移动渠道建设思路

移动渠道建设思路

标签：移动渠道竞争市场农村

2009-12-01 17:53

目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：

一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；

2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；

3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

中移动营销渠道规划建设简析作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。电信产业转型将引起产业市场的一个重要的变化，就是用户需求正从基于网络连通性的基本通信需求转向基于网络功能与用户生活形态的多元化体验转变。要满足客户生活、工作、商务、娱乐以及产业信息化的需求，电信运营商必须提供综合通信解决方案。用户开始希望得到通过一个电信公司的“一个营销窗口”，得到功能相同、统一标准和完备的优质服务，就能“一站式购齐”所有电信服务。在全业务背景下，运营商的营销渠道必然面临不断转型与发展的全新挑战。1. 2G与3G网络共同发展的二元结构长期存在（1）在全球市场，3G用户呈现快速增长态势，但在我国新兴市场国家，2G在一定时期内仍然居于主导地位二．运营商营销渠道演进趋势的理解 1. 渠道将越来越多的深入社区，提供社区化的便捷服务与集成服务（1）在市县城区，通过成立由社区经理为牵引的社区服务团队（社区服务站）向社区提供集成综合服务，社区经理主要负责社会渠道人员管理、客户关系管理、目标客户拓展与标准化产品销售（2）在乡镇农村，通过创造性开展农村社区化服务，把相邻的几个村庄规划为一个社区，在社区中心村设立社区服务中心（站、点），社区服务中心甚至可以承接和延伸政府对农村的公共服务职能，构筑起为农民服务的信息化平台 2. 渠道将向两端分化，呈现“便利化和体验化”并存态势（1）便利化：面向客户快速的响应需求，便捷服务是未来渠道发展方向，随着渠道网点数量的增多和电子渠道的发展，通过发展电信领域的“便利店”（包括实体渠道和电子渠道），为客户提供最为便捷的快速服务（2）体验化：面向3G业务的兴起和信息化需求增长，渠道网点定位将逐步提高，成为一种能够提供信息化生活方式的场所。未来将会出现象“咖啡馆”一样能够的营业场所和体验环境，让客户享受一种专业集约的信息化服务3．营销渠道的承载内容和客户接触面同步拓宽（1）从适应单一语音业务为主导到面向未来多业务、多产品的承载进行转变：宽带数据、3G和多媒体应用已成为通信业的发展方向，业务重心从语音业务向数据业务过渡时大势所趋。未来渠道将向用户提供丰富的服务内容和资源、更多更有吸引力的数据业务。（2）从以单一个人用户服务为主到面向全客户服务的转型：在全业务环境下，移动运营商渠道的接触范围正在不断拓宽，从针对性地面向个人客户、集团客户逐渐演化成为面向家庭、社区、政企、楼宇等点面结合的全客户接触，必然要求营销渠道不仅具有全方位的业务、服务、终端输送能力，还要具备较强的全客户的洞察能力、引导能力和服务能力。 4. 构建自营渠道、社会渠道、电子渠道和直销渠道等渠道信息共享和协同工作流程机制，

移动公司渠道网格化体系的管理实践

[摘要]随着整体移动通信市场的发展和2009年电信重组后各运营商发力，运营商的社会渠道面临三个压力，一是渠道总量迅速膨胀，管理难度加大；二是各方加大对渠道的争夺力度，代理商忠诚度下降；三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，代理商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。

[关键词]移动通信渠道网格化代理商管理

在电信运营商的三类营销渠道(自有渠道、社会渠道和电子化渠道)中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这1.6万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90％的新增收入，承担了80％的非电子渠道业务量。

一、社会渠道发展遇到的问题和困惑

(一)经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100％，市场空间逐步缩小，大量代理商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。

(二)运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。

(三)城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对代理商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分代理商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。

以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。