宋志平--中国建筑材料集团公司董事长、党委书记

国建筑材料

事长、党委书

记

有人说，如果要书写新中国的建材史，不能不提及宋志平，这位企业界奇才和中国

领军人物36岁执掌北京新型建筑材料总厂帅印，使这个举步维艰的大型建材国企焕发成为我国新型建材领域的龙头企业。之后他出任中国建材集团总经理，用五年时间使这的企业发展成为我国建材行业的领导者。他用一系列强有力的举措推动了整个中国建材整合进程，并以其在多年实践中形成的企业经营理念和灵感给这个行业的众多企业家带启示，他对建材行业的变革、整合、促进更是功不可没。中国建材工业协会张人为会长“勤学习，善谋略，团结人，不怕难，求完美”。

2007年岁初，在北京紫竹院南路中国建材集团总部，宋志平抽出一个小时时间向记了自己的人生经历和经营理念。他说：“每个国家在经济起飞的过程中都会产生一些杰像美国的洛克菲勒、哈默，日本的松下幸之助，韩国的金宇中等等。不管这些企业家最是失败，他们都是成熟的企业思想家，有独立的意识，并形成企业的特质和特殊的竞我认为企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感，他们的思想、勇于开拓的的果敢，是推动一个社会发展的主要力量。因此看一个企业，不能仅仅看它的规模，更领导这个企业的企业家的思想。”

宋志平1956年10月出生于河北省深泽县，22岁从河北大学化学系高分子专业毕刚刚开始兴建的北京新型建筑材料总厂（简称总厂），时为1979年的9月。

总厂是当时国家投资兴建的我国最大的新型建材生产工厂，隶属于原国家建筑材广为世人瞩目，邓小平曾视察了在紫竹院南路建造的新型材料试验房。宋志平说：“从察紫竹院南路新型材料试验房开始，我国的新型建筑材料事业才有了发展。”

承载着邓小平寄与很大期望的、占地1平方公里、投资2亿元的北京新型建筑材料年开始动工建设，引进了一条年产2000万平方米的石膏板生产线和年产16300吨的岩初次创业解决了中国新型建材的有无问题。当时正值我国改革开放初期，基本建设方兴引进、消化、吸收进口设备和技术，总厂以纸面石膏板为拳头产品，掌握了核心技术，

内最大的市场占有率，成为当时国家建材局树立的种子厂、样板厂。

宋志平1979年分配到总厂后，先做技术员，然后做推销员。10年里，伴随着企业志平一个台阶一个台阶地从业务员升为副科长、处长、销售副厂长，这一段时间在市成为他此后管理生涯的宝贵积淀。他对记者说：“10年的销售生涯，走了万里路，也真企业的艰辛和每一分钱的来之不易，有了对‘钱’的理解；还有就是对‘人’的理解，和别人的关系。对‘钱’和‘人’的理解，对我日后的人生起到了基础性的指导作用。讲他做推销员时的一些经历，他说：“我是在无数次的被拒绝中学习做事的道理的，也业这碗饭的不容易。”

20世纪九十年代初，随着我国社会主义市场经济体制初步确立，作为一家传统的国厂依循传统的计划经济的管理模式，对于市场并没有清晰的认识，种种弊端日益显露年前后，企业跌入了徘徊不前的低谷。由于没有明晰的发展方向，企业呈现的一方面是上供不应求，另一方面是管理滞后，人浮于事，不能发挥企业的生产能力和各种优势企业处于建厂以来最为困难的时候：营业收入连续五年徘徊在1亿元左右，企业帐上流空了，银行也不愿再给予支持，全厂2000名职工，人均年收入低于北京市职工的平均月，宋志平被任命为该厂成立14年来的第8任厂长，而时年36岁的他也成为这个企业轻的领导者。

宋志平是1月16日上任的，1月底是春节，节前这段时间他没有动作，主要是思考对企业的基础优势和未来发展趋势进行了仔细分析，机敏而睿智地意识到制约企业发因，是在于怎样才能使员工热爱企业和激发出员工的积极性、主动性和创造性。春节后子会上，宋志平用一个上午的时间讲了他的经营思想和经营理念。他指出：国家把这个们，把这两千名员工交给我们，我们没有理由不做好，虽然面临着一些困难，资金紧张过低，但这些都是暂时的、表面的困难，经过我们的努力，一定要交给国家一个好端端

前我们的根本问题是要树立员工对企业的信心，因为“没有比员工对企业有信心更重要志平诚恳而又充满豪气的一席话深深震撼和感染着每一位班子成员，大家共同的感觉是人值得信任，在他的领导下，企业的困难局面一定可以扭转。

企业管理的现实不能脱离社会和文化孤立存在，在计划经济体制中产生的国有企品的过程中，也往往同时“生产”出与市场经济不相适应的许多弊端。总厂亦不例外，原因而导致企业竞争乏力的问题在宋志平上任时已非常突出。他当时有一篇文章指出，型企业因为陈旧的观念、落后的管理而面临困境，要摆脱困境，必须从根本上转变观念化改造和加强基础管理工作。

宋志平认为，国有企业面临的问题大致可分为3类，A类是全社会解决了企业才能社保等；B类是要经过努力才能做好的事，如“三项制度”改革等；C类是企业的基础括财务管理、现场管理、生产管理等。企业必须下大力气做好C类事情，努力做好B类A类问题，只要做个促进派。基于这种思考，宋志平把企业文化建设作为切入点，开始的信心工程。宋志平首先着手重塑北新形象的“两园工程”——花园式工厂和花园式设。他带领干部员工将“BNBN”金光闪闪的企业标识高高地镶嵌在主楼最醒目处，工厂大门改造一新，充分体现出总厂的开放精神，在厂前区，国旗、厂旗、安全旗被彩旗簇着全体北新员工爱国爱厂和无往不胜的奋斗精神；接着，清除厂区内所有的违章建筑、生产车间则做到窗明几净、物料摆放整齐，使生产环境焕然一新；他进而着手改善生活工解除后顾之忧，不仅更加安心工作，而且振奋了精神，增强了干劲。在此基础上，宋气清理企业内部一些最突出的问题，带领员工转变观念，苦练内功，大力推行企业管理日本的“5S”管理理念引入总厂，塑造了一个全新的现代企业形象。他倡导推行ISO90使之成为企业质量管理的基石，之后又实施了ISO14000认证，建立了规范的环境管理好这些基础性工作的同时，他带领财务负责人到银行拜访，诚恳地介绍企业的发展思路

行的理解和支持。这一系列重大举措很快取得明显成效，在宋志平担任总厂厂长的当年的销售收入创下历史最好水平。

1993年底，在为大修后的石膏板生产线点火时，面对全厂员工的殷殷期盼，宋志平了自己的心声：“我最想点燃员工心中的火。”火象征着光明，火能够释放热量，火随着熊熊烈火在石膏板热烟炉中腾腾燃烧，国企积习所造成的员工的冷漠渐渐消融，热涓细流不断汇集。

正所谓“百川异源而归于海，百家殊业而成于治”，通过“苦练内功”，班子还是员工还是那些员工，但经营思想变了，凝聚力强了，企业面貌亦大变。1994年底，企年来销售额首次突破3亿元、利润过千万大关。当时达到3个亿，总厂干部、员工都觉了，而宋志平却认为，这仅仅是起步，他有着更高、更远的追求。

任何一个发展中的企业，必须是不断的“否定之否定”，如果不摒弃旧的思维定势市场的全新理念，不在管理上创新，不突破固有理解问题的框框，就会毫无发展前途并败。宋志平最初的成功系其采取了一系列的创新活动，重塑了“三个信心”，即客户对行对企业的信心和员工对企业的信心，一举打破了僵局。宋志平基础层面的大量管理思个时期形成的，或许可以这么说，他对该厂的最大贡献，是重建了这个企业的价值观宋志平不仅自己是一个充满激情的奋进者，而且还是一个善于调动员工激情的领路价值观思想体系中的人本思想是一大特色。他说：未来竞争中取胜的根本是什么？思来归结为一个字，即构成企业主体的人。所以，我们必须建设优秀的企业文化，塑造优秀宋志平特别赞赏日本企业的“家”文化，亦将此定为总厂的企业文化，他说：“新时期市场，员工也一同被推向市场，企业是独立竞争主体，同时又是乘载员工的一条船，只协力，这条船才能启动。员工的收入、福利、荣辱都已和企业紧紧联系在一起。在这条习惯必须改变，恩恩怨怨都应抛弃，只有万众一心才能乘风破浪。”