格兰仕案例分析

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格兰仕商务模式案例分析
短短二十年间，广东格兰仕集团有限公司从一家羽绒服生产商一跃成为全球微波炉市场的领导者，其正确的商务模式发挥的作用不可谓不大。

从相关材料来看，其商务模式分为国内低价战略和国际OEM（原始设备制造商，代工生产）战略。

前者迅速为其在国内市场立足，抢占市场份额奠定了基础；后者则为其赢得了国际知名品牌制造商的技术支持和微波炉向海外市场输出的机会。

撇开过捏的低价战略不谈，格兰仕的贸易补偿和海外代工的国际战略实在值得国内电器生产商研究、仿效乃至突破出一条新的海外发展模式。

一、格兰仕的国际化道路
1996年对格兰仕来说是不寻常的一年，正是在这一年它确立了其疯狂的低价战略。

它的手段简洁而残酷，从1996年开始，格兰仕每年降价40％。

到2001年，格兰仕微波炉的价格降到每台300元的底线。

这么做的直接成果就是，它夺取了越来越大的国内市场份额：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。

这组数据看起来十分喜人，实际上却伴随着品牌名声不显，顾客忠诚度不高等潜在问题，而这些问题势必会影响其微波炉产品在海外的扩展。

登陆欧美、日本等地，有三座大山树立在它面前。

第一是企业战略问题，即国内的低价战略能否作用于国际市场？如果不能，要靠什么战略立足？第二是品牌问题，一味强调“总成本领先战略”，忽视企业品牌建设，面对日本、欧美诸强（松下、三星、西门子等国际知名公司）的竞争，能否有发展空间？第三是技术问题，格兰仕靠低成本和规模优势起家，跟国外的公司微波炉生产技术差距十分巨大。

没有质量的保证，有那什么来吸引顾客、实行海外扩张？
（一）低价赚人心
格兰仕显然意识到了本身技术层面的劣势，因而走了“曲线扩张”的道路。

之所以说是“曲线扩张”，是因为格兰仕并没有直接在海外登陆，而是走了一条以低价代工生产换取国外公司生产技术的道路。

例如，在生产初期，格兰仕是通过进口变压器这样的配件来生产微波炉。

变压器从日本进口的价格为23美元，从欧洲的进口价超过30美元。

为了说服欧洲人外包他们的产品制造，格兰仕副总裁俞先生承诺：“如果你们的生产线迁移到我们工厂，我们可以为你们生产变压器，并以每件8美元的价格卖给你们”。

此外，他提出，“多余的产量可以在我们自己的市场销售”。

对欧洲公司来说，这是难以拒绝的优厚条件。

这就是格兰仕贸易补偿策略的应用。

若直接从欧美或日本的公司进口变压器，光是费用这一笔支出估计是就会让格兰仕放弃进军海外的念头。

通过给予国外公司每个变压器超过15美元的优惠，格兰仕获取了海外制造商的变压器生产线。

此举不仅摆脱了受制于国外制造商的局面，更有利于进一步降低微波炉价格，从而将竞争对手拉入其所擅长的价格战模式。

要支持这项战略，必须要两大法宝的支持——低廉的劳动成本和高效的生产效率。

联系90年代中国劳动力价格低廉这一要素，格兰仕轻而易举低解决了劳动力成本这一问题。

事实上至今中国许多代工企业依旧靠着这劳动力成本优势赚取着微薄的利润，其中著名的便是富士康企业。

至于高效生产就更好办了，格兰仕工厂一天24小时都在运行，工人实行三班倒的轮流工作制度，但在欧洲，每
天只有一班工人工作7小时。

因此，格兰仕就可以“在一天内生产出欧洲企业一周的产量”。

可以毫不客气低说，格兰仕的海外发展起初都是建立在对工人的压榨上！
当然从海外发展战略来看，格兰仕的贸易补偿战略还是成功的。

借助此举，其不仅一举拥有了自己的生产线，进一步扩大其生产份额。

更是成功低再次以低价模式获取了海外市场份额，为其在海外的发展提供了极大助力。

（二）代工成帝王
上文我们说到格兰仕的贸易补偿模式，再来谈谈它的代工之路。

有什么方法可以避免直接与海外电器巨头竞争，又能源源不断获取其生产技术呢？格兰仕在当时的条件上选择了代工生产这一途径。

通过OEM合同，格兰仕现在为250家外国公司制造产品。

实际上，格兰仕成为许多著名跨国公司的合作伙伴，例如，通用电器（GE）、沃尔玛(Wal-Mart)、家得宝(Home Depot)、塔吉特(Target)、优买(Best Buy)、家乐福(Carrefour)、欧尚(Auchan)、乐购(Tesco)、翠鸟(Kingfisher)和卡尔施泰特(Karstadt)等。

根据公司最近的估计，它生产的微波炉40%以自己的品牌销售，60％是帖牌生产。

这么做弊端自然是有的，众所周知，为人加工一直处于微笑曲线的最低端，利润微薄。

因而，格兰仕颇有虎头蛇尾之嫌，表面上订单增加了，市场份额扩大了，实际上利润都被跨国公司赚取了。

但却不能因此否定了这一举措，它的作用还是相当明显的。

首先，确切地在海外市场上出现了格兰仕微波炉并且又不断扩大趋势。

此举不仅进一步开发了格兰仕的生产能力，发挥了其劳动力优势，更有利于提升它在海外顾客中的品牌知名度。

其次，大大缓解了格兰仕的竞争压力。

如松下、西门子这些海外电器生产巨头，在当地经营多年，无论是顾客忠诚度还是营销网络都不是格兰仕所能比的。

通过为跨国公司代工，不仅不用担心产品的销路，更可以转移竞争压力。

再次，借用竞争合作伙伴的营销网络。

纵使格兰仕微波炉价格低廉，质量有保证，营销却又是一个大问题。

代工生产却可以解此危急，通过借用加工企业的营销网路，无疑会比格兰仕建立自身的销售网路来的更为有效。

这样做的成果也都是显著地，格兰仕在欧洲、拉丁美洲、非洲、东南亚、中国和全球微波炉市场份额分别达到了35%、60％、70％、60％、70％和30％。

2004年，格兰仕占全球微波炉市场的总份额达到40％。

所有这些都表明格兰仕是确确实实的“世界工厂”。

（三）条条大路通罗马，何必单走独木桥
不可否认，格兰仕的低价战略和代工模式为其在90年代迅速崛起发挥了巨大作用，然而，现在依旧将其当做企业发展模式却是不可取的。

第一点，正如我在上文提到，代工企业处于微笑曲线的低端，所能赚取的利润十分微薄。

短时间内或许可以为企业扩大市场份额，长此以往却是死路一条。

第二点，格兰仕之所以能采取以上两项战略，与劳动力优势有很大关系。

而中国的劳动力价格却不比90年代，本就不多的利润又将被工人工资占去很大一部分，有那什么来发展？第三点，我们必须注意到这样一个事实，即顾客愈来愈倾向于高品质电器而非廉价的商品这一趋势。

同格兰仕一样中国有“世界工厂”之称，中国产品在海外确是廉价和劣质的代名词。

靠不断压缩成本来获取成本优势，而不注重企业品牌优势的培养，在当今市场根本无法存活。

第四点，从技术层面来说，代工企业生产技术薄弱，从而制约了本身持续发展的空间。

第五点，从政策支持方面来说，政府将不断淘汰生产能力低下，研发能力低下的企业，积极促进企业转型，产业升级。

此外，随着生产机器的投入使用，代工企业对解决生劳动力就业的作用进一步减弱，政策上的优惠必定不如90年代优惠。

因而可以说是前景黯淡。

第六点，
代工企业的潜力并不大，目前大多数被如富士康等企业垄断。

综上所述，我是不支持将格兰仕的商务模式应用于其他企业的，毕竟时代变了，企业发展模式也应与时俱进。