四川长虹战略分析
长虹企业战略分析定稿
长虹企业战略分析定稿 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】目录长虹企业战略分析学号：02姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。
"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。
只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。
（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
四川长虹分析
四川长虹财务分析目录
一、公司背景及概况等 二、战略分析 -SWOT 分析 三、财务比率分析 四、现金流量和 EVA 分析 五、公司存在的主要财务问题及可行性措施
一、公司背景及概况等
（一）公司背景 （二）组织架构 （三）主营业务 （四）报表附注的披露问题 （五）审计报告 （六） ST相关问题 （七）资产负债表每个项目的计量属性 （八）收入成长性、波动性 （九）资产结构 （十）账龄分析
历史成本 历Leabharlann 成本 历史成本 历史成本应缴税费 应付利息 应付股利 其他应付款
历史成本 历史成本 历史成本 历史成本
长期股权投资
投资性房地产 固定资产 在建工程 无形资产 开发支出 商誉 长期待摊费用 递延所得税资产
历史成本
历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 公允价值 历史成本 历史成本
（一）公司背景
? 基本情况 ? 1公司名称：四川长虹电器股份有限公司 ? 2证券代码：600839 ? 3交易所：上海证券交易所 ? 4上市时间：1994 年3月11 日
控股股东情况
? 截至到2011 年12月31日， 公司无其他持 股在百分之十 以上的法人股 东。
发展历程
创始
长虹始创于1958 年，前身国营长虹机器厂是 当时国内唯一的 机载火控雷达 生产基地。
一年内到期的非流 动负债 长期借款 长期债券 专项应付款 预计负债 递延所得税负债 其他流动负债 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润
历史成本
历史成本 历史成本 历史成本 当前最佳估计数 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本 历史成本
（八）收入成长性、波动性
四川长虹2007-2011年营业收入 （亿元）
四川长虹案例分析共45页
2020/3/31
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累 计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同 比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
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பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快，复苏迹象明显
从经营战略的角度分析四川长虹
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
四川长虹财务分析报告(哈佛分析模板)
（哈佛分析框架模板仅供参考）鼓励创新四川长虹财务分析报告班级：XXXXXXX姓名：X X X指导老师：侯志才东华理工大学经济与管理学院目录一、公司背景 (3)（一）、国内最大的彩电厂家 (3)（二）、曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） (3)二、战略分析 (3)（一）、家电行业特征分析 (3)（二）、彩电行业特征分析 (3)（三）、彩电行业竞争结构分析( 5 Forces) (4)（四）、长虹竞争战略分析 (5)三、会计分析 (6)（一）、确定关注对象及其相应会计政策或估计 (6)（二）、主要会计政策和会计估计分析 (6)（三）、评价收益质量 (11)（四）、初步分析结论 (12)四、财务分析 (12)（一）纵向比较 (12)1、财务状况纵向比较： (12)2、盈利能力纵向比较： (12)3、现金流量纵向比较：............................................................... 错误！未定义书签。
（二）横向比较 (14)1、财务状况横向比较： (14)2、盈利能力横向比较 (15)3、现金流量横向比较 (15)（三）比率分析 (15)1、长虹净资产收益率分解 (15)2、长虹毛利率与销售利润率横向比较(2001） (16)3、长虹毛利率等指标纵向比较(亿元） (16)4、长虹资产管理能力横向比较（2001） (17)5、长虹资产管理能力纵向比较 (17)6、长虹财务杠杆横向比较（2001） (18)7、长虹财务杠杆纵向比较 (18)（四）现金流量分析 (19)1、长虹现金流量评价指标纵向比较 (19)2、长虹现金流量评价指标横向比较（2001） (19)（五）财务分析结论 (20)五、总体结论 (20)一、公司背景（一）、国内最大的彩电厂家截止2002年6月，彩电销售量超过5000万台，平均每6个家庭就有一台长虹彩电。
“长虹”品牌闻名遐尔，2001年末品牌估值261亿元。
四川长虹财务分析
1、生产方面。提出“航空母舰战略”，在彩电的技 术、
设备、生产能力上加大投入，形成自我配套体系， 努力降低成本，走规模经济道路。 2、投资方面。依靠“彩电大王”的品牌优势，采用
配股筹资——扩大产能、降低成本——降价—— 再配股筹资——在扩大产能，降低成本——再降 价的模式抢占市场。
此外，长虹从2000年起涉足短期投资，金 额巨大，一直保持在10亿元左右，对一个典型制 造业企业而言，需要引起我们的注意。
四、会计分析
最后，作为上市公司，长虹的主营业务收入 和净利润也是报表使用者关心的对象，长虹自 1994年以来净利润一直为正，但2004年却成为 中国股市的“亏损之王”，为什么发生这种变化？ 长虹的盈利质量究竟如何？
而 不追求“做强”。
二、行业分析
长虹目前的经营业务包括视频视听产品、空调、 电池、网络产品等。
2005年长虹主营业务分产品情况
分产品 主营业务收 入（亿）
所占比例 主营业务 所占比例 利润（亿）
彩电 99.3
66%
18.3
79%
空调 19.0
13%
3.5
15%
IT产品 20.2
13%
0.1
0.4%
0.67% 15.92%
单位
2002年 欠款
比率
APEX
383005 90.68%
陈氏辉煌 3189 0.76%
Thomson 1586 Multimedia
Klh AUDIO 534 SYSTEM 南京港泰 428
0.38% 0.13% 0.10%
合计
388742 92.04%
四、会计分析
应收账款的异常增长有可能是长虹放宽信用 条件，刺激销售增长的结果。
四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
长虹的swot分析
工商0902班2009030415阿卜杜瓦日斯四川长虹SWOT矩阵分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
优势：S1、技术创新：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等2、规模化制造：背投彩电生产线扩能项目3、长虹的品牌价值，位居行业第二4、全国各地的销售子公司劣势：W1、美国APEX公司等拖欠巨额债务2、南方证券的理财资金未收回3、大量存货积压机会：O1、政府给与的优惠税收政策2、国家拨款：研究经费、补助国债、贴息补助SO战略：1、积极切入高附加值的新产业，不断优化产业结构2、围绕“3G”融合的产业发展方向，不断拓展产品领域3、加大研发投资，提高竞争力WO战略：1、以法律手段解决拖欠问题2、加大管理力度，加强投资监管3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况挑战：T1、家电业面临产品更新快，价格走低2、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧ST战略：1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验WT战略：1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易2、制定务实的跨国经营策略从上述各项分析可见，长虹公司面临的各方面压力很大，尤其是存货和财务方面不容乐观，国际间竞争合作仍显稚嫩。
在目前只有加大研发力度，在新领域、新产品开发上提高竞争力。
同时加强内部管理及投资监控，重视国内销售及海外市场竞争，力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。
长虹电视战略分析报告
长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步，家庭收入水平的提高以及消费观念的变革，电视作为家庭娱乐的重要组成部分，市场需求不息增长。
长虹电视作为中国老牌电视品牌，拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力，一直以来在国内电视市场占据一席之地。
二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。
这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力，与长虹电视形成了激烈的竞争。
2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。
通过引入高清显示、智能控制等先进技术，满足消费者对高质量、多功能电视的需求。
同时，长虹电视还重视产品的外观设计，力求在用户体验上取得冲破。
三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。
随着人们对品质生活的追求，高端电视市场的需求逐渐增加。
长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬，进一步拓展高端市场份额。
2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及，智能电视成为市场的新宠。
长虹电视可以利用互联网技术，开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品，满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。
四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入，加强与高校、科研机构的合作，提升自身的研发能力。
通过引入更先进的显示技术、声音技术等，提高产品的质量和竞争力。
2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌，应加强品牌推广活动，提高品牌著名度和美誉度。
通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式，增加品牌曝光度，提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。
3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的在线选购渠道。
同时，通过与互联网公司合作，开发更多智能电视应用，提升用户体验，吸引更多消费者选购长虹电视产品。
五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌，具备较强的品牌影响力和市场竞争力。
在市场机遇和竞争挑战中，长虹电视应加强技术创新、品牌推广。
四川长虹公司发展建议
四川长虹公司发展建议
作为一家在国内拥有较高知名度的电视制造企业，四川长虹公司在市场上的竞争力一直处于一定的领先地位。
但是随着经济环境的变化，市场竞争的激烈程度也在增加，长虹公司需要深入思考并制定出更加有前瞻性和有效性的发展战略。
建议如下：
1.加强产品创新和品牌建设
随着科技的飞速发展和消费者需求的变化，产品创新和品牌建设成为长虹公司发展的重要方向。
长虹应加大在技术研发方面的投入，在设计、外观、质量、功能等方面不断创新，推出更加符合市场需求的高品质产品。
同时，加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，树立长虹品牌的形象和文化特色。
2.加强渠道建设和营销体系
市场渠道和营销体系的建设是长虹公司稳定市场地位的关键。
长虹应加强与渠道商的合作，整合资源和力量，拓展市场覆盖面和销售渠道。
同时，完善营销体系和策略，提高市场营销的有效性和效率，确保产品能够快速占领市场份额。
3.加强人才引进和管理
长虹公司应注重人才的引进和管理，建立完善的人才培养和管理机制，搭建多元化的人才发展平台，吸引更多的优秀人才加入公司。
同时，注重员工的培训和技能提升，提高员工的综合素质，为公司的长期发展打下坚实的人才基础。
4.加强社会责任落实
作为一家具有社会影响力的企业，长虹公司应更加注重社会责任的落实，积极参与社会公益和慈善事业，关注员工福利和社会热点问题，提高企业的社会形象和公信力。
总之，四川长虹公司作为国内领先的电视制造企业，需要加强产品创新和品牌建设，加强渠道建设和营销体系，加强人才引进和管理，加强社会责任落实，为公司的长期发展奠定坚实的基础。
四川长虹战略分析
目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析： (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词：长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子IT为集电视、空调、冰箱、．部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多信息家电3C元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的年，长虹品2008年，长虹跨入世界品牌500强。
综合产品与服务提供商。
2005亿元。
长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万牌价值655.89也是中国最具价值品牌之TCL电器等都是行业的顶级品牌.科的房地产、海尔、亿人99位，品牌价值827.58一。
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目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析： (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词：长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子IT为集电视、空调、冰箱、．部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多信息家电3C元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的年，长虹品2008年，长虹跨入世界品牌500强。
综合产品与服务提供商。
2005亿元。
长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万牌价值655.89也是中国最具价值品牌之TCL电器等都是行业的顶级品牌.科的房地产、海尔、亿人99位，品牌价值827.58一。
2013年长虹在最新中国500强排名中位列第民币。
1.2 TCL公司简介年，是中国最大的、全球性规模经营的集团股份有限公司创立于1981TCLTCL、SZ.000100TCL集团（）消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：已形成多媒体、TCLHK.2618）。
目前，TCL多媒体科技（HK.1070）、通讯科技（泰科立集团、TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、华星光电和通讯、年，公司新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。
1999在欧美市场并购成熟开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，确立了在自主品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL28TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台创新方面的优势和能力：在很多具有划时代意第一台国产双核笔记本电脑等，寸大彩电、第一台钻石手机、品TCL 2013年696.292012义的创新产品。
年TCL全球营业收入亿元人民币，牌价值达613.26亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。
第二章公司财务营运状况2.1偿债能力指标对比偿债能力指标对比图表2.1.1．公司历年流动比率图2.1.1公司历年速动比率2.1.2 图公司历年现金比率2.1.3 图公司历年股东权益比例图2.1.42.1.2资本结构对比分析：公司历年总资产图2.1.5公司历年固定资产2.1.6图流动比率是剔除流动性较弱的存货来考虑企业偿债能力的方式，从以上表中可以看到长虹短期偿债能力始终好于TCL，但速冻比率在2004年之后长虹由优势转为不相上下，原因是2004年长虹的存货由, 从表中可看出，公司的资产负债率不断增加，主要原因是公司扩大生产经营规模需要资金。
对于四川长虹来说，负债率过低其实是非常不经济的。
权益资本的成本较债务资本成本高，降低债务比例会增加企业的加权平均资本成本，从而导致企业使用资本付出更多的成本，长虹公司的资产负债率2008年是56%，2009年是63%，到了2012年上升到67%，可以看出长虹公司的资产负债率还是比较高的，资产负债率均高于50%，表明企业债务风险较高，整体来说长期偿债能力不强。
近几年家电行业竞争已很激烈，加上自身产品的收入成长性不强，之前又存在应收账款管理的严重失误，四川长虹已面临着较大的经营风险。
因此，长虹没有过多的利用财务杠杆。
从固定资产比重来看，维持在5%-30%的区间内波动，尤其是2010年后，长虹的固定资产开始小幅度下降，而TCL公司的固定资产由28.8亿骤然增至2012年的213亿，同比增长了近十倍，表明公司在固定资产的购建上存在大支出，反映出公司本期的生产活动显著，有大的战略布局。
2.2营运能力指标对比2.2.1图存货周转率对比固定资产周转率20.0018.0016.0014.00题12.00标10.00轴标8.00坐6.004.002.000.0020132012200920102011200520022003200420062007200820012000TCL4.078.894.3311.812.6 13.214.616.619.01.209.2516.015.913.7长虹7.116.266.358.794.746.728.655.705.243.474.394.723.434.48固定资产周转率对比图2.2.2应收帐款对比2.2.3图流动资产周转率对比图2.2.4长虹的固定资产与流的营运能力总体上要好于长虹，通过以上图表可知TCL动资产周转率在近些年变动不大、资产扩张与收入增长的速度呈现较稳定的态长虹通过积极改变战略调整APEX公司巨额亏损危机后，势。
经历2004年的美国应收账款周转率整体呈小幅度逐渐提高经营和营销策略，应收账款也保持增长，说明公司其中应收账款周转率虽然处于略微趋势，但一直高于同业水平，趋势，的固定资产周转率一直高于长虹，TCL收账迅速，账龄较短，应收账款管理较好。
其周转率骤然增上下的水平时，年在固定资产维持在15%年至尤其是20002004倍，源于其主营业务收入的大幅增长，发展速度可见一斑。
但固定资产17长近多亿70主要原因是在，2011年增加了2012周转率在2010年至年下降了近75%年公司应及2013的固定资产，固定资产的投资不合理导致了其使用的不充分，但企业的扩张必然伴随资产的时调整资产结构，使得固定资产周转率有了改善。
营运近些年的发展，仅靠周转率来评价营运能会有时偏颇，大量投入，纵观TCL 能力处于行业领先水平。
盈利能力指标对比2.3201201831,8827,71,057994,97图2.3.1劳动生产率对比人均利润对比60,000.0040,000.0020,000.000.00元-20,000.00：-40,000.00额-60,000.00金-80,000.00-100,000.00-120,000.00-140,000.002003200420052006200720082009201020112012长虹人均利润3,434.-120,64,806.1,786.8,516.626.47702.95984.544,355.4,433.TCL人均利润34,735681.59-25,27-29,532,955.14,1554,637.-4,5127,065.3,795.图2.3.2人均利润对比图2.3.3扣除经常性损益的净利润对比主营业务收入对比80,000,000,000.0070,000,000,000.0060,000,000,000.0050,000,000,000.00 元：40,000,000,000.00 额30,000,000,000.00 金20,000,000,000.00 10,000,000,000.000.002002002002002002002002012012012813495607主营业务收入TCL28,2240,2851,6746,8539,0638,6943,8950,2559,4468,58长虹主营业务收入14,1311,5315,0618,7523,0427,9331,4541,7150,2451,01图2.3.4主营业务收入对比长虹“三费”使用情况图2.3.5年以来，受到宏观家电行业的整体不景气等因素影2005 从以上各表可看到TCL 年以及的盈利状况呈现缓慢上升的态势。
TCL尤其注意长虹2004响，长虹和通过查阅当年相关20062005年和年扣除非经常性损益图表里几个清晰的拐点。
亿预期亏损由两大块构成：对存亿元左右，年度亏损3737报表可知长虹2004公司巨额APEX货的计提减值准备金，以及对长虹海外销售合作伙伴———美国亿美元，扣除非3.111亿元，后者预计为亏损所计提减值准备金，前者预计为亿，主要原经常性损益后净利润由2003年的亏损200437的1.2亿余元骤降至，年管理费用占营业收入比重高达34.65%因将在战略部分阐述。
2.3.5中2005业绩正是源于计入如了十亿之多的存货跌价准备。
此后公司重新调整战略部署，“家电2009年和主要原因是四川长虹把握2011年的增幅最大，逐年上升，其中的“节能惠民工程”TCL、“家电以旧换新”等政策，销售规模显著增长。
下乡”、惊人的业绩下滑则源亿，1644净利润由2004年的百万骤然下降至2005年的负年开始大规模的海外并2004于以下战略部分提到的一系列“蛇吞象”的并购，其收购获得的,购，尤其是TCL收购了德国一个保守的不断破产转卖的私人企业CRT技术已经落后于时代,与市场需要链相背离,业绩大幅度下滑，第三章战略分析3.1行业分析3.1.1 家电行业状况一、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
二、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
三、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
四、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。
五、2013年是3C融合年，对于彩电来说是冲击年，对于白电是启示年，健康类小家电日益受宠。
3.1.2 家电行业格局图3.1.1 家电行业格局3.3.3 彩电行业PEST分析分析家电行业PEST图3.1.2 3.2 长虹SWOT分析分析分析SWOT长虹图3.2.1 3.3 长虹战略部署3.3.1 长虹组织结构长虹组织结构图（取自最新官网）图3.3.1从官网最新的组织结构设计图中可以看到长虹各种事业职能部门都变成了独立子公司。