初任公务员培训体系与组织文化特征

初任公务员培训体系与组织文化特征

近年来，从企业到政府，从中央到地方越来越强调文化的力量。中共十六大报告中提出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”；在党的十六届四中全会《决定》中又进一步强调了文化的重要性，提出了“解放和发展文化生产力”。

“文化”，古今中外一直影响着我们的生活、工作、学习和社会发展。泰勒在《原始文化》一书中指出：“文化或文明，就其广泛的民族意志而言，是一个复合整体，它包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会一分子的人所具有的任何其他能力和习惯。”

美国当代著名管理学家理查德·L·达夫特教授特别指出：“所谓组织文化就是指为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观，指导信念，理解能力和思维方式。”

组织文化实际上反映了一个组织的个性，反映了组织文化的共享性和传承性的特点；文化是在一定环境条件下,通过社会实践所形成的并为全体组织成员所认识和行为上共同理解、共同遵循的意识和价值观，并能自觉贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争力。组织的人力资源规划、工作分析、人员招聘、人员培训、薪酬设计、绩效管理等所有的人力资源开发与管理活动都渗透着组织文化，离不开文化的导向作用和凝聚作用。

组织文化无处不在、无事不有、到处渗透、到处显露，它的水滴石穿功能犹如缓慢的化学反应；英国伦敦商学院杰伊·康戈尔教授作的一个比喻非常好，他说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”

当今激烈的市场竞争，使不少跳槽者频频跳槽。据调查，70%以上的跳槽者因无法认同所在组织的文化而毅然辞去高薪佳位的。有更多的人忙于应付培训，而不知培训为了什么？实际上，一个员工要能作出成就和具有一定的忠诚度，也只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到满足和快乐；而组织文化恰恰是组织的价值观、经营理念与个人职业生涯发展相一致的一种真实体现。否则，花了不少钱培训，到头来，为人作嫁衣。

一、公务员必须要成为“组织人”

实际上，对公务员的培训既是人事管理的传统职能，又是现代人力资源管理的新兴功能。这种功能日益得到重视有其时代的依据。它是知识经济和市场竞争的必然趋势。现代组织的对公务员培训更多地被称为人力资源的培训和开发，这表明现代的公务员培训与传统的对公务员培训相比较，不仅形式更丰富、技术更先进，而且，培训的主体更多元、培训的客体更广泛、培训的内容更普遍和深刻、培训的目标更高远。如果对比一下现代人力资源管理的培训与传统的人事管理培训的变化，则可以发现当今的培训与传统人事行政管理培训的内涵发生根本变化。尽管两者都要培训，但传统的人事行政管理培训往往是对初任公务员的岗位培训、技能培训，或者从理论和知识上进一步提高一下而已，但实质还是理论和技能培训；而现代人力资源管理则完全发生质的变化，也就是现代人力资源培训是要提高组织的竞争力，强调对组织文化的认同，强调对组织的忠诚度；它完全从积极的态度出发，不断的向公务员提供适宜的发展动力，挖掘公务员的潜能，同时实现公务员的自我与组织文化的统一。

开展基于组织文化特征的初任培训，有利于促使政府转变培训观念、扩大培训领域；同时，可以让政府更多地了解公务员的认知、价值观、期望与自我判断与政府组织文化的差异，从而可以更好地根据组织文化和政府环境、目标，制定有针对性的培训计划，使初任培训从“工作人”的培训提升到“组织人”的培训，以达到提高政府部门绩效的目标。

所谓组织人必须强调对组织的忠诚度，强调忠于党、忠于人民、忠于党的事业、人民的利益、国家的发展；组织人必须要能与组织同命运、共患难，“要能付出”，也就是要具有奉献精神。

1、公务员初任培训旨在培养“组织人”

培训的目的有很多，但是，现今的培训不仅需要岗位的培训、技能的培训，而且更需要对组织文化的认同和对组织忠诚度的培训。只有组织人，才会有完全的投入，才会全力以赴把事情做好，才会“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”，全心全意为人民着想；如果是“组织人”，则他干工作必有责任感，与组织“同

命运、共患难”。当然，要成为组织人，则必须经历“四个阶段”：

第一阶段就是准备阶段。当一个人接受组织的招聘，并经过招聘过程而与组织签约后，他就开始了作为该组织的历程，同时也就进入了使自己成为组织人的准备阶段。在这个阶段，他一方面与组织签定了具有法律效力的经济合同、建立了权利和义务的关系；另一方面他与组织也具有了一定的心理契约，心理契约与经济合同最大的不同是，心理契约更强调个人与组织的关系而不是交换。实际上，这种心理契约在组织招聘人员或者调动人员的过程中就已经开始了，并且存在于组织管理活动的几乎所有方面和始终。因此，所谓心理契约也就是在组织与其成员之间以及组织中内部成员之间存在着“互相期望”和“对义务的承若与互惠”。

，在这阶段，他还不是组织人，虽然“经济合同”确定了一种带有强制性的互相制约的手段，但是只要外面有“风吹草动”，他宁可赔偿损失，也会被“猎头公司”或出薪资更高的外资企业挖走。这一阶段的特点体现在“表象”、感情或者关系不牢固。

一阶段还不是“组织人”，他还在观望，还在了解。只要他目前的实际状况出现了和组织最初的期望和承若有太大的差距，一遇到有更好的单位来聘请他的话，也许他就会立马走人。所以这一阶段的基础很不牢固，双方均未进入情感层次，需要进行一段时间的适应过程和磨合阶段。

第二阶段为磨合阶段。第二阶段是组织和组织成员双方互相考验的关键时期。这阶段作为组织成员要经受三方面的考验和磨合：

（1）是否胜任和适应组织赋予的角色，也就是能否完成组织交给的工作任务；

（2）能否兑现组织原先的“心理契约”和“经济契约”，也就是能否获得在组织内的社会性需求的满足；

（3）能否适应这个新的组织环境和适宜自己的氛围，特别是组织内的人际关系。

在这一阶段，他仍然不是组织人，表面上已在组织内度过了了解期，但他还是象“徐庶进曹营”“身在曹营心在汉”。

只有经历了“磨合”阶段的三大考验，他才会从内心认可组织文化，并愿意融入该组织。这一阶段的最大特点就是考验和磨合。

第三阶段才是“两性两感阶段”。只有经历过各种“磨合”和考验，他才会逐步地成为一个“组织人”，才会显示“两性两感”：

“两性”就是必须具有“调整性”和“参与性”的特点。“调整性”就是调整心态，就是要对自己不熟悉的、不适应的环境逐渐习惯起来，在新环境中不断调整自己的心态，只有对组织共有的价值观，规范和组织文化全盘接受，你才可能把心态调整过来。而“参与性”就是要求新任公务员能积极参加组织活动，能积极为组织出谋划策、站在组织的角度考虑问题。具有积极学习组织文化和积极参与工作的主动性，也就是具有了提升自己的角色愿望。由此达到这种“参与性”已经把自己置身于组织的互动之中，并不断受到互动结果的影响。

“两感”就是必须具有“自豪感”和“挫折感”的特点。所谓“自豪感”则体现了作为一个“组织人”能时时处处都把组织所取得的每一点成绩“引以为豪”，时时处处为组织的形象添砖加瓦，维护组织的威信，为组织的进步发自内心的“自豪”。而“挫折感”就是为组织没有取得成绩和进步，就像自己受到挫折一样的感觉。

因此，这一阶段如果能显示出“两性两感”的特征，则说明他已经完全确立了对组织的忠诚和信任。愿意与组织同命运、共患难。这其实已经进入“组织人”的最高阶段。(作者单位：上海师范大学人力资源开发与管理研究所) （待续）