管理学之组织篇共75页
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管理学第6章(组织)PPT课件
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
二、组织设计
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。总经理职位说明书.doc 市场部经理岗位职责说明书.doc 职位说明书跟单员.doc
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
《管理学PPT组织》PPT课件课件
战略在两个层次上影响组织设计： •不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 •战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
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36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
管理学基础第4章组织课件
24
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
管理学 -第4章组织
精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作 效率和工作质量高。
分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
2020/4/25
26
组织结构设计的内容
部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的
岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、 职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定——纵向分工
2020/4/25
54
职权的有关问题
职权的性质 职权的来源 影响职权有效性的因素 职权的类型
2020/4/25
55
职权的性质
职权是来源于职位的权力，是建立在法 律基础上的合法权力。
职权的性质：
职权随职位而来，职位不同，权力也不同； 有明确的权力范围； 职权与职位占有者个人无关。
2020/4/25
37
直线制组织结构
总经理 生产经理
运作部
装配部
2020/4/25
38
职能制组织结构形式
职能制图示：
L1
F—职能机构 L—直线机构
F1
F1
L2
L2
L2
2020/4/25
39
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
22
管理幅度与管理层次
1 4
16 64 256 1024 4096
幅度：4；操作人员4096 管理者：1365；管理层次：6
2020/4/25
1 8 84 512 4096
幅度：8；操作人员：4096 管理者：585；管理层次：4
23
影响管理幅度的因素
管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况
分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
2020/4/25
26
组织结构设计的内容
部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的
岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、 职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定——纵向分工
2020/4/25
54
职权的有关问题
职权的性质 职权的来源 影响职权有效性的因素 职权的类型
2020/4/25
55
职权的性质
职权是来源于职位的权力，是建立在法 律基础上的合法权力。
职权的性质：
职权随职位而来，职位不同，权力也不同； 有明确的权力范围； 职权与职位占有者个人无关。
2020/4/25
37
直线制组织结构
总经理 生产经理
运作部
装配部
2020/4/25
38
职能制组织结构形式
职能制图示：
L1
F—职能机构 L—直线机构
F1
F1
L2
L2
L2
2020/4/25
39
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
22
管理幅度与管理层次
1 4
16 64 256 1024 4096
幅度：4；操作人员4096 管理者：1365；管理层次：6
2020/4/25
1 8 84 512 4096
幅度：8；操作人员：4096 管理者：585；管理层次：4
23
影响管理幅度的因素
管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况
管理学--组织 ppt课件
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计 （二）分工与协作原则
首先要明确该组织的发展方向、经营战略和目标要求， 这是组织设计的前提。接下来要认真分析，为了保证组 织目标的实现需要做开展哪些活动、怎样才能做好等。 然 后 围 绕 这 些 事 务进行岗位设计、设立机构、配备人员。
第二节组织设计
四、组织设计的流程
（二） 部门化
当组织将任务分解成了具体的可执行的工作后， 接下来就需要将这些工作 按某种逻辑合并成相应的组织单元， 这就是部门化过程。 通过部门化， 将 整个组织划分为若干个管理单元，其目的是据此明确各单元的权力和责任， 并有利于不同的部门根据其工作性质的不同而采取有差别的管理方式。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计
构设计的第一步是将为实现组织目标所必须进行的 活动分 解成为有机相联的部分，形成相应的工作岗位。 通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个组织成 员能执 行一项明确的工作。
《管理学》教材配套PPT (电子工业出版社一罗哲主编)
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第一节组织概述 （四）开放性
组织是开放的，它具有不断与外界环境进行物质、能量、 信息交换的功能。任何组织都不能孤立存在，组织总是处 于 一 定 的 环 境 之 中 ， 并且同环境相互联系、相互影响。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
良好的组织还能发挥把组织力量汇集后再进行放大的功能， 产生“整 体功能大于各要素功能的叠加之和”的效果。组织作 为系统，其力量 放大功能是在力量汇聚功能的基础上产生的，表现为“1+1〉2”的效果。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
第二节组织设计 （二）分工与协作原则
首先要明确该组织的发展方向、经营战略和目标要求， 这是组织设计的前提。接下来要认真分析，为了保证组 织目标的实现需要做开展哪些活动、怎样才能做好等。 然 后 围 绕 这 些 事 务进行岗位设计、设立机构、配备人员。
第二节组织设计
四、组织设计的流程
（二） 部门化
当组织将任务分解成了具体的可执行的工作后， 接下来就需要将这些工作 按某种逻辑合并成相应的组织单元， 这就是部门化过程。 通过部门化， 将 整个组织划分为若干个管理单元，其目的是据此明确各单元的权力和责任， 并有利于不同的部门根据其工作性质的不同而采取有差别的管理方式。
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第二节组织设计
构设计的第一步是将为实现组织目标所必须进行的 活动分 解成为有机相联的部分，形成相应的工作岗位。 通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个组织成 员能执 行一项明确的工作。
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第一节组织概述 （四）开放性
组织是开放的，它具有不断与外界环境进行物质、能量、 信息交换的功能。任何组织都不能孤立存在，组织总是处 于 一 定 的 环 境 之 中 ， 并且同环境相互联系、相互影响。
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良好的组织还能发挥把组织力量汇集后再进行放大的功能， 产生“整 体功能大于各要素功能的叠加之和”的效果。组织作 为系统，其力量 放大功能是在力量汇聚功能的基础上产生的，表现为“1+1〉2”的效果。
《管理学》教材配套PPT （电子工业出版社一罗哲主编）
《管理学-组织》PPT课件
管理学
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
管理学 -第4章组织
2019/9/21
19
组织环境与结构之间的关系图
稳定 （非常确定）
环
境
变迁 （不很确定）
剧变 （极不确定）
非常正式化和 集权化,遵循传 统原则的机械 性系统.
结
构
适度的正式化 与集权化,遵循 传统原则和动态 原则的混合体.
非常不正式且相 当模糊,遵循动态 原则且采用机动 式解决问题系统
2019/9/21
20
组织结构设计的原则
任务目标原则
根据组织的目标来构建组织
统一指挥原则
形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中 断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级 指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作
实行统一指挥并不是要把一切权力都集中在组织 的最高管理层，而是既有集权，又有分权。
职能部门
2019/9/21
48
B.地区事业部机构结构
地区事业部 北部地区
CEO
公司经理 中部地区
南部地区
职能部门
2019/9/21
49
C.市场事业部结构
CEO 公司经理
市场 事业部
大企业 客户
小企业 客户
个人 客户
职能 部门
2019/9/21
50
矩阵制组织结构形式
矩阵制图示：
L1
L2 L3 L4
2019/9/21
21
组织结构设计的原则
管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接而有 效地领导其下属人数的限度。
管理层次是指组织结构中按垂直隶属关 系划分的等级。
管理幅度与管理层次的关系：反比关系
2019/9/21
22
管理幅度与管理层次
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
管理学(第四章组织-给学生)
37
扁平型组织结构的评价
扁平结构
优点：
①信息传递速度快、失真少； ②管理人员配备少，节省管理费 用； ③便于领导层了解基层情况； ④主管领导较多的下属，工作负 担重，通常会更乐于让下级享有 更充分的职权，可以激发下属干 劲和创造性。
缺点缺：点：
①领①导领管导理管幅理幅度度大大，，负负担担过过重重，，难难
第一节 组织概论
组织的内在本质 组织的外在特征 组织设计的基本程序
9
组织设计的外在特征
•部门设置 •分工专业化程度 •地区分布 •管理层次和管理幅度 •集权程度 •规范化、制度化程度 •职业化程度 •人员结构
不同特征的组合就形 成了形形色色的各种 组织
10
•部门设置：指组织分成哪些部门。部门设
管理学
第四章 组织 Organizing
1
第四章 组织
学习目的 第一节 组织概论 第二节 组织设计的起点 第三节 管理层次与管理幅度 第四节 部门设置与部门化 第五节 组织结构基本形态 第六节 组织职责设计 第七节 组织职权设计 第八节 岗位设置、工作分析与人员管理
2
• 第四章 组织
学习目的
学完本章后，你应该能够： 1、明确组织的含义、内在本质与外在特征； 2、了解组织设计的基本程序与原则； 3、会进行管理层次与管理幅度的划分； 4、了解部门划分的基本方式及特点；掌握职能制、事业 部制、矩阵制组织形式的优缺点； 5、掌握部门职责的编写方法； 6、了解职权的分类，掌握职权配置的原则，会区分集权、 分权与授权。 7、了解岗位设计与工作分析的一般程序与方法，以及人 力资源管理的基本内容。
紧密、广泛 而又不重复 的关系 10
要求极高， 范围与政策 都不明确10
《管理学》之组织篇课件
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好 吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一 个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西 红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快， 库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了， 他现在正在外面等者回话呢。
四、组织工作
• (一)组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内 各要素及其相互关系的活动过程；即设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
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1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系来； 3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结 构有效地运转； 4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构
– 上对下不能越级指挥，但可越级检查工作； – 下对上不能越级请示，但可越级反映情况； 在实践中，命令统一原则遇到的破坏， 最常见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。
A A B A D A E F A G A C
A A
B A D A E F A
C
G A
•
黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远） 指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹 性）。
• (二)组织工作的特点
– 1. 组织工作是一个过程 – 2. 组织工作是动态的 – 3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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• (三)组织工作的原则（权威划分）
《管理学》组织
组织设计的任务有二： •设计清晰的组织结构提供组织结构系统图 •编制职务状况说明书
组织结构系统图又称组织图 组织树;它用图形方式表示 组织内的职权关系和重要的职能 示意如下图:
技术总监
董事长 总经理 销售总监
财务总监
技生工采 术产程购 部部部部
设销市 备售场 部部信
息 部
财统 务计 部部
职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作 内容 职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区别 和联系；担任该项职务者所必须具备的条件;包括基本素质 学 历 技术知识 工作经验 处理问题的能力等等
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
续上
管理者与被管理者的关系
按照格拉求纳斯的解释;可以把管理者与被管理者的 关系分为三类：
①管理者直接和每一个下属单独联系； ②管理者和每个可能组成的下属人员小组联系； ③下属之间相互联系称为交叉联系 如：一名管理者M;两个下属A;Bn=2;C=6
单独联系：MA;MB; 小组联系：MA和B；MB和A； 交叉联系：AB;BA
组织规模扩大;影响强度逐渐下降；
•1990年代明星企业的共同结构特征： •精干 快速和灵活； •相对扁平 以团队结构取代层级结构； •按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次： •丰田公司有7个层次； •GM则有21个层次； •Ford则有17个层次
组织规模
规模对组织结
为什么规模对组织结构的影响是非线性的 本质上说;一个拥有2000名左右员工的组织;已经是 相当机械的了;……
诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂;但 它发展非常迅速 在一段时间内;诺基亚进入了一系列的产 业领域;从造纸厂到化工 橡胶等 进入20世纪90年代后;公 司大幅度调整了经营方向;进军正在发展中的电信业 现在; 作为一家全球化公司的诺基亚;主要经营领域已转为无线 和有线电信业务 目前;它在全世界范围内拥有超过7万名员 工;平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研 制中 它对创新的执着追求已为90年代的实践所证实
组织结构系统图又称组织图 组织树;它用图形方式表示 组织内的职权关系和重要的职能 示意如下图:
技术总监
董事长 总经理 销售总监
财务总监
技生工采 术产程购 部部部部
设销市 备售场 部部信
息 部
财统 务计 部部
职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作 内容 职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区别 和联系；担任该项职务者所必须具备的条件;包括基本素质 学 历 技术知识 工作经验 处理问题的能力等等
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
续上
管理者与被管理者的关系
按照格拉求纳斯的解释;可以把管理者与被管理者的 关系分为三类：
①管理者直接和每一个下属单独联系； ②管理者和每个可能组成的下属人员小组联系； ③下属之间相互联系称为交叉联系 如：一名管理者M;两个下属A;Bn=2;C=6
单独联系：MA;MB; 小组联系：MA和B；MB和A； 交叉联系：AB;BA
组织规模扩大;影响强度逐渐下降；
•1990年代明星企业的共同结构特征： •精干 快速和灵活； •相对扁平 以团队结构取代层级结构； •按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•1990年代世界大公司组织层次： •丰田公司有7个层次； •GM则有21个层次； •Ford则有17个层次
组织规模
规模对组织结
为什么规模对组织结构的影响是非线性的 本质上说;一个拥有2000名左右员工的组织;已经是 相当机械的了;……
诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂;但 它发展非常迅速 在一段时间内;诺基亚进入了一系列的产 业领域;从造纸厂到化工 橡胶等 进入20世纪90年代后;公 司大幅度调整了经营方向;进军正在发展中的电信业 现在; 作为一家全球化公司的诺基亚;主要经营领域已转为无线 和有线电信业务 目前;它在全世界范围内拥有超过7万名员 工;平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研 制中 它对创新的执着追求已为90年代的实践所证实
管理学之组织课件
将外运货物搬出仓库，周五负责装车。
工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和
枯燥的感觉。
现2在0是0157页年\一1共0有月98页\编辑于星期五
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第第 1177 页页
管理学（第四版）
第２节 职务设计与人员配备
三、职务设计的几种形式 3. 职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工
现2在0是055页年\一共1有09月8页\编辑于星期五
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第5 页
管理学（第四版）
第1节 组织工作的基本内容和过程
目标
环境 资源
确定实 现使命 目标所 必需的 功能和
活动
组织设计
对活动进行
配备
分组，形成
人员
职位体系 部
划分
门结构 层次
职责
结构
权限
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规
一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合 则形成了多种职务设计方案。
现2在0是0154页年\一1共0有月98页\编辑于星期五
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第第 1144 页页
管理学（第四版） 第２节 职务设计与人员配备 二、职务设计的几种形式 (P119)
职务设计的几种形式
职务专业化：
1)评价现有的
2)预估将来需要的
三、职务说明与职务规范 (P120)
职务设计的结果通常体现在职务说明书上。
狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
(1)职务名称与代号
现2在0是0159页年\一1共0有月98页\编辑于星期五
(6)职务开展