贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析
贯标培训材料4-两化融合管理体系贯标实施培训讲解44
贯标培训材料4-两化融合管理体系贯标实施培训讲义●郑永亮●工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组第一章两化融合管理体系贯标基础知识第一节两化融合管理体系贯标的特点一、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同相似和继承之处管理体系的方法论相似不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法,针对的都是管理活动。
实施管理体系的目的相同通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进,确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下,从而确保方针的落地和以目标为驱动的体系绩效持续改进。
遵循了一些相同的管理原则和方法随着ISO9000族标准在全世界范围内的成功实施,随后的各种管理体系都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法,如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。
管理对象不同质量管理体系:对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程;(体系运行绩效——产品质量水平)环境管理体系:对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程;(体系运行绩效——环境影响水平)……两化融合管理体系:对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。
(体系运行绩效——能力提升水平)如在CAD/CAE/CAPP/PDM/VPD等技术部署和应用的信息化环境下,通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进,来打造并不断提升研发能力,从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。
管理对象的基础不同其他管理体系:对于质量、环境、安全等管理,即使企业没有按标准要求建立质量体系,也都会在不同程度上开展相应的日常管理活动。
两化融合管理体系:对于信息化环境下的新型能力,特别是相关领域的综合集成能力、协同创新能力等,往往是企业之前完全没有涉及过的、对企业来讲是完全没有基础、全新的探索。
两化融合管理体系标准培训 ppt课件
推动企业转变传统的资源 要素观念,鼓励企业加强基 础设施共建共享,充分利用 内外部的优质资源。
开放 协作
以网络化管理为方向,逐步 探索、建立和完善信息化环 境下开放的企业价值网络。
建立流程驱动、协同协作、灵活动态的 组织形态。
两化融合管理体系标准培训
2-1:管理框架
两化融合管理体系标准培训
企业战略
信息化和工业化融合
管理职责
企业战略
匹配
可持续 竞争优势
要求
基础保障 输入
业务
组织
流程
机构 数据
技术
实施过程
测评与改进
新型 输入 能力
匹配
可持续 竞争优势
获取
P管D理C职A责方—法—:确保四领个导管作用理充域分闭发环挥、联部动门、与业持务续流改程进有效、协螺同旋、全提员升积极性的充分激发调动,解决高阻力、
做 法
过程方法:一种闭环管理方法, 需要明确过程的输入和输出, 确定过程之间的联系和相互作 用关系,明确过程绩效、加强 过程考核,监测、分析和持续 改进过程,从而最大限度地获 取过程的增值效应
可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融
合过程管理机制; 确保不重复发生过的不足或错误,尽量减小
价
可能发生的不足或错误;
原则七:循序渐进,持之以恒
两化融合
原则八:创新引领
组织 结构
数据
业务 流程
两化融合是一个长期的逐步优化过程:
不断确立阶段性目标; 坚持动态改进; 持续提升两化融合绩效。
技术
两化融合创造价值的源泉
} 数据
技术 业务流程
互动创新 持续改进
组织结构
两化融合管理体系标准培训
两化融合管理体系案例分析共82页文档
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快,这是不可能的,因为人类必须具备一种能应付逆境的态度心情,化为上进的力量,才是成功的保证。——罗曼·罗兰
两化融合管理体系案例分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法, 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现,法律就是这样 一种的 网,触 犯法律 的人, 小的可 以穿网 而过, 大的可 以破网 而出, 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏,庇 护着我 们大家 ;它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
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28、知之者不如好之者,好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人,倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢!
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两化融合管理体系贯标
两化融合管理体系贯标1. 引言两化融合是指将信息化和工业化深度融合,实现物理系统和信息系统的无缝连接和高效协同。
两化融合的目标是通过应用先进的信息技术和管理方法,提升企业的综合竞争力和运营效率。
在两化融合的过程中,建立和健全管理体系是至关重要的。
本文将介绍两化融合管理体系的概念和作用,并探讨如何贯标两化融合管理体系。
2. 两化融合管理体系概述两化融合管理体系是指为了有效推进两化融合发展,建立的一套完整的组织架构、制度和流程。
通过管理体系的建立,可以有效地协调和管理两化融合过程中的各个环节和要素,确保融合的顺利进行。
两化融合管理体系包括以下几个要素:2.1 组织架构建立合理的组织架构是实施两化融合管理体系的基础。
组织架构要明确划定各级管理层次和职责,确保各个环节的协作和衔接。
2.2 制度和流程两化融合管理体系应建立一套完善的制度和流程,包括工作流程、决策流程、监督流程等。
制度和流程的建立可以规范两化融合工作,提高工作效率和透明度。
2.3 培训和培养建立两化融合管理体系还需要注重人员培训和培养。
通过培训,提升员工的两化融合意识和能力,为两化融合的实施提供有力的人力支持。
3. 两化融合管理体系的作用建立两化融合管理体系具有以下几个重要作用:3.1 加强组织的协同与协作能力通过建立两化融合管理体系,可以明确各个部门和人员在两化融合过程中的职责和权责,提高组织的协同与协作能力。
通过协同工作,可以更好地推进两化融合工作,实现更高效的运营管理。
3.2 提升企业的绩效和竞争力两化融合管理体系可以帮助企业优化资源配置、提高生产效率和质量,进而提升企业的绩效和竞争力。
通过管理体系,可以更好地协调生产和信息流程,实现运营的高效运转。
3.3 规范两化融合工作两化融合涉及多个环节和多个部门的协同工作,往往会面临各种问题和挑战。
建立两化融合管理体系可以规范和标准化两化融合工作,确保工作的有序进行,减少风险和错误。
3.4 提高企业的创新能力两化融合要求企业在技术和管理上进行创新,建立管理体系可以为企业提供一个创新的平台。
两化融合管理体系贯标工作
两化融合管理体系贯标工作两化融合管理体系贯标工作,听上去可能有点让人摸不着头脑,可其实说白了,就是把企业的“信息化”和“工业化”这两块做好对接,互相促进,像是一对默契十足的搭档,一起为企业的未来开路铺路。
这事儿做得好,企业就能在现代化的浪潮里脱颖而出,站稳脚跟。
反过来说,要是做不好,可能就会在竞争中掉队,甚至被淘汰。
所以呀,这个贯标工作其实挺重要的,听着严肃,做起来也有不少花头。
不过,说起这个贯标,很多人第一反应就是“哎呀,太复杂了”,简直是拿个放大镜才能看得明白。
可是,别着急,我们一块儿理理。
这个贯标其实就是一系列的标准和流程,目的就是要帮助企业从根本上去提升管理水平,提升生产效率。
说白了,就像是给企业的“大脑”做了一次全面体检,看看哪些地方需要调整,哪些地方可以更加“智慧”一些。
大家都知道,现在的企业环境竞争激烈,要想立于不败之地,不仅仅要有好的产品,更多的是要有高效的管理和运营能力。
也正是因为这样,两化融合管理体系贯标变得格外重要。
哎,说到这里,我就想起了我以前的一些经历,小时候总是听大人们说“千里之堤毁于蚁穴”,意思就是很多大问题往往起源于一些小细节。
企业也一样,看似不起眼的管理漏洞,可能一旦累积,就会带来大麻烦。
两化融合管理体系贯标的目的,恰恰就是要让企业从一开始就把这些“蚁穴”堵住,让企业在信息化和工业化的两条“赛道”上都能跑得飞快。
对了,这个贯标工作可不是一下子就能完成的,它需要大家一起努力,像是“拔萝卜”,一步一步来,不急不躁,做到位了才能见效。
话说回来,现在的企业要做这个贯标,最怕的就是空洞的“纸上谈兵”。
很多公司一开始可能觉得这只是一个简单的“走个过场”,写写材料,做做报告,结果搞了半天,啥实质性进展都没有。
其实啊,这就跟做饭一样,光有菜谱不做饭,怎么能吃得好呢?两化融合贯标也是这个道理,不能仅仅满足于填填表格,最重要的是要把标准和管理理念真正融入到日常工作中去,做到“有章可循”。
贯标培训材料两化融合管理体系案例分析
贯标培训材料两化融合管理体系案例分析随着互联网技术的飞速发展和信息化时代的到来,企业管理体系也发生了巨大的变化。
贯标培训材料两化融合管理体系是当前最新的一种管理方法,通过将传统的生产管理理念和现代的信息技术相结合,最大程度地提高企业的效率和竞争力。
下面我们将以某企业为例,具体分析其贯标培训材料两化融合管理体系的实践应用。
某企业是一家专业从事服装生产和销售的中型企业。
由于行业竞争激烈,企业面临着生产效率低、成本高等问题。
为应对市场挑战,企业开始探索贯标培训材料两化融合管理体系的实践应用。
首先,企业进行了内部管理的全面改革。
通过引入现代化信息技术,对企业原有的生产管理系统进行了重构和升级,实现了系统的数字化和自动化。
同时,企业也优化了内部流程,实现了数字沟通和合作,提高了生产效率。
通过这一系列的内部改造,企业成功实现了从传统管理模式向新型管理模式的改变。
其次,企业开始采用完整的供应链管理模式。
在生产流程中,企业通过实施ERP系统将生产、供应链等模块无缝衔接,形成完整的供应链管理体系。
此举不仅有利于企业实现全面信息化和数字化的管理,同时规范了生产流程和供应链的运作,提高了产品质量和企业效益。
然后,企业也积极采取智能化技术手段来提高产品质量和效率。
例如,企业引入智能化设备、机器人等高科技生产工具,提高了生产效率和准确度。
同时,对生产线上的工人进行培训,提高了工人技能,也增强了企业的创新能力。
最后,企业还进一步加强了质量管理和过程优化。
通过建立有效的质量管理机制,企业实现了全局的品质控制,解决了过去生产过程中可能存在的质量问题。
同时,企业也通过过程优化,改进了产品的包装和物流,保证了产品的高质量和及时配送。
总之,某企业在贯标培训材料两化融合管理体系的应用中,实现了从内部管理到供应链管理再到智能化生产的全面升级,有效提升了企业整体竞争力和效益。
这一管理模式的成功实践,不仅给企业带来了经济利益的提升,同时也为其他企业提供了更加完善科学的管理模式和创新实践的经验。
两化融合案例
两化融合案例
随着信息技术的不断发展和普及,传统产业与互联网的融合日益加深,两化融
合已成为推动经济发展的重要动力之一。
下面我们就来看几个两化融合的成功案例。
首先,以工业制造业为例。
在传统的工业制造业中,随着物联网技术的发展,
越来越多的工厂开始引入智能制造系统。
通过将传感器、数据分析、云计算等技术与生产设备相结合,实现了生产过程的智能化管理和优化。
比如,某汽车制造厂引入了智能生产线,通过实时监测设备运行状态和生产数据,实现了生产计划的动态调整,大大提高了生产效率和产品质量。
其次,以农业领域为例。
随着农业信息化技术的发展,农业生产也迎来了新的
变革。
例如,某农业企业利用物联网技术和大数据分析,实现了农田的精准化管理。
通过在田间布设传感器,实时监测土壤湿度、养分含量等数据,并结合气象数据和作物生长模型,为农民提供精准的农业生产指导,大大提高了农作物的产量和质量。
再者,以医疗健康领域为例。
随着健康医疗大数据的应用,传统的医疗模式也
在发生着革命性的变化。
比如,某医院引入了远程医疗系统,通过互联网和移动通信技术,实现了医生与患者之间的远程会诊和医疗服务。
患者可以在家通过手机或电脑与医生进行线上诊疗,大大提高了医疗资源的利用效率,同时也方便了患者就医。
综上所述,两化融合已经深刻改变了传统产业的生产方式和管理模式,为经济
发展注入了新的活力。
随着技术的不断创新和应用,相信两化融合将在更多领域展现出巨大的潜力,为社会发展带来更多的机遇和挑战。
两化融合管理体系内容详解
ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系
OHSMS 职业健康安全管理体系
……
5
提出背景
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法,覆盖企业全局,可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求,规范两化融合相关过程,并使其持续受控,以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。
企业各个职能和层次的全员——两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者 包括:管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等
全员参与
调动全员 积极性、自觉性、创造力
全员考核
建立全员参与机制:
以实现员工个人和企业共同发展为宗旨,建立员 工培养和发展机制,完善企业文化;
明确全员职责:
营造全员参与氛围:
明确实现两化融合目标的过程,以及 过程之间的相互作用关系;
在受控条件下实现这些过程; 对过程进行评估与诊断、监视与测量、 考核,并报告结果;
持续优化过程,提升过程绩效。
采用过程方法 过程方法:一种闭环管理方法,需要明
确过程的输入和输出,确定过程之间的联系和相 互作用关系,明确过程绩效、加强过程考核,监 测、分析和持续改进过程,从而最大限度地获取 过程的增值效应。
从强调技术向规范管理转变
《信息化和工业化深度融合专项行动计划 (2013-2018年)》(工信部信〔2013〕317号) ——行动一:企业两化融合管理体系标准 建设和推广行动
4
提出背景
管理体系的理解
常见的管理体系
管理体系是指用于确保一个组织 能够履行实现其特定目标所需的 所有任务的过程和程序的框架。 管理体系针对特定管理目标对组 织的相关人员、部门、活动和过 程提出系统性的、普适性的通用 管理要求,涉及管理理念、原则、 要素、机制和方法等。 组织可依据管理体系的要求和方 法,结合自身的需求和特点,构 建适合自身的相应管理体系。 管理体系有助于组织有效地建立、 实施、保持和改进其内部管理机 制,系统、全面地提升组织管理 绩效。
两化融合管理体系内容详解
主观能动性
关键:主动性 需求提出者,执行落实者 各职能和层次的主管领导应是 相关两化融合工作主要负责人
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管理原则四:全员参与、全员考核
两 化 融 合 工 作 的 持 续 改 善
企业总体层面
2. 统筹协调并确定两化融合工作重点和流程
1. 进行两化融合现状梳理并提出需求
3. 贯彻落实具体的两化融合工作要求
价 值
可基于原有管理基础逐步建立并细化 两化融合过程管理机制; 确保不重复发生过的不足或错误,尽 量减少可能发生的不足或错误; 实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
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管理原则六:全局优化
》为什么两化融合需要全局优化
》两化融合全局优化 要点 目 标
两化融合是企业战略级任务,覆盖企业全局:
ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系
OHSMS 职业健康安全管理体系
……
5
提出背景
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法,覆盖企业全局,可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求,规范两化融合相关过程,并使其持续受控,以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。
适用于所有企业,不分领域、不分行业、不分规模 分类实施指南 企业应用案例
总结提炼规律
引导企业发展
整体提升产业
我国广大企业在信息化环 境下企业管理方面的实践 经验、规律和方法的总结 提练。
系统规范企业两化融合管 理,稳定获取预期的两化 融合成效。
全面引导企业实现从单项 应用向综合集成跨越,加 速产业整体提升。
两化融合管理体系升级版贯标
两化融合管理体系升级版贯标好嘞,今天咱们聊聊“两化融合管理体系升级版贯标”这事儿。
说白了,就是把咱们的管理体系升级,让它更符合现在这个信息化、智能化的时代。
你想想,今天的企业就像一辆飞速前进的火车,跑得快不说,还得保证安全,不能出现什么小差错。
就像咱们平时开车,前面有个红灯,那可得赶紧刹车,不然就得跟交警叔叔见面了。
这“两化融合”呢,就是把信息化和工业化这两位“大佬”给联姻了。
你看,现在很多企业都在追求数字化转型,想要借助科技的力量让自己变得更强、更灵活。
就好比你去健身房,光练肌肉可不够,得有一套科学的饮食计划,这样才能更快地看到效果。
信息化就像那科学的饮食,帮助你优化资源,提升效率。
而工业化则是肌肉,打下了坚实的基础,没这身板儿,光靠吃喝是不行的。
说到这里,很多小伙伴可能会问,怎么才能把这“两化融合”做好呢?这就得从管理体系说起了。
管理体系就像咱们家的规矩,谁都得遵守。
有了规矩,大家才能齐心协力,打好团队战。
升级版的贯标就是要把这规矩提升到一个新高度,让大家都能跟上时代的步伐。
这过程嘛,不是光靠嘴上说说就行,得实际行动,得真刀真枪地干。
听起来是不是有点像打仗?没错,就是那种拼劲儿!升级的过程中难免有些磕磕绊绊,就像跑马拉松,前面的一公里可能轻松,可到了后面,腿就开始发软了。
这时候得有耐心、有毅力,别急于求成。
就像老话说的“慢工出细活”,咱们得一步一个脚印,把每个细节都做到位。
这样,才能在行业里立于不败之地。
大家伙儿一起动手,才能齐心协力把这事儿做好,真是“众人拾柴火焰高”嘛。
这升级可不仅仅是制度上的改变,还得涉及到文化的建设。
想要推动“两化融合”,企业的文化氛围至关重要。
你想啊,要是大家都懒洋洋的,谁会有动力去学习新知识、接受新技术呢?企业的文化就像一把火,点燃了每个人心中的激情,才能让大家一起向前冲。
那种氛围得让人觉得,哎,我在这里不仅是上班,更是在追梦,甚至是实现人生价值。
这种感觉,真是让人热血沸腾!在这个过程中,沟通也超级重要。
两化融合案例
两化融合案例在当今社会,信息化和工业化已经成为了两大主题。
信息化和工业化的融合,不仅是我国经济发展的必由之路,也是企业发展的必然选择。
两化融合可以带来更高效的生产方式、更便捷的管理模式,对企业的发展起到了至关重要的作用。
下面,我们就来看一些两化融合的成功案例。
首先,以工业互联网为代表的两化融合已经在一些企业中取得了成功的应用。
比如,中国航发在工业互联网的应用上取得了一定的成果。
通过工业互联网技术,中国航发实现了对生产过程的实时监控和数据采集,能够及时发现生产过程中的问题,并做出相应的调整。
这样不仅提高了生产效率,还降低了生产成本,提升了企业的竞争力。
其次,物联网技术在制造业的应用也取得了一些成功的案例。
比如,某汽车制造企业引入物联网技术,实现了对生产线上各个环节的实时监控和管理。
通过物联网技术,企业可以随时了解设备的运行状态,预测设备的故障,提前进行维护,避免了因设备故障而导致的生产中断,提高了生产线的稳定性和可靠性。
再次,以大数据技术为代表的信息化技术在工业生产中的应用也取得了一些成果。
比如,某化工企业利用大数据技术对生产过程中的数据进行分析,发现了一些生产过程中的潜在问题,并及时进行了调整,避免了产品质量问题的发生。
同时,大数据技术还可以帮助企业进行市场分析,预测市场需求,指导生产,降低了生产的风险,提高了企业的竞争力。
最后,人工智能技术在制造业中的应用也取得了一些成功的案例。
比如,某电子制造企业引入了人工智能技术,实现了对生产过程的自动化控制。
通过人工智能技术,企业可以实现生产过程的智能化管理,提高了生产效率,降低了生产成本,提升了企业的竞争力。
综上所述,两化融合在制造业中的应用已经取得了一些成功的案例。
随着信息化和工业化的深入发展,两化融合将会在更多的企业中得到应用,为企业的发展带来新的机遇和挑战。
希望各企业能够充分利用两化融合带来的机遇,不断提升自身的竞争力,实现可持续发展。
2019年-贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析-PPT精选文档
企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题
• 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题
– 经营管理17类 – 工程设计10类 – 制造执行6类 – 质量保证6类
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企业瓶颈问题分析
案例
• 归纳企业经营活动中反映出来的问题,影响企业 发展的技术瓶颈主要反映在由于信息流的不畅造 成的企业物流、资金流方面的问题。
案例
• 以打造“中国的通用电气(GE)”为追求 目标,坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂,不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新, 保证企业长期持续稳定健康发展,保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势,置身于中国机电装备行 业的最前列。
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两化融合的方针
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案例
• 从物流、资金流不畅的表征推演出去,信息传递模式、媒 介、平台、管理方式、协调方式上的问题,严重制约了企 业的进一步发展:
– 公司从成立以来一直以技术立厂,但是目前产品创新能力下降, 产品和技术储备不足,核心产品技术老化,在企业经营所必需信 息的产生源头就降低了企业的核心竞争力。
– 企业缺乏实现营销、设计、采购、制造、质量部门信息传递与共 享的平台、手段和机制,影响了企业的协调运作,增加了企业内 在的运行成本,降低了运行效率。
案例
• 企业确定的两化融合实施 方针为:
• 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。
规范要求
• 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针):
• a) 与企业战略保持一致; • b) 围绕获取企业可持续竞争优势; • c) 兼顾利益相关方的诉求;
• d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺;
国家两化融合管理体系贯标
国家两化融合管理体系贯标国家两化融合管理体系是指在推动国家经济和社会发展中,运用信息化和工业化相互融合的发展模式,形成统一的管理体系。
两化融合管理体系在实现经济转型升级、提升生产效率、推动科技创新和优化社会管理等方面具有重要意义。
两化融合管理体系贯标的目的是为了规范和优化两化融合管理,促进两化融合水平的提高。
通过贯标,可以明确两化融合管理的要求和指导原则,帮助企业和组织实施两化融合管理,推动经济社会的可持续发展。
一方面,国家两化融合管理体系贯标可以帮助推动经济转型升级。
在信息化和工业化的深度融合过程中,企业需要不断提升技术水平、改进管理方式,以适应市场需求的变化。
贯标可以帮助企业明确在两化融合过程中需要达到的标准和要求,引导企业加快技术创新和转型升级的步伐。
另一方面,国家两化融合管理体系贯标可以提高生产效率。
在传统的生产模式下,生产效率往往受到信息流动的限制,而两化融合可以打破这种限制,实现全面信息化和智能化的生产过程。
贯标可以推动企业建立高效的生产系统和流程,提高生产效率,降低成本。
此外,国家两化融合管理体系贯标还可以推动科技创新。
两化融合促使不同领域的知识和技术相互融合,形成新的创新模式和产品。
通过贯标,可以引导企业加强技术创新和研发能力的建设,提高国家的创新竞争力。
最后,国家两化融合管理体系贯标还可以优化社会管理。
在信息化和工业化相互融合的背景下,社会管理需要适应新的发展模式和需求。
贯标可以引导政府部门和相关组织建立健全的信息化社会管理体系,提高社会管理的效能和智能化水平。
总之,国家两化融合管理体系贯标对于推动经济社会发展具有重要意义。
通过贯标,可以规范和指导两化融合管理的实施,促进经济转型升级、提高生产效率、推动科技创新和优化社会管理。
国家在推动两化融合管理体系贯标过程中,需要进一步完善相关政策和标准,提供支持和指导,确保贯标工作取得实际效果,推动国家经济和社会的可持续发展。
两化融合管理体系案例分析
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案例
• 企业两化融合目标
• 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析,在现阶段, 公司两化融合的目标是实现: (1) 提高公司的技术和产品创新能力,提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力,以此主导电机相关产品的技术方向,实现可持续 发展。 (2) 降低企业的生产运营成本,提高企业的效益,提高企 业的造血能力。
机会-O
1 2 … n 1 2 … n
SO
发挥优势 利用机会
1 2 … n 1 2 … n
WO
利用机会 克服弱势
威胁-T
1 2 … n 1 2 … n
ST
利用优势 回避威胁
WT
减少弱势 回避威胁
19
案例
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基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈, 了解决策层对企业发展 战略的设想。 • 以企业职能部门划分为 切入点,全面考虑企业 的职能/功能架构,通过 经营过程的描述,了解 企业的经营/作业程序和 运行机制,通过访谈和 分析,找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
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提 要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力 • 2、策划 • 3、业务流程和组织结构 优化 • 4、技术实现
• 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
4
案例概述
案例
• Y企业集团是我国机电行业的龙头企业,具有悠 久的历史,从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。
企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题 • 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题
两化融合管理体系贯标案例分享
两化融合管理体系贯标案例分享发布时间:2021-08-24T15:53:04.453Z 来源:《工程管理前沿》2021年7卷4月第10期作者:赵青松1,陈远方1,顾总理2,张建怀1,王明磊1,陈思远1[导读] 为了提高企业两化融合管理水平,通过对企业战略进行梳理,在充分调研诊断企业两化融合现状的基础上,辅导企业策划并实施了两化融合管理体系贯标工作,使企业建立系统的两化融合过程管理机制。
赵青松1,陈远方1,顾总理2,张建怀1,王明磊1,陈思远11、机械工业第六设计研究院有限公司,河南,郑州,450007;2、河南森源电气股份有限公司,河南,长葛,461500摘要:为了提高企业两化融合管理水平,通过对企业战略进行梳理,在充分调研诊断企业两化融合现状的基础上,辅导企业策划并实施了两化融合管理体系贯标工作,使企业建立系统的两化融合过程管理机制。
关键词:企业战略;可持续竞争优势;策划;新型能力;持续优化 Case Sharing of the Standards Implementation of the Integration Informatization and Industrialization Zhao qiangsong1,chen yuanfang1,gu zongli2,zhang jianhuai1,wang minglei1,chen siyuan1,(1. No.6 Institute of Project Planning and Research of Engineering Group Co.,Ltd,Henan,Zhengzhou 4500072. Henan Senyuan Electric Co., Ltd, Henan,changge 461500)Abstract:?for?improving?the?enterprises'?level?of??integration of Informatization and industrialization,?we?combined?the?company?strategy?which? is?on?the?basis?of?full?investigation?and?diagnosis?of?the?current?situation?of?the?integration?of?informatization and industrialization. We?also? have?guided?the?companies?to?plan?and?implement?the?implementation?of?the??integration of Informatization and industrialization system. So?the? enterprises?can?make?a?systematic?integration?process?of?management?mechanism. Key?words:?company?strategy;?sustainable?competitive?advantage;?planning;?new?abilities?;?continuous?optimization 一、前言随着信息化和工业化两大历史进程不断发展、交叉、渗透与融合,工业社会正在加速向信息社会演进,两化融合已经成为组织可持续发展的必由之路。
两化融合管理体系贯标经验(样本)
两化融合管理体系贯标经验(编写样本)以两化融合管理体系贯标打造柔性生产管控能力一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设1.企业简介XXXXX有限公司(以下简称:XXXX)是汽车底盘系统生产的企业,是XXX高新技术企业。
公司具备汽车底盘研发制造(冲压、焊接、电泳、机加工、装配、差压铸造、热处理)以及工装模具的设计制造能力。
目前,XXXX主要业务包括模块结构、底盘电子、智能装备三类。
2.两化融合贯标活动情况在信息化建设过程中,XXXX历经了办公自动化系统、BPCS库存管理系统等单业务信息系统建设的起步建设阶段,企业资源管理系统(SAP)和产品生命周期管理系统(Teamcenter)等为主的核心业务系统建设的单项覆盖阶段,生产制造执行系统(HMES)、供应链管理系统(SRM)、系统集成以及大数据的分析和应用等建设的初步集成提升阶段,目前公司处于两化融合集成提升阶段。
3.推进两化深度融合的需求分析XXXX对可持续竞争优势需求和新型能力需求的识别和确定,建立了有效持续的管控制度,识别与战略一致的差异化可持续竞争优势需求。
参照公司《两化融合水平自评估报告》,借助SWOT、波特五力模型等工具识别、分析并确定与公司战略相关的内外部环境因素,识别公司可持续竞争优势需求为:——提质降本增效可持续竞争优势需求;——多品种混线生产可持续竞争优势需求;——全生命周期质量管理可持续竞争优势需求;——协同研发可持续竞争优势需求;——供应链管理可持续竞争优势需求;——绿色生产与智能制造可持续竞争优势需求。
二、企业新型能力建设的做法与成效1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定建立XXXX新型能力需求识别机制,通过可持续竞争优势需求,识别与确定新型能力体系框架,现阶段打造汽车关键零部件的柔性制造的过程管控能力。
2.信息化环境下新型能力建设的策划XXXX以“汽车关键零部件的柔性制造的过程管控能力”作为优先打造能力,通过建设“智能工厂”,实现数据直接控制整个生产过程,生产管理数字化和智能化达到行业标杆水平,市场竞争力、公司两化融合集成提升水平大幅提升,2年内超过同行业90%的企业,3年内由集成提升向创新突破过渡。
贯标培训材料5_两化融合管理体系案例分析报告
企业需要追求的可持续竞争优势
案例
• 保持多元化产品能力格局。 • 研发能力,管理能力,快速的批量化供应
能力
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企业需要培养的新型能力
案例
• 能力的具体化
– 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力)
– 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力)
– 争取上市 – 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……
• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询,聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询,聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询,聘请Z团队开展企业文化建设咨询,希望借助内外部资源 的整合,全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。
李清 工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组
实施过程
业务流程
数据 组织结构
输出:
策划
业务流程和组织结构的优化需求
…… ……
确 保 化两 形 融成 合预 实期 施的 过新 程型 持能 续力 受 控
业务流程与组织结构优化
优化方案、实施与执行、监督与控制
匹配与规范化
技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
• e) 提供制定和评审两化融合目标 的框架;
• f) 在企业内得到沟通和理解,获得 员工普遍认同;
• g) 在持续适宜性方面得到评审。
23
为实现企业战略梳理可持续竞争优势
案例
• 产品策略
Hale Waihona Puke – 以电机车辆为核心,拓展产品种类,保持多元 化产品能力格局的优势。
– 以电机为龙头,向产业链上下游拓展,走产业 一体化道路,成为国内成套设备供应商的龙头。
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匹配与规范化
技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
运行维护 数据开发利用 动态调整
2
案例分析说明
• 以两化融合管理体系的框架结构为基础, 以一个实际案例为主线,在相关的要点上, 辅助以一些典型案例,说明在两化融合管 理体系下,两化融合的工作如何实施。 • 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案,也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案,而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较,找出其中符合和不符合 的地方,给大家一个感性的认识。
李 清 工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组
实施过程
业务流程
输出:
数 据 组织结构
策 划
技
……
术
业务流程和组织结构的优化需求
……
技术实现需求
确 保 两 化形 融成 合预 实期 施的 过新 程型 持能 续力 受 控
业务流程与组织结构优化
优化方案、实施与执行、监督与控制
技术实现
技术方案、技术获取 监督与控制
3
提 要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力 • 2、策划 • 3、业务流程和组织结构 优化 • 4、技术实现 • 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
4
案例概述
案例
• Y 企业集团是我国机电行业的龙头企业,具有悠 久的历史,从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。 • 但是改革开放之后,企业在市场竞争环境下,却 面临严峻的挑战。
18
分析工具之三:优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
优势-S
1 2 … n
弱势-W
1 2 … n 1 2 … n
优势项目
弱势项目
SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。
机会-O
1 2 … n 1 2 … n
SO
发挥优势 利用机会
WO
利用机会 克服弱势
威胁-T
1 2 … n
1 2 … n
• 发挥后发优势,实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理,保证企业的长期稳定 发展 • 实现企业的转型升级 • ……
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常见的两化融合的方针
• • • • 全面实施 vs 重点突破 全盘引进 vs 个性化定制 外包 vs 自主 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与 管理问题 • 引进最新技术 vs 采用成熟技术 • ………
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企业需要培养的新型能力
案例 规范要求
• 能力的具体化
– 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力) – 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力) – 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力)
•
进行策划时,企业应首先基于企业战略, 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、技术发展趋势等因素,运 用SWOT等参考分析方法,识别获取可 持续竞争优势的需求。其次,依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况, 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向,以及相关关键 指标与行业水平的对比情况,明确打造 信息化环境下新型能力的要求,提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。
• 输出
– a) 满足策划的输入所提出 的要求; – b) 确定业务流程与组织结 构的优化需求; – c) 确定技术实现的需求; – d) 确定运行维护的需求; – e) 确定数据开发利用的需 求; – f) 确定基础条件和资源的需 求; – g) 明确两化融合实施框架, 包括职责、方法和进度等。
31
24
案例
• 管理策略
– 规范企业治理结构,优化经营过程,走规范化、精细 化管理的道路。 – 贯彻科学发展观,强化成本管理,从多种渠道降低成 本,走高效低耗的发展道路。 – 通过信息化建设,实现企业的信息集成、过程集成和 企业集成。 – 提高市场响应速度,降低产品提前期。 – 加强质量管理,提高产品质量和服务质量,提高用户 的满意度。
28
案例
• 企业两化融合目标
• 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析,在现阶段, 公司两化融合的目标是实现: (1) 提高公司的技术和产品创新能力,提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力,以此主导电机相关产品的技术方向,实现可持续 发展。 (2) 降低企业的生产运营成本,提高企业的效益,提高企 业的造血能力。
– 公司原材料成本占据产品成本的 70% 以上,由于营销 部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通, 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息,造成 采购的盲目性和不精确性,企业的原材料的积压严重, 死库存逐年增加,造成巨大的浪费,占用大量的企业 流动资金,降低了企业的效益。 – 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制,生产信息 不能及时共享,造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长,并进一步影响到应收货款的回款,降 低了企业资金的周转率 ( 目前企业的资金周转周期为 150天),增加了企业的资金成本。
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两化融合的方针
案例 规范要求
• 企业确定的两化融合实施 方针为: • 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。
• 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针 ):
• • • • a) 与企业战略保持一致; b) 围绕获取企业可持续竞争优势; c) 兼顾利益相关方的诉求; d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺; e) 提供制定和评审两化融合目标 的框架; f) 在企业内得到沟通和理解,获得 员工普遍认同; g) 在持续适宜性方面得到评审。
· · · · · · 两化融合技术 两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ……
适配分析与综合评价 ____________________
· · · · · · 专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ……
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企业发展战略的确定方法
• • •
23
为实现企业战略梳理可持续竞争优势
案例
• 产品策略
– 以电机车辆为核心,拓展产品种类,保持多元 化产品能力格局的优势。 – 以电机为龙头,向产业链上下游拓展,走产业 一体化道路,成为国内成套设备供应商的龙头。 – 拳头产品进一步做大做强,形成规模化经营的 局面。 – 逐步提高产品创新能力和市场适应能力,增强 企业的市场竞争能力。
ST
利用优势 回避威胁
1 2 … n
WT
减少弱势 回避威胁
这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定 的基础上,根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出,由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系,形成了左列四种不 同的组合。
19
案例
20
基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈, 了解决策层对企业发展 战略的设想。 • 以企业职能部门划分为 切入点,全面考虑企业 的职能/功能架构,通过 经营过程的描述,了解 企业的经营/作业程序和 运行机制,通过访谈和 分析,找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
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分析工具之二:关键成功(KSF)因素分析
比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较, 分析差距及造成差距的原因,差别之处就 是关键成功因素
市场分析法
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
运用细分市场的原则分析整个行业市场, 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析,据此确定关键成功因素
7
大规模的宣传和培训
案例
• 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动,举行了启动会,并进行了深入 的宣传工作。 • 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务 / 技术人员,开展了深入的培训和宣讲工 作。 • 成立了联合工作团队。
8
1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力
通常企业希望通过两化融合实现的发展战略
• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询,聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询,聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询,聘请Z团队开展企业文化建设咨询,希望借助内外部资源 的整合,全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。 • Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中,通过系统化的手段, 协同推进,通过均衡发展,确保所有工作获得实效。
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从企业战略到企业的可持续竞争优势
案例
• 企业的关键成功因素(需要保持和提升的)
– 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 – 差异化的产品竞争优势
• 需要增加的关键成功因素
– 快速的技术和产品创新 – 产品的市场影响力和市场份额
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企业需要追求的可持续竞争优势
案例
• 保持多元化产品能力格局。 • 研发能力,管理能力,快速的批量化供应 能力
5
案例
• 当前环境下的挑战:
–没有一种产品能够做大 –在优势产业上出现技术竞争力下降 –高端产品领域技术创新能力不足 –低端产品领域面临民营企业的强大竞争, 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战
6
案例
• 企业进行了一系列努力,力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争 优势:
– 争取上市 – 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……
– – – – –
企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题 • 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题