管理学基础：第七章控制
管理学基础-第7章控制PPT课件讲义
第一，计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控 制也就成了无源之水，无本之木。
第二，控制是计划得以实现的必要保证，离开了必 要的控制，计划将流于形式。
第三，计划和控制的效果分别依赖于对方。
5
五、控制系统
(一)组织管理控制系统的被控 对象是整个组织
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二、预算控制法
(一)预算的作用
1. 帮助管理者掌握全局，控制整体情况 2. 有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动
的开展 3. 有助于对管理者和各部门的工作进行评价 4. 有利于形成勤俭节约、精打细算的工作作风
(二)预算的种类
1. 收入预算 2. 支出预算 3. 现金预算 4. 资金支出预算 5. 实物预算
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阅读材料
海尔的不漏项监督：“日日清”管理控制 法
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本章小结
控制是组织在动态的环境中为保证实现既定目标 和任务而采取的检查和调整的活动。
在组织中，由于控制的性质、内容、范围的不同， 控制可分为许多不同的类型。
控制过程是一个循环的系统，其基本的步骤是： 确定控制标准、衡量绩效、分析差异并采取纠偏 措施。
管理中的控制就是对组织活动中的人、财、物、 时间、信息等的控制，其中最基本的是对人员行 为的控制，此外还有预算控制、比率控制、审计 控制等。预算控制是管理控制中使用最广泛的一
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习题
1. 怎样理解控制工作的重要性？ 2. 简述控制的特点。 3. 简述控制与计划的关系。 4. 简述企业常用的控制标准。 5. 简述管理人员获得控制信息的方法。 6. 简述纠偏工作的主要方法。 7. 你认为控制与组织结构有什么关系？ 8. 零基预算的具体做法有哪些？
管理学基础课程重点解析
管理学基础课程重点分析第一章管理概论1、掌握管理、管理的一般特征、管理目标、管理对象、管理的基本职能、管理学基本原理（系统原理、人本原理、权变原理、创新原理等）。
2、理解管理的属性、管理者技能、管理学研究内容、学科体系、管理学研究方法。
3、了解管理理论的产生与发展（泰勒科学管理、法约尔一般管理理论、行为科学理论、学习型组织业务流程再造等）。
第二章管理原理1、掌握管理原理、管理原理体系（系统管理原理、人本管理原理、权变管理原理及创新管理原理）。
2、理解管理原理的重要性。
3、了解第三章决策与计划1、掌握决策理论的类型、决策原则和程序、盈亏平衡分析法、风险型决策方法（期望值、决策树）、不确定型决策方法（悲观、乐观、后悔值准则）、计划、计划与决策的关系、计划的类型、计划编制过程、目标的概念、作用和性质、目标管理。
2、理解古典决策理论、行为决策理论、决策理论的低位和作用、决策的特点、决策的影响因、定性决策与定量决策（SWOT、经营单位组合、政策指导）、目标管理的作用、步骤和原则。
3、了解目标管理的产生和发展。
第四章组织1、掌握组织的概念及组织工作的具体内容、组织设计的任务、五种典型组织结构形式、部门与部门化、组织层级与管理幅度、扁平结构和锥形结构、权利与职权、集权与分权、分权的两种途径2、理解组织设计的原则及影响因素、组织部门化的原则、部门划分方法、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、动态网络、管理幅度影响因素、职权类型、集权的优缺点、授权的原则3、了解J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论、道德风险、逆向选择第五章决策1、掌握领导的含义与权利、领导与管理的区别、领导行为理论（四分图法、管理方格理论）、领导权变理论、领导用人用权艺术、决策艺术、人际关系艺术、提升领导艺术六条建议2、理解领导素质、领导内容与作用、领导特性理论3、了解领导结构、菲德勒的LPC问卷、领导理论的发展第六章激励1、掌握激励的心理机制、需求层次理论、双因素理论、波特——劳勒综合激励模式、2、理解激励的原则及形式、3、了解马克思主义人性观、西方人性假设理论、阿德佛的需要理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论第七章控制1、掌握控制的含义、预算与预算控制、比率控制2、理解控制类型、控制的基本步骤、控制的原则与要求3、了解审计控制案例35 华北油田的精细管理[19案例34 设计师辞职后的争议[18]案例33 荣董事长的困惑[17]一、公司发展概况古兴集团前身是一家乡镇企业，创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体案例32 海尔的崛起案例31 贾厂长的无奈[16]江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业案例29 摆梯子在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。
管理学控制基础
管理学控制基础1. 管理学控制概述管理学控制是指管理者通过设定目标、制定计划并使用各种手段来监督、评估和纠正组织的活动以达到预期目标的过程。
在现代企业管理中，控制是管理的一项重要职能，对于实现组织目标和绩效管理至关重要。
2. 控制的定义和作用控制是一种管理者通过监控组织活动来确保目标的实现并纠正偏差的过程。
控制的作用主要有以下几个方面：2.1 目标实现通过控制，管理者可以针对组织的目标设定相应的指标，并通过监测和评估来确保目标的实现。
通过及时的反馈和调整，组织可以更加有效地实现预期的目标。
2.2 资源优化控制可以帮助管理者对组织的资源进行优化和调配。
通过对各个环节的控制，管理者可以及时发现资源浪费或不足的情况，并采取相应的调整措施，以提高资源的利用效率。
2.3 偏差纠正控制允许管理者及时发现并纠正组织活动中的偏差和问题。
通过对实际结果与预期结果的对比分析，管理者可以及时发现问题所在并采取相应的纠正措施，以便使组织活动重新回归正轨。
2.4 绩效评估控制可以帮助管理者对组织的绩效进行评估。
通过设定相应的绩效指标并进行监测和评估，管理者可以了解组织的绩效水平，从而为制定进一步的规划和决策提供参考依据。
3. 控制的基本原则在进行管理学控制时，需要遵循一些基本的原则，以确保控制的有效性和可行性。
3.1 目标一致性原则控制的目标必须与组织的整体目标保持一致。
只有这样，才能保证实施的控制措施对于整个组织的发展和绩效达到积极的推动作用。
3.2 可量化原则控制的指标必须是可量化的，即能够通过具体的数据和指标进行度量和评估。
只有这样，才能实现对组织活动的准确监控和评估。
3.3 异常处理原则控制的重点应放在异常情况的处理上。
通过对异常情况的及时发现和纠正，可以有效降低风险，并确保组织活动的紧密配合和顺利运行。
3.4 灵活性原则控制应具备一定的灵活性，以便及时应对环境的变化和组织的需求变化。
只有这样，才能适应组织的发展和变革，并保持控制措施的有效性和可持续性。
管理学PPT7控制
能能力的重要手段
7.2
控制的过程及类型 控制的类型： 控制的类型：
1、前馈控制、现场控制 与反馈控制 2、外在控制与内在控制 3、集中控制、分散控制 和分层控制 4、战略控制、绩效控制 与任务控制
控制的过程： 控制的过程：
1、确定标准 2、衡量绩效
必须确定好衡量的主体 必须使用一定的衡量方法 必须清楚衡量的项目 必须确定衡量的频率
3、审计控制
7. 适度性原则 8. 人本性原则
外部审计 内部审计 管理审计
4、人事管理控制
7.1 控制的含义、作用及特点 7.1.1 控制的含义
控制的作用： 控制的作用：
1. 控制可以使组织适应环
控制的特点： 控制的特点：
1. 控制具有整体性 2. 控制具有动态性 3. 控制的主体是人 4. 控制是提高职员工作
2.
3.
4. 5. 6.
境的变化 控制能保证企业的决策 目标和计划任务得以顺 利实现 控制有利于处理组织内 部的复杂局面 控制可以提高效率 控制可以降低成本 控制能促进创新
7 控制
7.1 7.2 7.3 7.4 控制的含义、 控制的含义 、 作用及特点 控制的过程及类型 控制的原则 专项控制
7.1 控制的含义、作用及特点 7.1.1 控制的含义
1、控制的含义。所谓控制就是指为了实现组织目标、以计划为 控制的含义。 标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整 等的管理活动过程。 控制与计划的关系。 2、控制与计划的关系。计划是控制的前提，控制则是完成计划 的保证。 管理控制与一般控制的关系。 3、管理控制与一般控制的关系。 控制的内容。 4、控制的内容。 对人员的控制 对财务的控制 对作业的控制 对信息的控制 对绩效的控制
管理学基础控制
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
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目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
管理学基础第七章控制职能
单元二 绩效评价与行为管理能力
初露锋芒 知识研修 绩效评价基础 绩效的考核、评价与改进 控制过程中的行为反应与管理 技能训练
初露锋芒
有缺陷的绩效考核方案 腾达公司业务部派尤贵到一个下属单位了 解绩效情况。单位的负责人向尤贵介绍了本单 位业绩考核情况。可是，当尤贵深入群众了解 情况时，发现考核结果与实际出入很大，而且， 员工对部门领导的考核与监督控制很反感。尤 贵也感到现行考核方案有明显缺陷。他经过大 量调研，并广泛听取员工的意见，正在酝酿向 这个单位负责人提出改善考核方案与控制的建 议。
控制职能概述
管理控制的三种基本类型 在管理控制中，通常根据控制活动的重点 把控制分成三种类型（见图7.2）。
图7.2 管理控制的三种基本类型
控制职能概述
三种控制类型的比较（见图7.3）。
图7.3 三种控制类型的比较
单元一 总体控制能力
初露锋芒 知识研修 控制要领 控制过程 控制方法与技术 技能训练
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
控制要领
在战略要点上控制 基本含义。即根据战略要点出现的偏差去 控制一般的工作因素。 战略要点。是指与诸工作因素相互联系， 并能综合、集中反映与统领制约这些工作因 素的关键性环节。 利润是必须控制的战略要点。
管理学基础课件-控制
成果控制 （或事后控制、反馈控制）
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点 实施矫正措施前，偏差、失误、
损失已经出现。
三洋制冷的“零缺陷”质量管理思 想
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
第二节 控制过程
一、控制过程 三个基本环节 确立标准 衡量成效
纠正偏差
管理控制的三步骤：
1）制定控制目标，建立控制标准 2）衡量实际工作，获取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矫正措施 与医生看病相类似
第二节 控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布 的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为 69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则 为53美元。 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣 景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡 的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当 消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格 高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖 于环保的罪名。
第一节 控制原理
一 、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成
预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对
组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原 因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
管理学基础第七章试题及答案
管理学基础第七章试题及答案一、单项选择题1. 管理的四大职能包括计划、组织、领导和（）。
A. 协调B. 指挥C. 控制D. 监督2. 以下哪项不是管理的基本特征？A. 目的性B. 组织性C. 随意性D. 动态性3. 管理的科学性主要体现在（）。
A. 管理方法的创新B. 管理活动的规律性C. 管理手段的多样性D. 管理过程的复杂性二、多项选择题4. 管理的基本特征包括（）。
A. 目的性B. 组织性C. 随意性D. 动态性E. 科学性5. 管理的科学性可以通过以下哪些方面体现？A. 管理理论的系统化B. 管理方法的科学化C. 管理过程的规范化D. 管理手段的现代化E. 管理效果的可预测性三、判断题6. 管理的目的是实现组织目标，因此管理不需要考虑人的因素。
（）7. 管理的科学性与艺术性是相互排斥的。
（）四、简答题8. 简述管理的四大职能及其相互关系。
五、论述题9. 论述管理的科学性与艺术性如何结合在现代管理实践中。
六、案例分析题10. 某公司在进行一项新产品的开发过程中，需要制定详细的计划。
请分析该公司在计划制定过程中需要考虑哪些因素？答案：一、单项选择题1. C. 控制2. C. 随意性3. B. 管理活动的规律性二、多项选择题4. A. 目的性 B. 组织性 D. 动态性 E. 科学性5. A. 管理理论的系统化 B. 管理方法的科学化 C. 管理过程的规范化 D. 管理手段的现代化 E. 管理效果的可预测性三、判断题6. ×（错误）7. ×（错误）四、简答题8. 管理的四大职能是计划、组织、领导和控制。
计划是确定目标和制定实现目标的策略的过程；组织是将计划转化为具体的行动方案，并对资源进行配置；领导是引导和激励员工朝着组织目标前进的过程；控制是监督计划的实施，确保组织活动按计划进行，并在必要时进行调整。
这四大职能相互关联，共同构成了管理的整体框架。
五、论述题9. 管理的科学性体现在对管理活动规律性的认识和应用，强调理论的系统化、方法的科学化、过程的规范化和手段的现代化。
管理学 周三多第七章 控制
管理学
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二、控制的要求
实施有效控制有以下要求： 1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时 采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止 偏差对组织不利影响的扩散。 2、适度控制 即控制的范围、程度和频度要恰到 好处。为此： （1）防止控制过多或控制不足； （2）处理好全面控制与重点控制的关系； （3）使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
5、[美]彼得.F.德鲁克：《管理——任务、责任、实 践》中国社会科学出版 1987年6月第1版
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四、控制的程序
管理学
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1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
2. 控制的基本步骤 （1）确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 控制标准分为预算类与非预算类标准。确定标准的 方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计 法。
管理学
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1. 事前控制、现场控制与、事后控制
事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其 目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 防患于未然。
现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人 和事进行指导和监督。
事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束 以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
管理学
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第七章 控制
一、控制与控制程序 二、控制的原则和要求 三、控制方法
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第一节 控制与控制程序
管理学
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一 、控制的含义
控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组 织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取 措施使组织活动符合既定要求的过程。
国开作业《管理学基础》管理实训：第七章了解并分析一个工商企业的组织机构参考（含答案）486
实训报告
职责一：行政工作职责
1、协助行政部总监完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作；
2、协助起草、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；
3、各项规章制度监督与执行；
4、参与公司绩效管理、考勤等工作；
5、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作；
6、参与公司行政、办公用品采购事务管理；
7、负责对前台岗位的管理；
8、做好材料收集、文书起草、公文制定等工作；
9、协助行政部总监做好公司各部门之间的协调工作；
10、保安，保洁等；
11、领导交办的其他重要工作。
职责二：行政部工作职责
1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。
2、人力资源管理与开发。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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Management 厚德敬业 笃学蕴
能
第七章 控制
小
第三节 目标管理
结
本节全面介绍了目标管理的内容，重点 分析了目标管理的过程。
• 思考 （1）为什么说目标管理是“管理中的管理 ”？ （2）实施目标管理应注意哪些问题？ • 拓展阅读 管理大师——戴明 • 预习 案例：企业目标管理实践 教材：全面质量管理
三 四 目标管理含义 目标管理的特点
第三节 目标管理
目标管理过程
对目标管理的评价
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第七章 控制
第三节 目标管理
一、目标管理的概念和由来
目标管理：（Management By Objectives, 缩写为MBO）
是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和发展需要，制定
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能
第七章 控制
一
第四节 全面质量管理
全面质量管理概述
二 全面质量管理的八大原则
三 全面质量管理的关键点 四
PDCA循环
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能
第七章 控制
第四节 全面质量管理
一、全面质量管理概述
1．全面质量管理（ TQM）的四个发展阶段 全面质量管理的关键点 2．全面质量管理（TQM）在国外的实施现状
第三节 目标管理
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能
第七章 控制
四、对目标管理的评价
第三节 目标管理
1．优点 （1）把组织成就和个人需要成功结合在一起 （2）是一种有效计划、组织、协调和控制的手段 （3）起到凝聚和激励作用 2．缺点 （1）恰当目标难以确定 （2）对目标管理原理和方法的宣讲可能增加管理成本 （3）目标一般是短期的 （4）存在着不灵活的危险
第四节 全面质量管理
三、全面质量管理的特点和关 键点
1．全面质量管理的含义 2．全面质量管理的特点 3．全面质量管理的关键点
全面质量管理的关键点
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能
第七章 控制
第四节 全面质量管理
三、全面质量管理的特点和关 键点
1．全面质量管理的含义 2．全面质量管理的特点 3．全面质量管理的关键点
四、控制的基本类型
1．前馈控制 2．同期控制 3．反馈控制 4．三种控制类型的比较
第一节 什么是控制
管理情景名医扁鹊
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能
四、控制的基本类型
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能
第七章 控制
四、控制的基本类型
1．前馈控制
第一节 什么是控制
在行动之前，为保证未来实际与计划目标一致所作的努力
二、目标管理的特点
第三节 目标管理
1．以整个组织的成果和成功为中心，注重成果第一，看重 实际贡献 2．提倡参与管理，目标由实现目标的有关人员共同制定 3．强调自我控制 4．强调授权，促使权力下放
“管理中的管理”！
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能
第七章 控制
三、目标管理的过程
1．制定目标 2．组织实施 3．检查和评价
优点 及时发现问题解决问题。问题通常可以在出现大量资源浪 费或重大损失造成之前就得以解决 缺点 易受管理者时间、精力、业务水平的制约 应用范围较窄 易损害被控制者的工作积极性和主动性
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第七章 控制
四、控制的基本类型
3．反馈控制
把行动最终结果的考核分析作 为纠正未来行为依据的一种控 制方式。 优点 提供有用信息，为进一步实施预 先控制和现场控制创造条件，实现 控制工作的良性循环 缺点 管理者获得信息时浪费或损失已 经造成
第一节 什么是控制
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能
第七章类型的比较
预先 控制 同步 控制
第一节 什么是控制
反馈 控制
资
源
执行计划活动
信息流 控制行动
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执行计划结果
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第七章 控制
四、控制的基本类型
1．前馈控制 2．同期控制 3．反馈控制 4．三种控制类型的比较
–优点：
防患于未然。在问题发生之前采取管理行动
–缺点：
要求管理者拥有大量准确可靠的信息，但常常难以获得
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能
第七章 控制
四、控制的基本类型
2．同期控制
在计划执行的过程中，管理者指 导、监督下属工作，保证实际工 作与计划目标一致的各种活动。
第一节 什么是控制
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能
第七章 控制
小
第四节 全面质量管理
结
本节全面介绍了全面质量管理、 PDCA环的内容，重点分析了全面质 量管理的八大原则、关键点以及 PDCA环的应用。
• 思考
（1）如何理解全面质量管理 ？ （2）PDCA环的突出特点是什 么？
Management 厚德敬业 笃学蕴
能
本章总结
Management 厚德敬业 笃学蕴
能
本章总结
• 思考
1．计划与控制是如何产生联系的? 2．目标管理实施的主要困难是什么? 3．如何实施全面质量管理？ 4．为什么日本人将戴明奉为“质量之神”？
Management 厚德敬业 笃学蕴
能
Do the right things right
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能
第七章 控制
第二节 控制过程
二、对照标准检查实际绩效
1．个人观察 2．口头与书面汇报 3．抽样检查 ......
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第七章 控制
三、采取纠偏行动
1．产生偏差的原因 2．立即纠偏行动 3．根本性纠偏行动
第二节 控制过程
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第七章 控制
三、控制系统
第一节 什么是控制
1．控制的对象：控制什么 2．控制目标体系：要求控制在怎样的范围 之内 3．控制的方法和手段系统：怎样确定实际 达到控 制目标的程度 4．控制的主体：谁来履行控制的职责
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第七章 控制
第七章 控制
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第七章 控制
• 知识目标
学习目标
1.理解控制职能的涵义、重要性；
2.理解管理控制的几种基本类型； 3.掌握控制的基本程序； 4.理解目标管理和全面质量管理； 5.掌握PDCA环。
• 能力目标
1.掌握并会运用控制的主要方法； 2.能用控制的基本原理对工作过程实施有效控制。
出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解
落实，要求下属各部门主管人员以及每个员工根据上级制定的 目标分别制订各项工作目标，明确相应的责任和职权，形成一 个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的
一种管理制度和方法。
“管理中的管理”！
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第七章 控制
全面质量管理的关键点
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第七章 控制
四、PDCA循环
第四节 全面质量管理
在PDCA循环中，“计划（P）—实施（D）—检查 （C）—处理（A）”的管理循环是现场质量保证体系 运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科 学程序。全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成了 四个阶段和八个步骤。 1．P：计划（Plan） 2．D：实施（Do） 3．C：检查（Check） 4．A：处理（Action）
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第七章 控制
•
破窗效应
第一节 什么是控制
管理情景
– 必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”
• 哈勃望远镜
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第七章 控制
一 二 三 四 五 控 制
第一节 什么是控制
控制的重要性 控制的系统 控制的基本类型 有效控制系统的特性
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第七章 控制
一、控 制
是对各项活动 的监视，并纠正各 种显著偏差，以保 证各项行动按计划 进行的过程 。
第一节 什么是控制
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第七章 控制
二、控制的重要性
第一节 什么是控制
1．组织环境的不确定性 2．现代组织活动的复杂性 3．失误的不可避免性 4．提升组织的效率和竞争力
第一节 什么是控制
管理情景名医扁鹊
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第七章 控制
第一节 什么是控制
五、有效控制系统的特性
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第七章 控制
小
第一节 什么是控制
结
本节分析了控制内涵及其意义；阐述了控制系统的构成； 重点分析了控制的基本类型及有效控制系统的特性。 • 思考 （1）辨析前馈控制、同期控制、反馈控制 （2）如何对工作过程进行有效控制？ • 拓展阅读 许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电版，2010 • 预习 案例：地毯上的三个洞； 酒店老总夜访 教材：控制过程
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第七章 控制
小
第二节 控制过程
结
本节分析了控制的过程，制定标准、 衡量绩效、采取纠偏行动。 （1）衡量绩效应注意哪些问题？ （2）如何对待正偏差？