全面业务流程梳理情况介绍43页PPT
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企业内部业务流程梳理培训精品PPT课件
出的活动。
输入
输出
...........通过输入流程和输出流程将一系列的相关活动连接起来
流程的基本概念
活动可以定义为
输入
活动
输出
供应商
触发
测量
客户
…人们在执行这个活动时会消耗资源，并将输入转化为输出
流程的层级结构
在企业经营活动中，流程一般也可以分为不同的层级
流程中内容的不同造成了流程具有不同层级的特征，通常我们可 以将企业的流程，横向按照企业价值链、纵向按照不同的层级，组成 为一个有机的整体
• 这是一个流程, 而且是一个有问题的流程
这个流程走下来，往往却迟到了，怎么保证准点到学校（“流程”的目标）呢？
设想一下这个流程存在的问题，并进行分析，看有没有可以改进的环节？
因为现在流程需要该小学生和多位家长来完成，而不是小学生自己忙就行了，所以，可以用跨职能的
→ → → → → → 流程图来分析。
财务管理，比如，是坐爸爸的车经济？还是坐校车经济，就属于财务分析了；
人流力程资无源管处理不，在比，如，不爸仅爸关的开系车着技我能们不是的很工高作超，质改量成，爸也爸的影司响机着开车我了们？的生活
……
流程的基本概念
流程 指任何为了完成或达到一定产出目的而执行的一系列行动、 任务或事件等的组合
为何要有流程
目标：
了解企业对业务流程和管理手段的需求，即企业希望在哪些业务环节 和管理上得到改进以及想达到的目标。
分析：
咨询实施顾问只有在清晰地了解企业业务处理流程的基础上，才可能 分析出企业的业务流程和管理方法的不合理之处，哪些需要作出优化和调 整，以及需要作出什么样的调整。
流程梳理的计划安排
流程梳理交流
实施顾问提供流程梳理模板
输入
输出
...........通过输入流程和输出流程将一系列的相关活动连接起来
流程的基本概念
活动可以定义为
输入
活动
输出
供应商
触发
测量
客户
…人们在执行这个活动时会消耗资源，并将输入转化为输出
流程的层级结构
在企业经营活动中，流程一般也可以分为不同的层级
流程中内容的不同造成了流程具有不同层级的特征，通常我们可 以将企业的流程，横向按照企业价值链、纵向按照不同的层级，组成 为一个有机的整体
• 这是一个流程, 而且是一个有问题的流程
这个流程走下来，往往却迟到了，怎么保证准点到学校（“流程”的目标）呢？
设想一下这个流程存在的问题，并进行分析，看有没有可以改进的环节？
因为现在流程需要该小学生和多位家长来完成，而不是小学生自己忙就行了，所以，可以用跨职能的
→ → → → → → 流程图来分析。
财务管理，比如，是坐爸爸的车经济？还是坐校车经济，就属于财务分析了；
人流力程资无源管处理不，在比，如，不爸仅爸关的开系车着技我能们不是的很工高作超，质改量成，爸也爸的影司响机着开车我了们？的生活
……
流程的基本概念
流程 指任何为了完成或达到一定产出目的而执行的一系列行动、 任务或事件等的组合
为何要有流程
目标：
了解企业对业务流程和管理手段的需求，即企业希望在哪些业务环节 和管理上得到改进以及想达到的目标。
分析：
咨询实施顾问只有在清晰地了解企业业务处理流程的基础上，才可能 分析出企业的业务流程和管理方法的不合理之处，哪些需要作出优化和调 整，以及需要作出什么样的调整。
流程梳理的计划安排
流程梳理交流
实施顾问提供流程梳理模板
全面业务流程梳理情况介绍
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。
流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。
流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。
越规范越简捷越有效率。
讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。
要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。
蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。
蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。
业务流程梳理培训PPT
企业整体
具与方
象问题 流程进
2020/4/4
的高度看 问题
法
进行深 行优化
P5
度挖掘
5
项目流程优化关键步骤
1a
现有业务流 程梳理
1b
管理和业务 诊断
2
流程评估
3
流程体系 优化
4
体系固化 与实施辅导
4
2
2020/4/4
1
培训流 程说明 撰写方 法和量 化采集 工具的
提出核 心流程 的优化 建议； 辅导修 改流程 图、流 程说明P6
处长审核合同，如果同意，进行第6步，否则进行第1步
主管领导审核合同，如果同意，进行第7步，否则进行第1步
以上均审核通过后，财务处盖章生效
9份合同由供应商、原料处、处长、财务处、主管领导、企管处、 质计处（2份）、结算室保存
P16
16
流程图格式 动作
一张单据
判断 连线
多张单据 流程图字体：12号
2020/4/4
3
与相关 部门沟 通核心 流程的 优化建 议与实 施方法
形成最终 的流程体 系手册， 进一步辅 导实施， 固化优化 成果，移 交给相应
部门
6
重新设计的流程
重点优化的流程 局部调整的流程 梳理规范的流程
流程编号
一级流程
DLC-CG DLC-CG-01 DLC-CG-01-01 DLC-CG-01-02 DLC-CG-02 DLC-CG-03 DLC-CG-03-01 DLC-CG-03-02 DLC-CG-03-03 DLC-CG-04 DLC-CG-04-01 DLC-CG-04-02 DLC-CG-04-03 DLC-CG-05 DLC-CG-05-01 DLC-CG-05-02 DLC-CG-05-03 DLC-CG-06 DLC-CG-06-01 2D02L0C/-4C/4G-06-02
业务流程整理培训资料ppt课件
流程图绘制
流程图绘制根底
有明确定义的开端和终了 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动〞 不局限于单一的功能和部门
输入
流程
2021/6/30
输出
14
流程图绘制
流程/子流程
概述企业活动
流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位〔部门级〕的关键目的
流程步骤
描画中级组织单位〔部门级〕的任何活动
在一个流程中能得到主要的输入、输出信息
2021/6/30
解释部门
内部控制制 度样本
30
业务流程交付要求
流程编号： 核算方法编号： XXX 日期：
编号
流程称号： 核算方法称号：
XXX 日期： 业务描画
2021/6/30
会计分录
会计核算方 法样本
31
业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必需明晰 输入和输出该当明确 该当在适宜的地方标出估计时间〔流程时间〕 为每一个义务框标明人员的职务/担任的范围 做到对流程不熟习的人，不需求任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应到达足以识别无效率的活动
流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量防止相交线
2021/6/30
26
业务流程成果规范
XX公司费用报销业务流程
未通过
业务部门
开始
业务人员填 写报销单
1
报销单
责任人
规范业务流 程图描画样
本
28
业务流程交付要求
公司编号： 部门编号： XXX 编号
日期： 岗位称号
业务流程PPT模板
客户服务需求分析
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
关键业务流程梳理报告ppt课件
主任工程师
职责
• 依据标准所的总体规划，拟定本部门的工作计划 • 负责贯彻落实所里的各项规章制度以及指示要求 • 负责本部门人员的分工、考核、培训和发展 • 负责与所内部其它部门的沟通协调 • 负责组织或者参与建筑标准设计管理工作 • 负责组织或者参与建筑标准图编制工作 • 负责组织或者参与有关的规范、标准的编制 • 负责相关图集的解释和咨询工作
• 组织拟定标准设计的近期发展规划和远期规划 • 负责本部分关键岗位人员的指导、考核与培养 • 组织重要项目的策划及实施 • 负责内、外的沟通与协调 • 监督检查各项工作与计划的执行情况
汇报关 系
主管 院长
所长
工程设计 副所长
• 组织拟定设计业务的近期发展规划和远期规划 • 负责本部分关键岗位人员的指导、考核与培养 • 组织重要项目的策划及实施 • 负责内、外的沟通与协调 • 监督检查各项工作与计划的执行情况
岗位 主任
主任工程师
职责
• 依据标准所的总体规划，拟定本部门的工作计划 • 负责贯彻落实所里的各项规章制度以及指示要求 • 负责本部门人员的分工、考核、培训和发展 • 负责与所内部其它部门的沟通协调 • 负责组织或者参与建筑标准设计管理工作 • 负责组织或者参与建筑标准图编制工作 • 负责组织或者参与有关的规范、标准的编制 • 负责相关图集的解释和咨询工作
主任
北大纵横－标准所《业务流程梳理报告》
9
岗位说明 – 建筑标准设计室岗位（二）
岗位
职责
汇报关 系
后勤辅助
• 负责本室会议地点安排、以及会议记录的整理和归档 • 负责有关行政文件起草工作 • 负责文件分类、装订、整理等过程管理工作 • 负责文件的下发、传阅与归档 • 负责其它后勤事务
职责
• 依据标准所的总体规划，拟定本部门的工作计划 • 负责贯彻落实所里的各项规章制度以及指示要求 • 负责本部门人员的分工、考核、培训和发展 • 负责与所内部其它部门的沟通协调 • 负责组织或者参与建筑标准设计管理工作 • 负责组织或者参与建筑标准图编制工作 • 负责组织或者参与有关的规范、标准的编制 • 负责相关图集的解释和咨询工作
• 组织拟定标准设计的近期发展规划和远期规划 • 负责本部分关键岗位人员的指导、考核与培养 • 组织重要项目的策划及实施 • 负责内、外的沟通与协调 • 监督检查各项工作与计划的执行情况
汇报关 系
主管 院长
所长
工程设计 副所长
• 组织拟定设计业务的近期发展规划和远期规划 • 负责本部分关键岗位人员的指导、考核与培养 • 组织重要项目的策划及实施 • 负责内、外的沟通与协调 • 监督检查各项工作与计划的执行情况
岗位 主任
主任工程师
职责
• 依据标准所的总体规划，拟定本部门的工作计划 • 负责贯彻落实所里的各项规章制度以及指示要求 • 负责本部门人员的分工、考核、培训和发展 • 负责与所内部其它部门的沟通协调 • 负责组织或者参与建筑标准设计管理工作 • 负责组织或者参与建筑标准图编制工作 • 负责组织或者参与有关的规范、标准的编制 • 负责相关图集的解释和咨询工作
主任
北大纵横－标准所《业务流程梳理报告》
9
岗位说明 – 建筑标准设计室岗位（二）
岗位
职责
汇报关 系
后勤辅助
• 负责本室会议地点安排、以及会议记录的整理和归档 • 负责有关行政文件起草工作 • 负责文件分类、装订、整理等过程管理工作 • 负责文件的下发、传阅与归档 • 负责其它后勤事务
业务流程PPT教学PPT学习教案
第98页/共34页
四面刨车间细工艺流程
仓库
成型车间
领料备料
磨刀
停机、换刀
开机、调试
符合
选料
不符合
四面刨
退
料 截断齐头
喂料
质量管理 部
板面 不平
检验
合格
不合格 另处理
质量报告
合格
码放贴标签
两端企 口
检验
不合格
第第190页页/共/共3344页页
到油漆车间 修整
四面刨业务流程说明
仓库备料时尽可能的根据物料计划中对原材料的要求提前做好分检工作。（这是零货控制的第一步） 磨刀的时间和频率最好根据操作工的经验会同研发部制定标准，不要等到发现板面不平才来磨刀。 检验员要监督首件三检签的填写，还要对成品进行抽检。 生产部下发的物料计划中要明确素材的等级，颜色，品种，规格，在生产车间领料前做好分检工作。 研发部根据生产工艺和产成品制定领料要求，严格控制领料量，控制零货的产生。 研发部通过工艺研究制定四面刨打磨刀具的有关规定。 质量检验员有权对没有首件三检签的成批产品不签字放行。 检验中保持自检和检验员相结合。
第176页/共34页
生产部
完成生产
产成品入库业务流程
仓库
产成品运到仓库
质量管 理部
财务部
文件齐全
符合
开入库单
不齐全 补验
追溯 责任
输入电脑
质量 报告
码放
成本核算
第187页/共34页
产成品入库业务流程说明?
成批入库产成品必须附带质量合格的相关文件。 文件包括：质量跟踪单，每道工序的操作员签字，检验员的签字。 成品库管理员根据规定办理入库手续。 仓储部组织制定产成品入库管理有关规定。 运营副总组织制定公司内现场管理有关办法。 产成品入库以后的码放严格执行现场管理的有关办法。
四面刨车间细工艺流程
仓库
成型车间
领料备料
磨刀
停机、换刀
开机、调试
符合
选料
不符合
四面刨
退
料 截断齐头
喂料
质量管理 部
板面 不平
检验
合格
不合格 另处理
质量报告
合格
码放贴标签
两端企 口
检验
不合格
第第190页页/共/共3344页页
到油漆车间 修整
四面刨业务流程说明
仓库备料时尽可能的根据物料计划中对原材料的要求提前做好分检工作。（这是零货控制的第一步） 磨刀的时间和频率最好根据操作工的经验会同研发部制定标准，不要等到发现板面不平才来磨刀。 检验员要监督首件三检签的填写，还要对成品进行抽检。 生产部下发的物料计划中要明确素材的等级，颜色，品种，规格，在生产车间领料前做好分检工作。 研发部根据生产工艺和产成品制定领料要求，严格控制领料量，控制零货的产生。 研发部通过工艺研究制定四面刨打磨刀具的有关规定。 质量检验员有权对没有首件三检签的成批产品不签字放行。 检验中保持自检和检验员相结合。
第176页/共34页
生产部
完成生产
产成品入库业务流程
仓库
产成品运到仓库
质量管 理部
财务部
文件齐全
符合
开入库单
不齐全 补验
追溯 责任
输入电脑
质量 报告
码放
成本核算
第187页/共34页
产成品入库业务流程说明?
成批入库产成品必须附带质量合格的相关文件。 文件包括：质量跟踪单，每道工序的操作员签字，检验员的签字。 成品库管理员根据规定办理入库手续。 仓储部组织制定产成品入库管理有关规定。 运营副总组织制定公司内现场管理有关办法。 产成品入库以后的码放严格执行现场管理的有关办法。
流程梳理培训ppt课件
企业中常见流程问题
流程繁琐复杂
企业中的某些流程可能过于繁 琐复杂，导致业务处理效率低
下，员工工作负担加重。
流程不透明
某些流程可能存在不透明的情 况，导致企业内部存在信息不 对称和沟通不畅的问题。
流程缺乏标准化
企业中的某些流程可能缺乏标 准化和规范化的管理，导致业 务处理质量不稳定，容易出现 错误和疏漏。
集成化流程管理
通过信息系统集成，可以实现不同 部门和系统之间的流程协同和集成 化管理。
智能化流程优化
利用人工智能、机器学习等技术， 信息系统可以实现对流程的智能化 分析和优化建议。
05
变革管理与风险防范策略
员工心态调整及培训安排
员工心态调整
引导员工积极面对变革，理解变 革的必要性和重要性，以及变革
流程梳理培训ppt课件
汇报人： 2023-12-23
目录
• 流程梳理基本概念与重要性 • 流程梳理方法与步骤 • 关键成功因素与案例分析 • 工具和技术在流程梳理中应用 • 变革管理与风险防范策略 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
流程梳理基本概念与重要 性
流程定义及分类
流程定义
流程是一系列相互关联、有特定 目标导向的活动集合，通过特定 的输入和输出，实现特定的业务 目标。
打破部门壁垒，实现信息共享和资源整合，提高工作效率。
沟通机制的建立
定期召开跨部门沟通会议，明确各部门职责和协作方式，及时解决 协作过程中出现的问题。
协作文化的培养
通过培训和宣传，强化员工的协作意识，形成积极、开放的协作氛 围。
持续改进意识培养
01
02
03
持续改进的意义
适应不断变化的市场环境 和企业需求，提高企业的 竞争力和创新能力。
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
全面业务流程梳理相关情况简介ppt课件
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1.1 总部业务流程管理要求
2008年10月，为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业 务流程梳理、规范和改进工作，股份公司召开了业务流程管 理视频会议，周吉平总裁在讲话中强调： ➢按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目 标，遵循风险导向，业务驱动、规范描述、强化执行的原则， 突出控制和效率，全面开展业务流程梳理工作，到“十一五” 末实现全部业务流程规范的设计和实施。 ➢流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力， 部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程 来完成的，这是我们的发展方向和努力目标。
企业董事会
内 部 控
监事会
共同实施
旨在实现 控制目标
制
管理层
的过程
全体员工
14
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1.3 内部控制的基本概念
1.3.2 控制活动的概念
➢控制活动是确保管理层指令得以贯彻执行的政策和程序。 它存在于公司所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、 批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、经营 业绩评价和资产保全措施等活动 ➢控制活动通常包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、 会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、 绩效考评控制和信息系统控制等
控制活动 ▪ 为管理和减少风险而制
定的政策制度和程序
▪ 贯穿整个公司范围、所
有层次以及所有职能
▪ 措施包括审批、授权、
复核经营业绩、资产保 护和职责分工
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1.1 总部业务流程管理要求
2008年10月，为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业 务流程梳理、规范和改进工作，股份公司召开了业务流程管 理视频会议，周吉平总裁在讲话中强调： ➢按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目 标，遵循风险导向，业务驱动、规范描述、强化执行的原则， 突出控制和效率，全面开展业务流程梳理工作，到“十一五” 末实现全部业务流程规范的设计和实施。 ➢流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力， 部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程 来完成的，这是我们的发展方向和努力目标。
企业董事会
内 部 控
监事会
共同实施
旨在实现 控制目标
制
管理层
的过程
全体员工
14
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1.3 内部控制的基本概念
1.3.2 控制活动的概念
➢控制活动是确保管理层指令得以贯彻执行的政策和程序。 它存在于公司所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、 批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、经营 业绩评价和资产保全措施等活动 ➢控制活动通常包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、 会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、 绩效考评控制和信息系统控制等
控制活动 ▪ 为管理和减少风险而制
定的政策制度和程序
▪ 贯穿整个公司范围、所
有层次以及所有职能
▪ 措施包括审批、授权、
复核经营业绩、资产保 护和职责分工
某公司关键业务流程梳理报告(ppt105)
生产流程自动化
通过引入自动化设备和技术，提 高生产效率，减少人工干预和错
误率。
优化生产计划
采用先进的生产计划软件，实时 监控生产进度，确保生产计划与
市场需求相匹配。
强化质量控制
建立严格的质量检测体系，确保 产品合格率，减少不良品和退货
率。
销售流程优化建议
客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统，记录客户信息和 需求，提高客户满意度。
VS
详细描述
人力资源流程包括招聘计划制定、简历筛 选、面试安排、员工培训和绩效管理等环 节。这个流程需要确保员工素质符合公司 要求，提高员工满意度和忠诚度，促进公 司发展。
03
业务流程现状分析
流程效率分析
流程效率总结
对现有业务流程的效率进 行全面评估，识别出关键 流程的瓶颈和低效环节。
流程时间分析
培训与发展
02
建立完善的培训体系，为员工提供职业发展机会和技能提升平
台。
绩效管理
03
制定合理的绩效考核标准和方法，激励员工发挥潜力，提高工
作绩效。
业务流程优化实施计
05
划
实施时间表
01
0203ຫໍສະໝຸດ 042023年9月
完成业务流程梳理，识别关键 流程。
2023年10月
制定优化方案，明确改进目标 。
2023年11月
财务流程
总结词
财务流程是公司运营的支撑环节，涉 及从财务计划制定到财务报表编制的 整个过程。
详细描述
财务流程包括财务预算、账务处理、 成本核算、资金管理和税务申报等环 节。这个流程需要确保财务数据准确 、及时，为公司决策提供有力支持。
人力资源流程
总结词