六西格玛黑带教程
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六西格玛黑带培训教程
Six Sigma’ s definition 六西格马的定义 －Is 99% good enough? 99%的合格率足够好吗？ －Six Sigma’s Performance Target 六西格马水平的绩效目标 －3 sigma vs 6 sigma’s process --- Throughput yield 3西格马 vs 6西格马过程 --- 直通率 －Sigma’s definition --- Practical meaning vs Math definition 西格马的定义--- 实际意义和数学意 －The focus of Six Sigma 六西格马的焦点
六西格玛黑带培训教程
What is 城市轨道交通 urban rail ta Driven Analysis and Scientific Approach to Business Excellence.
用6西格马数据驱动和科学方法来达致营运卓越。
6SIGMA
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
Customers, People And Processes Focused
DMAIC improvement methodology
“Six Sigma is the most important initiative GE has ever taken … it’s part of the genetic code of out future leadership”
精品ppt模板
How Six Sigma helped us to achieve our objective? 六西格马 怎样帮助我们实现既定目标? －Why Six Sigma ? 为什么是六西格马？ －Vision , philosophy and Strategy 目标，理念和战略 －Breakthrough thinking of Six Sigma is to reduce variation . 六西格马的突破性思维是减少变异．
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材19
管理图–P(不良率管理图)
利用Data,P管理图作成.
subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
合计
不良数
20 18 14 16 13 29 21 14 6 6 7 7 9 5 8 9 9 10 9 10 240
sample数 98 104 97 99 97 102 104 101 55 48 50 53 56 49 56 53 52 51 52 47 1424
19 -14/14
LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
对维持最终验证的最佳条件的保证方法是否确切?(管理图制作等)
这保证方法持续地维持、管理、能够Audit的人及方法是否选定好了 ?
为了管理改善的内容，要实行和维持的负责人是否充分理解改善的内容？
Cost 方面所期待的成果是 ?
在这Project上所取得的成果是否已经树立了以后要再检证的计划 ?
活动结果是否能够文件化共享 ?
601.6 600.8 600.4 598.6 598.4 600.0 600.0 600.4 596.8 600.8 602.8 600.8 600.8 597.2 603.6 600.4 604.2 599.8 602.4 596.4 598.4 600.4 599.6 598.2 603.4 598.6 600.6 599.6 598.4 599.0 598.2 598.2 602.0 599.4 599.4 599.4 599.4 600.2 600.8 599.0
Output
实际生产的 能力 B(平均,σ)
Process的 固有能力A(平均,σ)
精益六西格玛黑带课程-M阶段-流程图和流程分析
应频繁地回顾和修改
做成流程图的成功关键
从定义完善的问题陈述入手 定义流程边界 – 与 SIPOC 流程边界相匹配 了解流程 建立跨部门小组 - 顾客/供应商 将所有合适的人包括进来 – 不要试图自己独立完成
流程图作成程序
步骤 1-定义流程步骤
在定义流程步骤时要考虑:查阅 SIPOC定义详细的水平至少含有 4-6 个步骤了解流程
帮助显示流程间不同部门和人员间的传递区域To help highlight handoff areas in processes between people or functions 澄清职责和相关性To clarify roles and indicated dependencies
定义关键流程的输入变量 (X)和输出变量 (Y)To identify the major steps of the process and its input & output variables 确定当前流程的运作控制机制To identify the current process operation performance & mechanism确定关键流程数据收集点To illustrate where in the process you will collect data
Disconnects or Gaps流程脱节Redundancies重复冗余Rework loops返工环Decision/Inspection points决定和检查点Implicit or unclear requirements不清楚的要求Tricky hand-offs信息或材料传递的不足Conflicting objectives矛盾的目标Common problem areas共同的问题区域
六西格玛黑带教程(R)2012
2.1 DMAIC 项目特许任务书 a. 经营情况 b. 问题/机会和目标的陈述 c. 项目范围、约束和假定 d. 团队方针 e. 团队成员 f. 预期的项目计划 g. 重要“股东”
D 阶段报告内容
2.2 顾客需求确定 顾客需求陈述（产品和服务需求） 要求分析排序 关键质量特性 （CTQ，Critical-to-quality）
A 阶段报告内容
1.阶段要求 • 关于原因的假设 • “关键的少数”根本原因确定 • 证实假设
确定要因 确定 Y= f (x)
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.1 数据分析 探测原因 提出关于原因的假设 证实原因： 逻辑分析 统计推断 试验验证
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.2 过程分析 探测原因 提出关于原因的假设：
D 阶段报告内容
3.工具方法使用
3.2 确认顾客的需求 • 需求陈述工作表（服务和产品） • 树图 • 狩野分析 • SIPOC分析 • 流程图 • 头脑风暴法、亲和图、关系图 • QFD
M 阶段报告内容
1.阶段要求 问题/过程证实 问题/目标修改 关键步骤/输出/过程/输入测量
确定基准 测量 Y = f (x)
D 阶段报告内容
1. 阶段要求 • 发现问题 • 定义要求 • 确定目标
项目启动 寻找 Y = f (x)
D 阶段报告内容
2. 报告内容 2.1 DMAIC项目特许任务书 2.2 2.3 2.4 2.5 顾客需求确定 关键过程确定（SIPOC） 劣质成本确定（COPQ） 项目管理计划
D 阶段报告内容
维持成果 更新 Y = f (x )
C 阶段报告内容
2.报告内容
2.1 纪律 2.2 2.3 2.4 2.5 改进过程文件化 不断发展的过程测量 过程管理计划 业绩水平（SIGMA、COPQ、RTY）
D 阶段报告内容
2.2 顾客需求确定 顾客需求陈述（产品和服务需求） 要求分析排序 关键质量特性 （CTQ，Critical-to-quality）
A 阶段报告内容
1.阶段要求 • 关于原因的假设 • “关键的少数”根本原因确定 • 证实假设
确定要因 确定 Y= f (x)
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.1 数据分析 探测原因 提出关于原因的假设 证实原因： 逻辑分析 统计推断 试验验证
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.2 过程分析 探测原因 提出关于原因的假设：
D 阶段报告内容
3.工具方法使用
3.2 确认顾客的需求 • 需求陈述工作表（服务和产品） • 树图 • 狩野分析 • SIPOC分析 • 流程图 • 头脑风暴法、亲和图、关系图 • QFD
M 阶段报告内容
1.阶段要求 问题/过程证实 问题/目标修改 关键步骤/输出/过程/输入测量
确定基准 测量 Y = f (x)
D 阶段报告内容
1. 阶段要求 • 发现问题 • 定义要求 • 确定目标
项目启动 寻找 Y = f (x)
D 阶段报告内容
2. 报告内容 2.1 DMAIC项目特许任务书 2.2 2.3 2.4 2.5 顾客需求确定 关键过程确定（SIPOC） 劣质成本确定（COPQ） 项目管理计划
D 阶段报告内容
维持成果 更新 Y = f (x )
C 阶段报告内容
2.报告内容
2.1 纪律 2.2 2.3 2.4 2.5 改进过程文件化 不断发展的过程测量 过程管理计划 业绩水平（SIGMA、COPQ、RTY）
精益六西格玛黑带课程-M阶段-数据收集与抽样
小结：有或无子组的系统抽样
DMAIC
无子组的
子组的
适于小批量流程 单元或测量值频繁地以‘每次一个 出现 频繁抽样 对于非时间序列的流程
(如. 服务,行政管理) 单值数据控制图
大规模生产 有合理的分组为基础
例如：电话服务中心每2小时抽 样5个(在 8.00,12.00,14.00等)
用组内变差的均值确定整体变差
DMAIC
表A
顾客总体的人口数据 (%)
年龄 30-45 45-60 M 10% 20% W 20% 50%
表B
样本的人口数据 (数量)
年龄 30-45 45-60 合计 M 250 250 500
W 250 250 500 合计 500 500 1000
性别 性别
抽样案例3– 电信公司新服务(继续)
DMAIC
用Minitab练习采集随机样本(续）
1. 随机产生3000个数据 N( 10, 10) 2. 从3000中随机抽取100个数据 3. 计算这两列的均值和标准偏差
DMAIC
简单随机抽样：随机样本具有的代表性
DMAIC
. 即使对于小样本，也有要素的大量组合方式 例如: 从100个单元中随机抽出10个单元的可能方法有1.73E13 (173亿)
练习 1: 抽样方法的选择
DMAIC
案例 1
肯德基在中国地区又推出一种新的快餐, 高层领导想知道 顾客对此新款快餐的满意度如何, 应采用什么抽样方法?
案例 2
某家电卖场想调查顾客从决定购买到拿到商品的时间, 用什么抽样方法?
案例 3
某手机制造公司过去半年积压了很多某型号的产品, 需要降价处理, 在卖给消费者之前需要对产品进行抽样检验, 应如何抽样? 对于公司正在生产的新型号产品又如何抽样检验产品质量?
六西格玛黑带系列培训：W3-6 试验设计基础(Basic DOE)(专业经典系统,建议收藏)
2
W2-3 Characterize Defect_Inst.ppt
定义
六西格玛突破性策略
1 确定客户的重要因素。确定项目范围。
衡量
2 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 3 量化当前业绩，设定改进目标。
分析
4 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 5 提供统计数据说明原因是真实的。
改进
6 确定解决方案（消除原因的方法），包括运作水平和允许误差 7 实施解决方案，提供统计数据证明方案起作用。
▪ 水平是指试验中因子需要进行试验的数值(或条件) - 大多数的试验中，因子设为2或3水平
因子 B. 成型温度 E. 材料类型
水平 120 150 尼龙 缩醛
15
定量因子, 两水平
定性因子, 两水平
W3-6 Basic DOE_Inst.ppt
通用的符号
▪ 常用字母表中的字母来标注因子（如因子A，因子B） ▪ 水平最常采用以下两种方式标注
B1 = 30 分钟. B2 = 60 分钟
因子A: 淬取温度
A1 = 700 o
90 87
95 92
A2 = 900 o
84 87 79 78
B1 =
90 + 87 + 84 + 87 4
= 87
B2 =
95
+ 92+ 79 4
+
78
= 86
20
Brinnell 硬度
95 90 87
86 85 80
interest..
▪ 为了优化试验，关键是衡量过程的预期功能 ▪ 一旦确定了输出，团队就要问”哪些因子会影响输出呢?”
为什么在识别因子前决定输出衡量 是很重要的?
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7
记述现在的管理方法或者找问题的方法 (例:40度 12小时 Heat Run Test)
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
六西格玛黑带教程之概率基础
A∩B∩C
A B C ∪ A B C ∪ A B C ∪ A BC
第三节
概率的统计定义
一、 事件的频率(Frequency) 事件的频率(Frequency)
1. 定义：设E为任一随机试验，A为其中 任一事件， 定义： 为任一随机试验， 任一事件， 在相同条件下，把E独立的重复做n次，nA表示事 独立的重复做n 在相同条件下， 件A在这n次试验中出现的次数(即频数)。 在这n次试验中出现的次数(即频数)
随机事件（A,B,C,… 随机事件（A,B,C,…) ：某件事情在一次试验中既可 能发生， 能发生，也可能不发生
如：“掷一枚硬币，出现正面朝上” 掷一枚硬币，出现正面朝上” “扔一枚骰子，出想6点” 扔一枚骰子，出想6
•基本事件（ω， 1， ）：试验的每一个结果都是一个事件，这 基本事件（ 0 ω ... 试验的每一个结果都是一个事件， 些事件不可能再分解成更简单的事件 •一般的事件由基本事件复合而成。 一般的事件由基本事件复合而成。 一般的事件由基本事件复合而成 例如：考察掷一个骰子一次的试验，可能发生的结果有6种 例如：考察掷一个骰子一次的试验，可能发生的结果有 种 •“掷得1点” “掷得1 •“掷得2点” “掷得2 •“掷得3点” “掷得3 •“掷得4点” “掷得4 •“掷得5点” 基本事件 “掷得5 •“掷得6点” “掷得6 •“掷得奇数” “掷得奇数” 复合事件 •“掷得偶数” “掷得偶数”
三、事件的集合论定义
20世纪， 20世纪，冯.米泽斯(Von Mises)开始用集合论研究事件。 米泽斯(Von Mises)开始用集合论研究事件 开始用集合论研究事件。 世纪 1. 样本空间 样本点：随机试验E 样本点：随机试验E的每一个可能结果 样本空间：样本点的全体， 样本空间：样本点的全体，即随机试验E的所有可能结果组 成的集合， 成的集合，记为 。 Ω 掷一枚硬币，考察出现向上的面，试验的可能结果有： 例1：掷一枚硬币，考察出现向上的面，试验的可能结果有： “正面向上”，“反面向上”两个，则样本空间为： 正面向上” 反面向上”两个，则样本空间为：
6西格玛管理黑带培训教材
6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
六西格玛黑带教程
SSBB-1 SSBB13
1.背景:GE成功之路
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气 把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时 间浪费和无效劳动来节约公司费用方面: 1. 为客户传送账单 2. 制作白炽灯的基座 3. 审批申请卡 4. 安装涡轮机 5. 贷款
SSBB-1 SSBB14
1.背景:GE成功之路
µ ：均值
分布的离散程度越大 则σ也越大，反之， 亦然；
USL 上偏差
3
σ1> σ2> σ3
4.5 6
SSBB-1 SSBB-
34
2.2 六西格玛质量 六西格玛
过程或产品特性的一个统计量 业绩改进趋于完美的一个目标 持续领先和世界级业绩的一个管理系统
SSBB-1 SSBB-
35
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB32
2.2 六西格玛质量 六西格玛
从统计意义上讲,一个过程具有6σ能力 意味着过程平均值与其规格上下限线的距离 为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万 仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越 大，质量就越好。
SSBB-1 SSBB33
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间σ越多； LSL 下偏差 σ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB43
4 . 六西格玛管理途径
2.1 质量的含义
人:顾客
品質
众
人:员工 人:供方
1.背景:GE成功之路
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气 把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时 间浪费和无效劳动来节约公司费用方面: 1. 为客户传送账单 2. 制作白炽灯的基座 3. 审批申请卡 4. 安装涡轮机 5. 贷款
SSBB-1 SSBB14
1.背景:GE成功之路
µ ：均值
分布的离散程度越大 则σ也越大，反之， 亦然；
USL 上偏差
3
σ1> σ2> σ3
4.5 6
SSBB-1 SSBB-
34
2.2 六西格玛质量 六西格玛
过程或产品特性的一个统计量 业绩改进趋于完美的一个目标 持续领先和世界级业绩的一个管理系统
SSBB-1 SSBB-
35
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB32
2.2 六西格玛质量 六西格玛
从统计意义上讲,一个过程具有6σ能力 意味着过程平均值与其规格上下限线的距离 为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万 仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越 大，质量就越好。
SSBB-1 SSBB33
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间σ越多； LSL 下偏差 σ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
背景:GE成功之路 六西格玛基本概念 六西格玛基本原理 六西格玛管理途径 六西格玛管理团队 六西格玛管理程序
SSBB-1 SSBB43
4 . 六西格玛管理途径
2.1 质量的含义
人:顾客
品質
众
人:员工 人:供方
精益六西格玛黑带课程-M阶段-测量阶段概述
实"? • 哪些质量工具帮助你顺利地完成测量阶段工作?
9
Y’s 和 X’s的类型
数据的收集是测量阶段的一个重要步骤. 数据的类型通常可以被 区分成两类:属性数据和连续数据. 属性数据 计数型数据或者属性数据是回答 “多少”或 “多频繁”这样的问题 例如:
• 最终的产品中有多少是有缺陷的? • 机器修理有多频繁? • 每天有多少员工缺席? • 上个月下雨多少天?
How will the data be displayed?
建立数据采集计划
测量系统分析 MSA
Col #
1
2
3
Inspector
A
Sample # 1st Trial 2nd Trial Diff
1 2 3 4 5 Totals
2.0 1.0 1.0 2.0 3.0 1.0 1.5 1.0 0.5 3.0 3.0 0.0 2.0 1.5 0.5 10.5 9.5 3.0
➢ 测量系统分析MSA: 对测量系统的可靠性进行确认（连续/离散） ➢ 流程能力分析: 流程满足顾客要求的程度
▪ 直方图Histogram
其他有帮助的技能： ➢ 数据的正态性检验和非正态数据的处理 ➢ 标准正态分布理论
7
流程图及流程分析 – Y’s 和 X’s
DMAIC
• 当你建立好PMAP后, 你可以了解流程的实际操作步骤和各步骤的输入与输出. • 流程图完成并经验证后, 你可以按照如下问题区域去分析它: ➢ 断开. 指出流程中哪里没有很好地衔接, 或者在哪里供应商和顾客之间在某些需求方面 没有清楚地沟通. ➢ 瓶颈. 指出流程中哪里的产能受到限制, 使整体工作减慢. 瓶颈使顾客在得到产品或 者服务的准时性和足够的数量方面不能得到满足. ➢ 缺陷. 问题产生于哪些步骤, 可能影响问题的原因都有哪些. ➢返工环. 大量的工作被返回到流程中纠正或修理的场所. ➢ 判断 / 检验. 指出哪里有选择,评价,检查,或检验– 产生潜在的延误. 这些活动都增 加了流程的处理时间.
9
Y’s 和 X’s的类型
数据的收集是测量阶段的一个重要步骤. 数据的类型通常可以被 区分成两类:属性数据和连续数据. 属性数据 计数型数据或者属性数据是回答 “多少”或 “多频繁”这样的问题 例如:
• 最终的产品中有多少是有缺陷的? • 机器修理有多频繁? • 每天有多少员工缺席? • 上个月下雨多少天?
How will the data be displayed?
建立数据采集计划
测量系统分析 MSA
Col #
1
2
3
Inspector
A
Sample # 1st Trial 2nd Trial Diff
1 2 3 4 5 Totals
2.0 1.0 1.0 2.0 3.0 1.0 1.5 1.0 0.5 3.0 3.0 0.0 2.0 1.5 0.5 10.5 9.5 3.0
➢ 测量系统分析MSA: 对测量系统的可靠性进行确认（连续/离散） ➢ 流程能力分析: 流程满足顾客要求的程度
▪ 直方图Histogram
其他有帮助的技能： ➢ 数据的正态性检验和非正态数据的处理 ➢ 标准正态分布理论
7
流程图及流程分析 – Y’s 和 X’s
DMAIC
• 当你建立好PMAP后, 你可以了解流程的实际操作步骤和各步骤的输入与输出. • 流程图完成并经验证后, 你可以按照如下问题区域去分析它: ➢ 断开. 指出流程中哪里没有很好地衔接, 或者在哪里供应商和顾客之间在某些需求方面 没有清楚地沟通. ➢ 瓶颈. 指出流程中哪里的产能受到限制, 使整体工作减慢. 瓶颈使顾客在得到产品或 者服务的准时性和足够的数量方面不能得到满足. ➢ 缺陷. 问题产生于哪些步骤, 可能影响问题的原因都有哪些. ➢返工环. 大量的工作被返回到流程中纠正或修理的场所. ➢ 判断 / 检验. 指出哪里有选择,评价,检查,或检验– 产生潜在的延误. 这些活动都增 加了流程的处理时间.
六西格玛_黑带教程_滚动合格率
确认输入及 输出指标
确认偏差来源 统计性分析
寻找交互作用 ( DOE)
控制 X 和监控 Y
计算机应用
分析测量系统
确认偏差来源 方差分析
确定 Y=f (X)
确立长期 质量管理
基础统计学
确定工艺能力 规划实验设计
2002年12月1日 星雨在线版权所有，未经允许不得使用及出
2019年11月1日星期五 Pg 3
决定项目优先权 建立产品和服务水平的基线 追踪/报告工艺进展
6 sigma测量指标：
RTY(平均生产成品率) DPU(单位缺陷数) DPMO(没百万机会缺陷数) Sigma水平(和Z 分值)。
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2019年11月1日星期五 Pg 6
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缺陷和隐形工厂
是用FTY忽略了隐形工厂。 终检产品性能是检测和测试的函数——不是实际缺陷数
据。 工艺中每个缺陷必须探测，修理或替换掉。 每个缺陷（的排除）浪费时间，金钱，资源，设备及车
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常见工艺测量指标
IPYOLD--工段间成品率
很多机构只计算废品数量
输送到下工段的产品数 量 FTY 本工段加工的产品数量
有时他们也考虑返工
加工后无缺陷产品数量 FTY 本工段加工的产品数量
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6σ计算成品率的方法
IPY6σ--6Sigma工段间成品率。
六西格玛黑带全套经典课程(三星)
Define
(定义)
1.1 Biz. Issue 确认 (VOB, VOC) 1.2 CTQ 定义 1.3 Project 选定
Measure
(测量)
Step 4. Data收集计划树立
4.1 找出假因子 4.2 测量计划树立 4.3 测量系统验证
Step 5. 现水平掌握
5.1 Data 收集 5.2 现水平测量 5.3 改善方向
● Joiner的三角形 – 第四代经营
品质目标
创造成果
科学性Process Team Work
Ⅱ-Ⅰ- 7
3. 21世纪是品质时代
从前面的内容中也可以知道进入21世纪之后世界经济状况也在不断的变化.特别是在去年中国加入WTO之后在国际市场 与中国的竞争更加激烈,并且韩-中之间的技术差距也在不断缩小. 并且顾客的要求也在多样化并且时时刻刻在变化 这也是一个事实.
技术
环境 社会 环境
环境 环境-3
Ⅱ-Ⅰ- 5
3) 什么是经营革新 ?
随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.
4) 经营战略 VS 经营革新
经营战略树立 - 能够达成经营战略的具体的实行战略
企业环境分析
- 1次, 2次, 3次
Ⅱ-Ⅰ- 6
2. 21C创造成果的条件
▲ 强力 : 作为典范的经营层的Leader ship 前面我们也提到企业文化改革并非很容易.因为他是意识层面上的.因此需要不断的,强有力的改革力量. 这时经营层,特别是 最高经营层的作用是很关键的. 因为他们是成员所关注的焦点对象. 他们的每一句话每一个行动不管是什么时候都是成员们
所关注的重点对象. 特别是他们的言行不一致是对企业的文化改革有绝对的反作用. 因此经营层要有个能够克服激烈竞争环境的
六西格玛_黑带教程_工艺流程图讲解
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术语
工艺图： 实际执行工艺的图表表达。工艺流程图包含有益于改进工艺的信息 ，如RTY，COPQ，循环周期和DPU。
增值性步骤： 使产品或服务转化为对客户有意义且客户愿意购买的操作步骤。
客户： 由项目范围确定。客户可以是最终客户，内部机构或后端工艺步骤
绘制工艺流程图的流程图
召集小组
确定 工艺范围
绘宏 No 观图 吗？
Yes
绘制 宏观图
绘制工艺 流程图
确定 增值性/非
增值性
修改及 更新
寻找 隐形工厂
观察及 确定
列明 工艺能力
建立 工艺细图
确认 标准限
确认 X和Y
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因果关系矩阵（C&E matrices） 鱼骨图（Ishikawa图） 失效模式及后果分析（FMEA’s） 控制规划(Control plans)
作为起点，工艺图必须：
详细（达到可执行层次） 准确（最新，最近版本） 完整（记载“隐形工厂”）
项目确定
工艺图
因果关系矩阵 /鱼骨图
FMEA
输出指标Y：
输出-任何由客户定义为关键的产品项目或特征
输入指标：
输入-对输出有影响的指标
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术语
可控变量： 可以改变以测量其对输出Y的影响的变量或输入指标。调节钮设置 ，原材料等。
噪音变量： 难以控制的变量或输入指标，环境温度或湿度，设备差异，批次差 异等。