬结构