企业集团管控体系建设
完善企业内控管理体系建设
完善企业内控管理体系建设
企业内控管理体系建设是指企业根据法律法规、行业规范和自身需求，建立和完善内部控制制度和管理体系，以实现企业目标的合理性、有效性和可持续性。
以下是完善企业内控管理体系建设的几个方面：
1.明确内控目标和策略：企业应该明确内控的目标，包括保障企业财务报告的准确性、提高运营效率、防范风险等。
同时，制定相应的内控策略，确保内控与企业战略目标的一致性。
2.建立组织结构和职责分工：企业应该建立健全的内控组织结构，明确各级管理层的职责和权限。
同时，明确各部门和岗位的职责分工，确保内控工作的负责人和责任人员的明确性。
3.制定内控流程和制度：企业应该制定内部控制流程和制度，包括风险评估、控制活动、信息与沟通、监督和评价等方面。
这些流程和制度应该符合企业的实际情况，同时保证流程的规范性和可操作性。
4.加强内控培训和意识提升：企业应该加强对员工的内控培训，提高员工对内控的认识和理解。
同时，通过内部沟通和宣传，提高员工对内控的重视程度和主动性。
5.建立内控监督和评价机制：企业应该建立内控监督和评价机制，包括内部审计、风险管理和监督部门等。
通过对内控工作的监督和
评价，及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。
6.持续改进和优化：企业应该不断改进和优化内控管理体系，根据实际情况和反馈意见，及时调整内控流程和制度，提高内控的效能和适应性。
完善企业内控管理体系建设需要从目标明确、组织管理、流程制度、培训意识、监督评价和持续改进等方面进行全面考虑和实施。
只有建立健全的内控管理体系，企业才能更好地实现风险防控、提高运营效率和保障企业的可持续发展。
集团管控体系建设
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团管控体系建设
【课程收益】 1、掌控五种集团管控的大趋 2、掌握集团管控体系实施思路和主要方法 3、深入了解国内外集团型企业案例 【课程纲要】 一、企业集团管控概论 1、企业集团管控的内涵及特征 2、企业集团管控的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨 二、企业集团管控模式的选择 1、企业集团"331'管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析
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第六部分：集团公司责权体系与管理流程 1、管理流程概述 2、管理流程的制定方法及示意 3、责权体系概述 4、责权体系设计 5、责权体系变革步骤 第七部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系 1、集团公司的业绩管理体系 2、集团公司的业绩管理流程 3、评价的方法、流程 4、评价与计划、预算管理的关系 5、评价的指标设计 6、管理人员的业绩合同与经理人考核、激励管理办法 第八部分：答疑
4、企业集团管控大纲 5、案例研讨 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、集团公司的职能定位案例分析
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2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨 四、企业集团组织结构设计 1、集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨 五、企业集团管控体系各个模块建立 1、企业集团管控战略管理管控 2、企业集团人力资源管控体系 3、企业集团财务管控体系 4、企业集团内部审计管控体系 5、企业集团品牌管控体系 6、业集团文化管控体系
集团管控制度流程建设
集团管控制度流程建设一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐复杂化，集团管控制度的建设和完善成为企业管理的重要环节。
在集团管控制度的基础上，企业能够规范各业务部门的经营行为，加强风险管理，提升整体管理水平。
本文将围绕集团管控制度流程建设展开讨论。
二、集团管控制度的定义和作用集团管控制度是为了规范集团公司运作而制定的一系列规章制度。
其主要目的是为了确保公司在各个方面的运作符合法律法规和公司内部规定，同时能够有效识别和管理风险。
集团管控制度的建立和完善对于集团公司的可持续发展具有重要作用。
1. 规范业务行为：集团管控制度能够规范各个业务部门的运作行为，明确职责和权限，确保各个环节的协同配合。
2. 遵循法律法规：集团管控制度能够确保企业在业务运作过程中遵循相关的法律法规，减少法律风险。
3. 提升管理效果：集团管控制度的建设和执行能够帮助企业建立有效的管理体系，提升管理效果和效率。
4. 优化决策过程：集团管控制度的流程建设能够提供决策者所需的必要信息，帮助他们做出准确和可靠的决策。
三、集团管控制度流程建设的关键步骤1. 需求分析：在开始制定集团管控制度之前，企业需要先进行需求分析。
这包括对不同业务部门的业务流程进行评估和分析，确定哪些环节需要制定相应的管控制度。
2. 制定制度框架：根据需求分析的结果，企业需要制定一个完整的集团管控制度框架。
这个框架应该包括各个业务流程的管控制度，相关的执行程序和制度的评估与更新机制。
3. 制定具体制度：在制定制度框架的基础上，企业需要具体制定每个业务流程的管控制度。
这些制度应该明确规定每个环节的职责和权限，流程和要求，并实现与公司内部和外部相关法规的一致性。
4. 建立执行机制：在制定具体制度的同时，企业需要建立一套有效的执行机制。
这包括制度的宣贯和培训，明确责任人和执行时间表，并建立监督和评估机制。
5. 监督和评估：制度的建设只是一个开始，企业需要不断监督和评估制度的执行情况。
国有企业集团的制度体系建设
国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。
为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。
本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。
2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。
必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。
还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。
另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。
3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。
制度可以规范管理行为，提高管理效率。
通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。
制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。
通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。
制度可以提升企业的透明度和诚信度。
通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。
4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。
必须制定一套适合企业发展的制度框架。
这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。
需要注重制度的实施和执行。
制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。
要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。
还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。
5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。
制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。
制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。
集团运营管理体系的建设
集团运营管理体系的建设引言在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司作为规模庞大、业务复杂的组织形态之一，需要建立健全的运营管理体系来提高整体运营效率和管理水平。
本文将介绍集团运营管理体系的建设，包括体系的概念、目标、要素和建设过程。
体系概念集团运营管理体系是指集团公司为了实现业务目标，所建立的一套规范、科学、系统的运营管理体系。
该体系涵盖了集团的核心业务流程、管理标准、绩效评价等方面，旨在从战略、战术和细节层面确保集团的整体运营顺利进行。
体系目标集团运营管理体系的建设目标主要包括以下几个方面：1.提高运营效率：通过规范的运营管理体系，集团公司能够更好地协调各业务板块之间的协同作业，减少重复工作，提高整体运营效率。
2.降低运营成本：通过优化业务流程和资源配置，集团公司可以降低运营成本，提高整体利润率。
3.提升服务质量：运营管理体系能帮助集团公司建立一套完善的客户服务流程，提升服务质量，满足客户的需求。
4.加强风险管理：运营管理体系能够有效预防业务风险，并建立相应的风险管理机制，减少集团公司的经营风险。
体系要素集团运营管理体系的建设需要考虑以下几个要素：1.组织架构：合理的组织架构是集团公司运营管理体系的基础。
该体系应明确各业务板块的职责和权限，建立有效的协同机制。
2.业务流程：集团公司应根据各个业务板块的具体特点，建立规范的业务流程，并不断优化流程，以提高整体运营效率。
3.绩效评价：建立科学的绩效评价体系，可以帮助集团公司识别并激励优秀员工，促进整体绩效的提升。
4.信息系统：运营管理体系需要建立完善的信息系统，用于支撑业务流程的数字化和自动化，提高信息传递和处理效率。
体系建设过程集团运营管理体系的建设过程包括以下几个关键步骤：1.规划阶段：明确建设目标、范围和时间，制定详细的建设计划和预算。
2.设计阶段：根据规划阶段的要求，设计运营管理体系的组织架构、业务流程和绩效评价体系。
同时，选择并实施适合集团公司的信息系统。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
国有企业集团管控体系建设问题研究
行编码 ， 登人企业数据库能够有效地防止资产 的 流失 ， 也有利于提高资产的使用效率 ， 同时也有利
于对不 用 的资产 进行 提前处 置 ， 缩减 成本 。
文 化管 控也 是 管 控 的重 要 方 面 ， 尤 其 是 企 业
集 团化 经营 后 ， 很 多 子公 司和 分 公 司 都是 通 过 合 并 和重 组过 来 的 ， 各个 二级 单 位 都 有 属 于 自己 的 文化 ， 企 业集 团没 有统 一 的文化 ， 导致 员工 的归属 感 很低 ， 文 化 上 各 自为 政 ， 不 利 于 集 团 的 长 远 发 展 。集 团形 成统 一 的文 化 ， 有 利 于 降低 企 业 内部 之 间 的交易 成本 ， 更有 利于 培养 企业核 心 价值 观 ，
为 支 持
战略规划集团管控体系的构建或者调整是为
实现集 团企 业 的 战 略 目标 而 服 务 的 ， 很 多集 团 企 业 在 战略不 清 晰 的情 况 下 就 盲 目地 搞 集 团管 控 ，
Ｉ 环境 ｌ
集 义化 、 多元化企、
图 Ｉ 集团管控体 系概况
Ｉ 文化
这就没法管。一个集 团企业 的战略 体系是 否完
二是集 团总部 的功 能 定 位 ， 重 点 是 解 决 集 团 总部 本身 具有 哪些 功能 ， 对下 属企 业哪 些要 管 、 管 到什 么程 度等 问题 。
集 团管 控体 系 复 杂 多样 ， 尤 其 是 对 于 国有 企 业， 管控 主要 以产权 为纽 带 ， 构 建适 合 国资委 要求 的组 织架 构 ， 并 且 和 国资 委 监 管相 关 部 门实 现对 接， 主要加 强 战略管 控 、 财 务管 控 、 人 力 资源 管控 、 文化 管控 、 安全管控 ， 建 立 和 完 善 法 人 治 理 结 构
某集团公司内部控制体系建设实施方案
某集团公司内部控制体系建设实施方案目标和范围内部控制体系的建设旨在提升公司运营效率，降低风险，确保财务报告的真实可靠，并遵循相关法律法规。
实施方案的目标是建立一套科学合理、可行性强的内部控制体系，涵盖财务管理、运营管理、合规管理和信息技术四大领域，确保公司在快速发展的同时，保持良好的治理结构和风险管理能力。
组织现状和需求分析在过去的几年里，某集团公司经历了快速扩张和多元化发展，当前面临以下几个挑战：1. 风险管理薄弱：随着业务的多样化，现有的风险管理体系未能有效覆盖所有业务领域，导致潜在风险难以识别和控制。
2. 流程不规范：部分部门在日常运营中缺乏标准化流程，造成了效率低下和资源浪费。
3. 数据安全隐患：信息技术系统的安全性不足，容易受到外部攻击，导致数据泄露和损失。
4. 合规性不足：随着法律法规的不断变化，公司的合规性亟待提升。
根据这些现状和需求，制定出一套切实可行的内部控制体系显得尤为重要。
实施步骤和操作指南设计内部控制框架内部控制框架将基于《COSO内部控制框架》进行设计，主要包括以下五个要素：1. 控制环境：建立高层领导对内部控制的重视，营造良好的企业文化，明确各级员工的责任与义务。
2. 风险评估：定期对公司面临的内部和外部风险进行评估，制定风险管理计划。
3. 控制活动：针对识别的风险，设计有效的控制活动，包括审批、授权、审核和分离职能等。
4. 信息与沟通：建立信息传递机制，确保各级员工能够及时获取所需信息，同时建立反馈机制。
5. 监控活动：定期对内部控制的有效性进行监控和评估，及时调整和改善控制措施。
制定具体实施计划实施计划分为短期和长期目标，以确保可持续发展。
短期目标（1年内）- 完成内部控制框架的设计和推广。
- 进行一次全面的风险评估，识别主要风险点。
- 针对主要风险点，制定相应的控制措施。
- 完成全员内部控制培训，提高员工的认知和执行力。
长期目标（3年内）- 建立完善的内控监督机制，定期进行内部审计。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
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集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
集团管控体系的四个组成部分
集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。
下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。
1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。
集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。
2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。
在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。
3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。
明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。
只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。
4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。
但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。
生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。
集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。
集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。
责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。
集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。
三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。
集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。
浅析企业集团内部控制体系建设
浅析企业集团内部控制体系建设孟建国摘㊀要：在控煤限煤形势日趋严峻的当下，我国煤炭物流市场体制正在逐步完善，以往煤炭经济发展方式已经发生变化㊂对企业集团而言，要想持续抢占先机，打造品牌优势，应深化改革，结合企业战略目标以及管理现状，健全内控体系，提升管理水平以及竞争力㊂文章对企业集团内控体系建设现存问题展开分析，并讨论了相应的完善对策，以供参考㊂关键词：企业集团；内部控制；问题；对策一㊁引言企业集团内部组织结构庞大，人员组成复杂，且设有多个部门㊂因此，要想实现稳定可持续发展，必须把握各个关键的管理点，其中最为重要的原则为内部控制㊂加强内部控制，健全内控体系，一方面，可确保企业内部各项管理工作的顺利开展与高效完成，另一方面，还可以确保经济活动的协同性，有利于提高企业集团的经济管理效益㊂二㊁企业集团内部控制体系建设现存问题（一）内控环境存在缺陷内控环境包括管理者对内控的重视程度㊁组织结构㊁管理职能等㊂目前，有的企业集团内控环境存在缺陷，从整体上来看环境较为混乱，主要体现在以下几个方面：首先，管理者对内控不够重视，认知出现偏差，认为只要设立内控制度即可，未能强调落实环节，致使内部控制流于形式；企业集团内部岗位划分不够明确，未实现 不相容岗位分离 ；其次，尽管企业集团已经设立了权力制衡机构，但具体的管理过程中还普遍存在职能交叉的现象，无法将监管作用切实发挥出来；最后，对国家法律法规各项条例的解读不够深入，难以确保内控制度的约束性，客观上为一系列违规行为提供了空间㊂（二）内控活动不太规范面对激烈的市场竞争，企业集团积极推进矿站一体化合作进程，拓展经营规模㊁扩大业务范围，呈现出良好的竞争优势㊂同时，企业集团预算控制㊁财产保护控制等内控活动更加频繁㊂然而受到种种因素的影响，内控活动开展过程中规范性不足，无法保障内控效果㊂例如，企业集团实行资金集中管理，但在固定资产方面却仍旧存在 重购置㊁轻管理 的现象，导致大量资产闲置，无法正常投入使用㊂另外，企业集团财务人员综合素养参差不齐，难以将内控协同效用发挥出来，无法实现同步，加上内部分级繁多㊁管理程序复杂，内控活动的开展效率并不可观，不利于健全内控体系㊂（三）内部沟通不太顺畅尽管如今大部分企业集团已经建立了信息化管理系统，以完整且先进的系统来加强内部控制，管理各项经济活动㊂但整个系统当中各模块之间的有机衔接缺失，相互独立，无法实现信息资源共享，从表面上看只是减少了一定的内控工作量，根本难以实现内部的有效沟通与联系㊂此外，企业集团各个部门各自为政，未能积极地展开交流，普遍存在 信息孤岛 ㊂还有的企业集团以直线制管理模式为主，内部控制过程中信息沟通㊁传递成本过高，且不能确保信息的时效性与真实性，这种情况下内控活动亦无法顺利推进㊂（四）内控风险评估不到位企业集团运营规模随着社会经济的飞速发展而持续扩张，相较而言其经营模式具有一定的特殊性，所面临的风险多种多样，且存在于各个环节㊂有的企业集团目前并未建立量化的风险评估与预警机制，通常情况下以管理人员的个人经验来进行主观判断，没有从多维度出发展开全方位的分析与探究，难以准确定位风险控制点，无法科学分类各项风险，风险防范措施针对性㊁可操作性不强㊂还有的企业集团制订了极为严格的统一性管控措施，未能考虑风险的多样性与动态性，同时也打击了内部员工的工作积极性㊂（五）监督管理机制不健全目前，企业集团监督管理机制不太健全，主要体现在以下几点：第一，内部审计工作往往由财务人员兼任，内审的范围过于狭窄，不能对各个工作环节展开全方位的监督与控制，内审部门整体独立性偏低，加上职责划分不明确，也影响着内部审计工作质量；第二，如今内控监督与管理还是着重强调事后各环节，即财务核算，并未加快财务管理转型，对事前㊁事中的监管力度严重不足，即使设立了相应的制度，也极易流于形式；第三，绩效考评体系当中并未纳入内部控制评价，未根据工作特性设立考核指标，无法真正地调动员工的积极性，难以形成相互配合㊁相互制约的内部局面，同时也难以进一步改进内部控制体系㊂三㊁完善企业集团内部控制体系建设的有效对策（一）注重内控环境建设首先，企业集团应加大内控方面的专业培训力度，定期组织培训课程，将内控理念㊁控制责任等作为培训要点，强化相关人员的内控意识，逐渐将内部控制融入企业文化当中，营造良好的氛围㊂其次，可与专业机构进行合作，开展讲座，重点分析实际案例㊁深度解读法律法规各项条例，进行实践演练，丰富企业员工的工作经验㊂再次，结合企业集团战略目标完善内控制度，根据业务特点逐层分解，落实到具体的工作当中，实现有章可依㊁有据可循㊂最后，必须明确划分管理层的权限与责任，防止出现管理职能大面积交叉的现象，确定主要的负责人，增强责任意识，对关键环节进行重点管控，在此基础上确保内控活动的有序开展㊂（二）规范内部控制活动为了进一步规范内控活动，企业集团应当根据各项活动的特点制订标准的管理程序㊂例如，针对企业财产保护，搭建财产信息保护平台，将资金流向㊁固定资产使用等相关信息如实填写，经过统一编码再正式录入，定期展开清查盘点工作，更新数据信息，确保管理人员可掌握财产方面的实时情况，防止出现重复购入㊁资金使用不当等现象㊂针对收支业务，应坚持 收支两条线 原则，大力推行全面预算管理，拓２１管理探索Һ㊀展企业集团预算管理的范畴，结合业务特性选取更加适宜的编制方法，再按照标准来确定预算定额㊂通过培训提高财务人员的综合素养，实行统一的财务核算模式，发挥协同效应，合理缩减管理流程，确保企业集团集团内部账务的衔接性，为内控活动的规范性提供保障㊂（三）建立内控管理信息化平台如今信息技术的应用优势越来越明显，企业集团可依托信息技术，建立内控管理信息化平台，逐渐消除各部门间的沟通壁垒，走出 各自为政 的困境㊂加强系统间的数据对接以及模块间的有机衔接，实现信息资源共享，确保信息传递的高效性以及准确性，将内控管理协同效应切实发挥出来㊂优化内部控制组织结构，明确规定内控交流情况，搭建互动共通桥梁，同时建立多层次网络安全防护，运用智能算法展开综合分析，进行科学且全面的管理，保证数据信息不丢失㊁不被篡改，逐渐形成良好的内部交流机制㊂企业集团还要定期更新信息系统，拓展其功能以及覆盖范围㊂（四）加强内控风险评估加强内控风险评估的关键为建立量化的风险管理机制㊂一方面，立足于根本，把握企业经营项目㊁业务活动等特性，预测可能存在的风险，重点分析主要的影响因素，在此基础上确定风险识别与评价的指标，制订针对性的防范措施，对实时发生的风险行为展开全过程跟踪；另一方面，根据风险程度来分级，使用二维坐标体系量化风险，使得风险管控的精准度不断提升，形成有效机制，继而实现风险动态评估以及合理规避㊂（五）健全监督管理机制企业集团应设立独立的内部审计机构由多个部门共同，协作组建一支专业的内控监督小组不仅要确保内审工作，，的权威性以及严谨性而且还要健全监督管理机制把握工，，作要点以及核心㊂同时不再局限于以往的财务核算更是，，注重全过程监督严格控制各个环节规范实际行为㊂此外，，，企业集团可建立财务公开制度强调内外协调配合逐渐形，，成内外合力；还可优化绩效考评体系，将内控评价纳入其中，保持相关人员的工作积极性提升监督管理效果㊂，四结语㊁综上所述新形势下如何完善内控体系建设已成为企业，集团面临的一项难题㊂要想得以稳定可持续发展企业集团，应当正确认知内部控制把握企业内控体系建设的现存问，题并从多个方面出发探索相应的完善策略提高内部控制，，水平健全内控体系确保内控工作的高效开展不断增强企，，，业的竞争力㊂参考文献：［１］陈雅莉．浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径［Ｊ］．中国管理信息化，２０１９，２２（１６）：３２－３４．［２］唐灏．企业集团内部控制体系的完善途径探析［Ｊ］．会计师，２０１６（９）：４１－４２．［３］陆丽芳．国有企业集团内部审计体系的缺陷与重构［Ｊ］．中国乡镇企业会计，２０１７（１２）：２０９－２１０．作者简介：孟建国，大同煤矿集团煤炭运销朔州矿业公司㊂（上接第１１页）目完成度符合全过程项目管理的目标要求㊂在实施全过程项目管理的过程中要设立科学的绩效目标，绩效目标的监控管理可以随时掌握项目的进展情况，及时纠正误差，寻找资金使用的最佳利用方案㊂在产品的采购阶段也要进行严格控制，产品的采购阶段对制造业的经营是非常重要的，采购成本涉及环节众多，包括企业采购计划是否合理㊁采购询价管理等多个方面㊂具体来讲，针对采购环节要设立专门的采购总负责人㊁询价员㊁采购员以及库管员等协助采购总负责人完成采购项目㊂针对产品生产环节，首先在项目实施之前要制订合理科学的控制标准，按照不同的生产要素进行生产成本分解，制订精细化的成本消耗标准，从总体以及分解角度上控制项目的进行，多步骤多环节的追踪项目进行程度，以便更好地完成核算以及成本控制㊂无论是采取哪种方法来追踪项目的进行，都应该考虑实际生产因素㊁员工的技能要求和技术等因素，然后结合本条线生产特点制订符合本企业特有的事中跟踪机制㊂（三）增加合同保护意识，实现对成本的精细控制规范的合同管理不仅对企业的合法权益起到法律保障的作用，也可以更好的帮助制造企业降低生产成本㊂在于原料供应商㊁工人以及承包商签订合法的合同能够有效避免成本的增加，从法律上保护自身的权益，提高经济利润，具体有以下相应措施：第一，建立健全劳动分包制，规范化用工，避免产生因不规范用工导致的工期拖延和管理纠纷等矛盾，对相应项目实行责任到人制，责任不分大小，细化责任分工；第二，对产品的设计变更情况要提前制订好相应的应急方案，及时发现项目进行中存在的不合理的菲方，及时改正做到精益求精；第三，加强信息化的管理，充分利用电子信息系统计算产品生产每一步所需要的成本以及可能出现的问题，做好风险预案㊂将生产过程中的信息及时在信息系统中公示，增强生产过程中信息的透明化㊂控制整个生产环节中信息传递的时效性，加快上下传递和资料收集的效率㊂大力普及安全生产的意识，增加安全系数，降低安全成本㊂三㊁结语合理高效的运用项目全过程管理对制造业尤为重要，推动企业的精心设计，精益生产，精细服务，健全企业的生产制度，推动企业科学发展，全面提高制造业生产水平，提升经济利润，推动制造业转型升级，能更好地应对剧烈变化的国际局势，使中国制造业处于世界领先地位，面向未来，不断提高我国制造企业的竞争力㊂参考文献：［１］杨震，曹永辉． ３０８０ 项目全过程管理［Ｊ］．施工企业管理，２０１９，３６８（４）：８４－８８．［２］赵延龙．对于公司项目全过程风险管理的分析［Ｊ］．中国战略新兴产业（理论版），２０１９（２２）：１．［３］陈加涛．机械制造企业项目管理应用分析［Ｊ］．名城绘，２０１９（６）：５５４．作者简介：刘竞，耐世特凌云驱动系统（芜湖）有限公司㊂３１。
集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
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集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
国有企业集团差异化管控体系建设研究
国有企业集团差异化管控体系建设研究1. 引言1.1 研究背景国有企业在我国经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业集团更是国有企业体系的重要组成部分。
随着我国经济结构调整和转型升级的深入推进，国有企业集团的规模不断扩大，业务范围不断拓展，面临的管理挑战也日益突出。
在这种背景下，如何构建有效的管控体系，提升国有企业集团的管理水平和竞争力，成为一个亟待解决的问题。
传统的管控体系往往是一种统一的管理模式，但是在国有企业集团这种多元化、复杂化的组织结构下，统一管理模式已经不能适应企业的发展需求。
探讨差异化管控体系建设成为当前国有企业集团管理研究的热点。
通过对差异化管控体系建设的研究，可以提高国有企业集团管理水平，促进企业的持续发展和创新，为实现国有企业集团持续健康发展提供有力支撑。
针对国有企业集团差异化管控体系建设这一重要课题展开深入研究，具有重要的理论和实践意义。
1.2 研究目的国有企业集团差异化管控体系建设研究的研究目的是为了深入探讨国有企业集团在差异化管理上的挑战和机遇，分析差异化管控体系建设的必要性和重要性，为国有企业集团提升管理水平、增强竞争力提供理论支持和实践指导。
通过研究，可以揭示国有企业集团在差异化管控体系建设中存在的问题和障碍，探讨解决方案并提出相关建议，为国有企业集团在差异化管理方面取得长足发展提供参考。
研究还旨在总结国有企业集团差异化管控体系建设的经验和教训，为相关企业提供可借鉴的经验，促进国有企业集团的可持续发展和转型升级。
通过研究，可以为国有企业集团在差异化管控体系建设领域提供理论支持和管理实践指导，为实现国有企业集团的管理科学化、规范化、高效化提供有益参考。
1.3 研究意义国有企业集团差异化管控体系建设研究旨在探讨如何在当前国有企业集团发展的背景下，构建适应新形势下国有企业集团管理与控制的体系，提升国有企业集团的竞争力和盈利能力。
研究意义主要表现在以下几个方面：一、促进国有企业集团持续健康发展。
集团公司内部控制体系建设总体方案
集团公司内部控制体系建设总体方案强化企业内部控制是推动企业管理变革，实现强基固本、提升效率、防范风险的重要途径，是确保企业战略目标实现的重要措施。
按照国资委在中央企业扎实开展管理提升活动统一部署和集团公司自身发展的需要，集团公司决定开展内部控制体系建设工作，并用两年时间在全集团内建立起规范、完善的内部控制体系。
为了加快构建内部控制体系，夯实管理基础，促进实现集团公司战略目标和可持续发展，根据《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价[2012]68号），结合集团公司实际，特制定本总体方案。
一、内部控制体系总体框架、基本原则和总体要求集团公司及所属单位（包括集团公司总部，各院、公司和直属单位，所属三级单位及以下单位，以下统称各单位），要在集团公司（总部）统一组织、统一规划下，结合本单位内部控制工作实际，自上而下，逐级开展内部控制体系建设。
上级单位要加强对所属单位的指导和监督检查。
在开展内部控制体系建设中，各单位要充分运用XX系统工程管理经验，发扬“严慎细实”的工作作风；要充分发挥领导作用，倡导全员参与，明确职责分工；要立足本单位实际，做好与其他管理体系的融合，突出重点、抓好关键环节的内部控制；要注重控制实效，简便易行、有效管用，保障内部控制体系高效运行。
各单位要以开展管理提升活动为契机，以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以流程梳理为基础，以财务内部控制为切入点，以关键控制活动为重点，内部控制建设要具有针对性、实用性、指导性、可操作性和有效管用性，全面完成内部控制体系建设各项任务。
各单位要通过内部控制体系建设和运行，进一步健全法人治理结构、推进管控体制机制建设、深化管理创新，加快“六个战略转型”，促进集团公司从行政管理向市场化管理转变、提升科研生产组织管理能力和水平，按照国际一流标准，全面构建XX科技工业新体系，建设国际一流大型XX企业集团。
（一）内部控制体系总体框架根据《企业内部控制基本规范》的规定，内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
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三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上，体现出不同的集分权程度
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
战略计划
下属企业的战略计划只需要 在集团总部备案
下属企业的战略计划必须通过集 团总部的审批，方能有效，必要 时，集团总部将对下属企业的战 略规划过程进行指导 下属企业的重大投资需要通 过集团总部的审批，同时集 团对其资金使用进行严格的 控制
集团制定统一的人力资源制 度和流程，并监督下属企业 执行
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• 请讨论
• 我们的模式是什么
• 我们的模式应该是什么
• 我们的模式将是什么
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A集团复合型的集团组织模式
相互关联/整合的程度 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统 使下属企业具有持续的盈利能力并实现 规模扩张
集团总部全面负责战略规划 的制定 下属企业只是具体执行
投资计划
集团总部一般不干预下属企 业具体的投资行为，只是提 供下属企业需要的资金，并 对下属企业的资本投资回报 率进行监控
集团总部全面负责投资计划 的制定 下属企业只是具体执行
经营预算计划
集团总部为下属企业制定严 格的财务目标，并予以考核， 但不参与具体的经营管理
母子公司与总分公司 工商总局定义
银监会定义
集团管控所定义的集团
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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我国国有企业董事会治理现状分析
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
经理层与董事会往往合二为一，或经理层占据了董事会的多数地位 董事长、董事会和总经理职责不清，内部分工和权利制衡有待细化； 董事群体的专业构成不合理； 董事会的战略决策只能有待加强； 专门委员会制度没有真正到位 董事的考核和评价体系没有建立 董事的激励机制有待完善 董事会缺乏有效决策的信息和数据
•在管理、业务流程中如何高效科学地
划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
企业文化
平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、
•注重集团核心价值观塑造 员工发展等各方面进行机制深化？ •注重变革和创新 •推崇学习型组织建设 •注重企业发展与环境、生态建设的同步发 展
第5页
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集团定义
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
操作管理型
单一或基本单一业务系 统 具体战略制定和实施
战略管理
战略 管理型
业务介入
具体经营决策和经营活 动
操作 管理型
人事管理
仅管理高层管理人员
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
低
参与下属 公司经营
高
业绩管理
监控关键的财务指标
详细审阅所有财务和经 营表现
资源及共 享服务
无
集团提供几乎所有服务
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n n
操作型
运营者
设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能 和资源支持，主要是资金和外部资源整合 的支持
集 团 干 预 的 程 度
战略 控制
战略经营者
着力培育，以形成集团未来的支柱性 产业
n
战略 指导
战略设计者
n n
n
决定下属企业的发展方向、目标及业务发 展策略 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并 防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
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战略的价值 战略是一种差异化定位，指明我们做什么。
•战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一 帜。 •战略不是一些行动。战略就是怎样定位。 •不是重要的东西都是战略。 •战略不是使命和愿景。
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战略的价值 有效的战略需要具备六个特点：
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理
3、另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。
1、运营管控型是管控力度最强的模式
运营管控
2、它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从财务、资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营 管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
3
...
中国企业需要战略先导 中国企业需要一流的企业家
4
...
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我们需要什么样的能力
1
2 3 4 5
• 与世界接轨对标的能力
• 区别于竞争对手的独特优势能力 • 系统竞争力
• 持续的竞争优势能力 • 战略与执行统一的能力
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大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
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公司管控能力的构成
公司治理 治理力 组织控制
关系协同 管理控制能力 价值创造 共享服务 财务控制 资源配置 交互式控制 经营控制 产出过程与 结果控制
所谓管理 控制就是 要通过一 套制度和 方法来保 证公司战 略目标和 使命在整 个企业或 企业集团 中的顺利 实现。
所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人） 矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策 的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、 决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。 公司治理结构又叫法人治理结构，它是以实现公司最佳利益为目的，由股东大 会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、 债权人、职工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一 种制度安排。
财务投资者
财务型
n
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目 的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管 理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目 开发、资金、政府关系等，并协助企业建 立自已的核心能力
减少亏损，提高资产价值
n n n
n
密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗
1. 2. 3. 要有一个独特的价值诉求。 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争； 基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位；
4.
5. 6.
要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。
在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一 件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 战略要有连续性。
监察董事，对子公司经营特别是财务情况进行监察，监察董事向母公司负责；(3)有的子
公司不仅有母公司的监察董事，还有向母公司负责的监察工作机构监察室，配有其它专 职监察人员。 四是收益享有权。全资子公司向母公司上缴利润，子公司根据产权比例向母公司支付红利， 这是法律所规定的。但在具体分配上，由于各公司情况不同实际作法也不完全相同。有 的母公司要求子公司每年定期上缴利润或红利，有的母公司着眼于长期收益，几年内把 上缴利润或红利留在子公司，用于子公司的改造与发展。
集团总部为下属企业确定财 务目标和重要经营目标，同 时考核其财务和经营业绩；
制定详尽的经营计划、经营 目标和财务目标，参与实际 经营，并进行定期考核，
人力资源计划
集团总部只对下属企业的一 把手进行管理和考核
集团总部除了管理和控制下属企 业的核心高管人员之外，也对下 属企业骨干管理人员和关键技术 人员进行适当的规划
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集团管控体系
• 集团 战略 管理 体系
• 集团 组织 管理 体系
• 集团 责权 管理 体系
• 集团 业绩 评价 体系
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战略的价值
集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势
竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第 二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 有效的战略管理需要我们思考： 1. 2. 3. 在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行 竞争？ 如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？ 是可靠性？还是产品或服务的提供过程？ 我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发 以及使用这些资源去进行竞争？
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首先需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确 保战略性的资源配置
高
主要考虑因素： 市 •市场容量 场 •成长速度 吸 •生命周期中的位置 引 •竞争程度 力 •要求投资力度 •利润情况 •市场进入难度及障碍