点部主管角色认知
主管的价值定位与角色认知
•导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；
•绩效反馈不够； •组织过程有缺陷； •资源和支持不够； •人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的 行为。
2019/4/14 14
我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
21
3、怎样管理？ ——管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
2019/4/14
计划——战略规划、政策、程 序、规则、工作 计划 预 算 组织——职务设计、部门组合 、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、 评价、调整 领导——愿景、价值观、激励 、沟通 控制——标准、测量、比较、 纠正
五项职能构成一个管理循环。
2019/4/14
20
3、怎样管理 ——有效管理的八个步骤
2019/4/14 3
寄语
每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！
2019/4/14
4
主要内容：
• 主管所面对的管理挑战 • 管理的基本认知 • 成功主管的基本认知
2019/4/14
知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位
企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然
精选总结-点部主管角色认知
顺丰大学
小鬼当家
敢于授权，培养人才
经验分享：
没有十全十美的人
1. 没有员工会像我们想的那样全面； 2. 敢于大胆的启用员工和能够慧眼识人的培养员工。
有能力的人
算先把别的事情做完了再开始这项工作。”“我给你安排的工作肯定是重要又紧急的，必须先优先
例安如排：才对啊，好了，既然这样，今天是周一，这周四下班前必须完成。”点部主管回去以后，不敢 再刷安微排博收了，派赶员紧A抓在紧本时间周赶五进下度班，前终于将，X在X周X客四快户要1下2月班的的时月候结完账成了单这送项到工客作，户并物且流给主分管部经手
客户区域的划分和管理，有利于管理者对客户的维护和保障。
பைடு நூலகம்顺丰大学
运营管理
2.作业模式
顺丰大学
运营管理
3.时效监控
经验分享：
时效系统（OMPⅡ）是我司时效管控的主要工作； 对时效系统的掌握和学习是点部主管的必备项； 时效系统主要由运作、网规和调度三个模块管理； 时效管控应从环节前置、环节发生和环节核查三个步骤来做。
课程导入
顺丰大学
课程目录
顺丰大学
储备点部主管角色认知
Who Am I ? （我是谁？） What do I do ? （我做什么？） What can I do ? （我怎么做？） How to do better? （如何做得更
好？）
第一章 Who Am I ?
（我是谁？）
顺丰大学
点部主管应当在点部内培养 储备点部主管人才，在激发 员工积极性的同时，确保了 工作的延续性和可承接性。
《如何做一名出色的主管学习心得》
《如何做一名出色的主管学习心得》通过这半个多月来对公司组织的就如何做一名出色的主管的学习使我体会颇深，通过学习让我进一步认清了自己的角色，自己的责任，自己的重担；同时也让我认识到自己的能力水平程度，的确还有太多的东西需要我们去学习，去探讨，去认知。
在这前后共计10小时左右的培训讲座里我初步了解了该如何做一名出色的主管，作为一名出色的主管需要做哪些工作，回头看看才知道自己才仅仅是做了一点点而已。
通过学习有以下几个方面让我最为受益非浅。
首先我知道了该如何分配我有限的时间，让我知道该如何充分利用时间，该如何在有限的时间内提高工作效率。
即便是再忙的工作也能在合理的安排下园满的完成。
其次是对自己的目标管理，往往我们要么无法定位自己的目标；要么就目标定得不切实际，不知该如何达到所设目标，通过学习中的了解，不仅让我知道了该如何制定目标，更重要的是也懂得了如何实施目标的管理并且如何有效的完成所设目标。
再次是作为一名主管，面对自己下属的管理向来是最为困难的，既要让下属完成所交待的工作又要确保下属心理的平衡以保证其员工的稳定性，同时还得兼顾公司现有的薪酬制度。
现在我们了解了许多有关对于下属的管理方面的成功经验，要想管好人先得了解他，了解他需要什么，我们又能给予什么，通过绩效评估，沟通，授权，需求理论等知识的学习，知道一方面该如何充分调动了下属工作的积极性，而另一方面又该如何有效的完成公司或部门的即定目标，确保部门上下的正常工作开展。
最后一名出色的主管做的不应该仅仅只是自己一个部门的事，而应该是全公司都做好才是真正成功的主管人员，这样我们各级管理人员之间，各部门这间的沟通与协作就变得至关重要，在学习中有就该如何实现各级别之间管理人员的沟通以及如何发挥团队建设作出了相应的指导，为我们今后各部门间的良好沟通与合作提供了理论借鉴。
经过这次的学习机会，给我们提升管理水平以及管理能力提供了条件，很是感谢公司给予的这次学习机会，学习所得到的不仅仅是目前在公司所需要的，更是今后一生所需要的。
角色认知角色定位分析
第二，办大事者要善于发掘人才。 第三，办大事者，必须善于使用人才。 第四，办大事者必须下大力气培养人才。
.
43
联邦快递公司成功的11项管理原则
每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花
几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身
体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有
.
3
角色定位分析
1、你了解这个角色应该做什么和不应该做什 么吗？ 2、你现在的能力和性格适合这个角色吗？ 3、你目前离这个角色的要求还有多少差距？ 4、通过学习和努力你会多久适合这个角色？ 5、怎样把这个角色扮演得更好？
.
4
《个人发展盾形图》操作指导图形 以图画的形式在盾形图中作相应的回答： 第一部分：描绘出你作为一名领导者的最大优势是什么 第二部分：描述你打算从哪些方面着手提高你的领导水平 第三部分：描述是什么动力推动你迈向成功的 第四部分：你打算向哪一位著名的领导人学习 第五部分：画一幅能够说明你的重要价值的图画 第六部分：画一幅能够说明你如何对压力作出反应的图画 第七部分：描绘出你个人的十年发展前景
.
6
一、企业主与职业经理人之间的困惑
老板对职业经理人的不满主要集中在以下几个方面 ： 第一：乏职业道德，损公肥私，“反正钱是老板的 ”。 第二：心怀鬼胎，对企业另有所图。 第三：目中无人，自以为是。 第四：心浮气躁，职业经理人成“职业跳槽家”
.
7
如何解决：
1、找准自己的角色定位 2、制度是解决一切问题的契约
第二个阶段:你们提供意见我来做决策，这是部分 授权。
第三个阶段:我们大家一起做决策。
第四个阶段:我提供意见你们做决策。
第五个阶段:你们做决策我不提供任何意见，是完
管理技能之角色认知
二、作为经营者替身的“四项准则” 作为公司的经营管理层，即高层或 上司的“替身”，我们必须遵守 “四项准则”
代表公司
从经营者的 角度考虑
经营者 替 身
实现个 体价值
体现经营 者的意志
代表公司
a、代表公司进行管理
你是公司任命的中层管理人员，你代表公司， 或者说代表你的上司对某个部门实施管理， 你的言行是一种职务行为，或者说是一种公 司行为。对本部门内部进行工作安排，并非 代表他人意志，而是职务的需要。
内部客户满意
在内部供应链上,下游应是上游的内部客户,上游部门有 义务使下游部门满意。 如何使内部客户满意？ a、根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师， 还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“李 经理，你们部门原来计划在下月招聘几个工程师 ，这个 计划有没有变化，需要我这里做些什么？” b、销售部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一 周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有 什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我们这里误 了你的事……” C、研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部经理说： “根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这 张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回 头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”
如ห้องสมุดไป่ตู้使“内部客户”满意
让 用户订货 内部 客户
发现 商机 客户 满意
让用户订货
过去:是上司订货,把用户排除在外; 现在:让其他部门也参预到你的工作目标的制定中来.
•
根据其他部门经理的工作目标和工作计划,相应地 制定出你的相关工作目标和工作计划。 共同制定公司目标：让所有的经理参加，共同制定公 司的年度目标。这种共同制度不仅仅是各部门经理介 绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状 况、优势、劣势、机会和威胁，充分了解公司和其他 部门的期望和需求。 目标对话：在制定工作目标时，与你的内部客户进行 目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自 己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作 进程和期望值。
角色认知与管理沟通技巧
电话 面谈 会议 信函 备忘录
时间是否恰当 情绪是否稳定
简洁 强调重点 熟悉的语言
谁是你的信息接受对象
.
53
关键的沟通技巧——积极聆听
1、聆听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
的难易度检讨自己执行的可能性？
.
51
4谁该接受信息（Who）
谁是你的信息接受对象 先获得接受者的注意 接受者的观念 接受者的需要 接受者的情绪 5、何处发送信息（Where ）
.
52
自检 发送信息是需要注意哪几个问题？
需要注意的问题
要点
具体内容确认
问题1 决定信息发送的方法
问题2 何时发送信息 问题3 确定信息内容
（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言 等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等 等形式来实现沟通。
（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、 哭、笑、停顿来实现的。
（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语 言的沟通。
电子媒介
如：电子邮件、电话等
予以表彰，希望好的行为再次出现。 ❖ 一种是建设性的反馈，就是在别人不足的
地方，你给他一个建议。
.
57
第四讲:有效的肢体语言
信任是沟通的基础 有效沟通的五种态度
强迫性态度 回避性态度 折衷式态度 合作性态度 迁就性态度
.
58
Forcing
果
强迫
敢
的
Collaborating 合作
Compromising
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
管理者的角色认知与定位
第一讲角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。
市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。
一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。
如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。
能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。
老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。
早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。
但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。
他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。
他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。
让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。
原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。
一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。
角色认知
管理者的工作到位 管理者的进步和发展 企业各项责任的落实 企业的规范管理 调动各方面的积极性 有利于领导力的提高
20
你的部门
你的部门
一、部门价值 每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每一个部门都有特定的职能 协作实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的， 对组织没有价值的 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存
你的部门
误解一：自己部门的价值最大
工作中的许多麻烦、冲突，实际上在对“部门的价 值”的错误理解中。 我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也 这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会 造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。
23
你的部门
误解二：部门的平等只是级别的平等
人数多寡所引起的不平等 可能的误区： 人数多的部门就重要。这个部门为什么要这么多人？ 就是因为重要(比别的部门)。 人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？ 人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以要 公司多重视，要其他部门多支持(还是自己最重要)。
9
你的挑战
可是，一些管理者却常常是位臵模糊、 角色错位、甚至角色扭曲：
角色错位 有的管理者，不懂得经理关键角色是领导，是要发挥群体智慧； 有的管理者，整天“高瞻远瞩”，还没当总经理，已经不考虑管 理者该考虑的事了。 忙就是好 一些管理者自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”。这类管理 者，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系好，上下左右都说“这人 不错”。可是公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？ 官僚习气 有些管理者“官不大、僚不小”。中国历史和现实中的“官本位” 对许多人危害较深，管理者也不例外。一些职能部门居然像某些 “衙门”一样“门难进、脸难看、事难办”。 10
管理者的角色认知教学提纲
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
承上——参与决策
决策层
中层管理者
注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异
——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段
34
四、中高层管理者的定位与特点
4、中层承上启下的基本特点
启下——指导操作
中层管理者
员工执行层
注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
24
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
10
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
11
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定 如
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
13
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
管理者角色认知心得6篇
管理者角色认知心得6篇管理者角色认知心得篇1昨天下午，公司安排了一堂《管理者的角色与定位》培训。
主讲是来自某咨询公司的陈总。
陈总以实战为主，理论很少。
主要以自己的亲身管理体会来给我们传授经验。
陈总讲了一个亲身经历：他被猎头空降到一家企业，做xx年之后，团队的业绩逐渐出色。
当团队进入一个状态之时，陈总每天只需要上两个小时的班。
除了周末的例会时候检查下业绩，不好的话，可以破口大骂的训斥。
具体两个小时肯定就是处理些大小事物。
其他时间，就回去打麻将或干其他事情。
老总找到他谈话，陈总说，我们团队的业绩在这一年中比以前有什么样的变化？老总说，变化很大。
业绩达到前所未有的提升。
那陈总说你还管我干什么？老总也就不再干涉了。
随后陈总给我们讲了战略，流程，执行等，还有职业素养，管理能力，专业技能，领导能力等等知识点。
整个一个陈总的亲身案例，让我想了很多很多。
包括之后的这些理论加实践的知识点。
我都统筹思考了。
首选肯定的是，陈总是一个成功人士。
之所以陈总能够站在台上给我们演讲，那么肯定有他独到之处。
而从他的案例中，我却产生了多个不同的看法和疑点。
首先：陈总被空降的一家企业，首先做的是整顿团队，撤掉主管。
集大权于一身，统筹全局，指点江山。
那么，陈总能力达到了这个地步，可以这样统一规划。
是不是真的有个固定流程就可以将业绩提高？是不是真的就是每天处理一些紧急事务就可以上两个小时班？把主管撤掉后，所有的事情都由陈总一个人来管理。
陈总的能力是在不断的提升，身价也在不断的提高。
但是，假如，陈总有一天离开了这个企业，那么我给企业留下来的是什么？仅仅是一个固定的'工作流程吗？主管都撤掉了，谁来接替我的岗位？还要老总再花重金去猎头空降吗？人走了，留下了什么？这个是一个职业经理人必须要考虑的问题！其次，陈总每天只上两个小时班，老总找到后，有业绩来证明。
有点类似于谷歌公司的一个高级职业赤臂上班一样，在办公室可以有权利上身不穿衣服上班。
主管的角色和功能定位
1、主管的角色和功能定位主管是做什么的，主管是从事管理工作的，是管人、管事的。
管人就是管人的工作、教育、培养、训练。
管事就是做事的工作,以身作则、教育、培养、训练。
一家公司、一个部门,如果经营得好，一定有一名优秀的主管！2、主管是人才而非人手主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人,因此、主管并非事必亲者3、主管既管又理的人，主管是负责单位业绩成败的人。
主管的角色人际角色（关脸人物、团队领导、联系者）咨询角色(侦测者、传播者、发言人)决策角色(创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者）主管的管理功能规划、组织、用人、指挥、控制主管工作的6p特质1领导远见2热情3自我定位4优先顺序5人才经营6领导权利主管五种诱惑1选择地位而不是工作成果2选择个人声望而不是责任3选择正确决定而非清楚指示4选择表面和谐而不是争执5选择无懈可击而不是责任不要沦为“抱怨型”主管抱怨上司、抱怨同僚、抱怨下属、抱怨客户、抱怨公司主管必配的四把“管理工具”鞭子、刀子、斧子、抹子主管必修的十项“管理技能”角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展新主管如何树立威信1认真听、认真记2服众之先、在于征服元老3展示强势、执行的决心4站在下属的角度、坚持原则5树立威信不等于摆架子主管的十面镜子1拒绝承担个人责任2不去教育启发下属3只强调结果、不强调思想4一视同仁的管理方式5忘了公司的命脉和利润6只见问题、不看目标7不当主管只做哥们8没有设定标准9纵容能力不足的人10眼中只有超级明星如何成为一名出色的主管1善于描绘远景2与员工保持亲密的距离3建设一个优秀的团队4营造一个和谐宽松的环境5成功运用每一个下属的长处6分析下属特点新主管95％在执行1主管不仅仅要制定各种计划和战略,不仅仅要授权命令，指挥下属,重要的是主管还必须具有很强的执行力。
2主管的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是主管还必须具备执行力。
角色认知培训心得_心得体会
角色认知培训心得加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，在角色认知培训中的心得。
下面是橙子为大家收集整理的角色认知培训心得，欢迎大家阅读。
角色认知培训心得篇1草长莺飞的三月，正是万物萌发、大地复苏的时节，在这个月的第一天，我就有幸感受到了春天的气息。
这一天，我参加了尚层装饰杭州分公司允许安排的《角色认知》培训，讲师陈云青是北京大学、清华大学特聘讲师。
历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。
首先说说自己参加培训的感受吧!能够参加这个培训，首先是感谢杨总，是经过三天的正能量培训之后，身为教导团一员的我能够与教导团的同事一起，在杨总的申请下，有可能参加这次的培训;另外是特别感谢林总，如果没有他的特批，我终究也不可能置身于培训教室中。
所以带着满满的感谢与求知若渴的心态，我来到了培训现场。
有种久违了的感觉，亲切而又踏实。
其次是培训时坐在我身边的学员，两位学员是在内蒙工作，但为了听这一天的培训，不辞辛劳，坐将近两天的火车来，匆忙听一天的课以后，再坐将近两天的火车回去。
这种精神，是我需要再三学习的。
1/ 13身处杭州的我，需要在学习这件事情上更加投入与努力，因为有很多人并没有我们这样得天独厚的条件，他们都能克服那么多困难只为这一天的课程，这样的努力和辛苦，不是一般人能够做到的。
我非常敬佩他们!云青老师的课讲得非常有激情，从管理专业的角度，运用专业的知识分析室内装饰公司的管理知识，寓道理于浅显的实例中，不仅能积极调动场上的气氛，而且充分互动，甚至在关键的实例上字斟酌句地为我们分析，将枯燥的管理方面的道理通过非常易于接受的方式表达出来，易于我们理解，课堂气氛活跃，听课效果非常好。
通过这次学习，我明白了管理层并不是只发发命令，更多的可能是默默无闻的付出。
最后对这次培训我总结出了一个道理，我们要把公司品牌做起来，就必须要全心全意的为客户服务，做杭州最专业的别墅装修公司。
如何做好一名部门主管很好先运用了四点
谁（能力、经验）
做什么脑力+体力
顾客
目旳
完毕时间
工作地点
3、员工职位阐明
岗位分析要素
4、职位增长、撤消时旳处理
部门责任人
行政人事部
共同协商修改
备案存档
69
5、制定部门工作原则
制定部门工作原则目旳
保持传递经验
衡量绩效和检验旳根据
提供维持及改善基础
员工培训与训练基础
预防错误再次发生
有利于跨部门跨岗位合作
市场分析
销售执行
发货管理
客户管理
数据搜集
数据分析
行业政策分析
差旅费用控制
订单成功率
……
仓库管理
发货管理
客户关系维护
客户数据维护
客户需求发掘
计划编制工具
鱼骨图
实际资金需求量多大
资金从哪里来
可增长旳其他支付方式有哪些
每种方式成本是多少
……
采购政策调整
是否能够实现100%现款支付
是否能够考虑
问题树
资质条件
4.6、绩效改善
、自己绩效改善
、帮助下属绩效改善
自我测评
作为经理人，我们应该怎样做好目的管理
你想它多高？它又能到多高？怎样到达此高度旳？
二、领导艺术
影响别人旳愿望
诚实及良好旳品德
驱动力
自信
综合知识
才智
1、成功领导者旳特征
与那些你想去影响旳人互换意见
人性化管理
没有最佳只有更加好
抽出时间考量和评估自己
环节四：针对目旳做出实施规划 （为到达目旳而采用旳措施，关键点）；环节五：列出实现目旳所需要旳知识和技能（备注）；
岗位职责认知
制度制定及维护应注意： 不要让自己成为“贪污犯”，也不要让自 己成为“传话筒”
角色认知——作为同事的管理者
作为同事，应 当扮演什么角色？
角色认知——作为同事的管理者
考虑是否有以下现状：
一点小事找来找去 重要的事踢来踢去
本位主义
别人为自己做都是应当的 自己最重要
角色定位：内部客户
管理者主要是管人，具有领导和监督职能
教练对球场上的球员说 ：“你不行，我来！”
角色转换——管理者角色的五大变化
控制方式： 直接
间接
• 业务人员直接作用于业务流程，直接控制 • 管理者，承担领导责任 • 间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动 下属的积极性
管理人员常犯的通病：你不行，我来！
角色转换——管理者角色的五大变化
三、管理者的任职条件及岗位职责
。
目标管理能力：在处理业务时，设定主题、时限、数量等具 体目标，通过绩效管理，提高员工的参与意识，具备使P-DC-A这一循环不断地周而复始的能力。 问题解决能力：具有发现问题的意识和想象预测能力，一 旦发现障碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状、 找到原因，善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策 直至解决工作中的问题。 培养下属的能力：下属培养是管理人员的重要任务之一， 培养下属是了解每位下属的需求，在工作中让他们自由发 挥自己的长处，通过指出下属在意识及行动上的不足，使 他们的工作成就感与工作能力长期的有计划的得以提高
不断地把别人的经验化为自己的能力
第二个阶段 专家角色
在这个阶段要开始把自己定位在专家的角色上，这时需要 具有专业能力，能够发现、解决问题，能够独挡一面并出色的 完成任务。
关键的策略：独立创造价值
过高地估计自己；
主管扮演的三大角色.
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
4
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策 序 章 计划 计划 职务分
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动.
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用.
•横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
1
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
任
有 压 力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企 业 厂 长 、 27 正 常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有 压 力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各 方 面 的 30 正 常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
13
第四代时间管理
•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） •超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） •以人为本的时间观（人的价值观统一） •系统的而非个人的时间管理
管理者角色认知培训心得
管理者角色认知培训心得管理者角色认知培训心得一、明确自己的角色定位团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。
专家特点是专业知识、技术能力；管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。
在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。
我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。
明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。
二、事务管理80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。
在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。
当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题；ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果；Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。
以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。
确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。
结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：三、员工管理将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。
员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定；独立的成就者，竞争力高，意愿度高。
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的概念相当广泛，我们在接下来的时间里来探讨这个问题，由于时间的关系，可能会有些不深不透的问题。
所以接下来的时间里，我会集中精力来探讨其中的主要八个方面的问题。
管理人员是承上启下的关键性枢纽，我认为管理人员的角色认知应该从这个方面说起。
中层，不是中间的夹心层，而是中间的力量。
另外我们还得探讨一下我们所在的位置，也就是说作为一个管理人员，你到底在一个什么样的位置上！我应该起的作用，我是否胜任？另外领导对我的要求是什么？下级对我的期望是什么？我自己的真实感受是什么？一、管理人员是承上启下的关键性枢纽我在这里说到的管理人员大部分是指中层和基层的管理人员，这以方面相对较多，涉及到高层的比较少。
那么基层和中层的管理人员，一谈到他们的角色问题的时候，可能首先想到的是上通下达。
但是作为管理人员仅仅作为上通下达这个意义就不是很大了。
所以我们提出来，中层的管理人员主要的作用是承上启下的。
那么，承上启下和上通下达有什么其别呢？实际上区别是相当大的，所谓的上通下达，就是要把领导的意图，组织的意图原封不动的照搬照抄的下达到下边去，但是呢承上启下则不然，承上启下是指我们首先有一部分人把上面的东西在不影响大方向的前提下会隐瞒掉、或者添加，不会原封不动的传达下去。
在我们五千年的传统文化当中有一个非常重要的理念叫什么呢？为君者秽，那么什么是秽呢？简单的说就是隐瞒。
如果你的领导谈论一个问题，他在一个情绪很不好的情况下谈的，那你好了，把它原封不动的传递下去，结果下边散伙了。
所以呢，我们对我们的领导也好，长辈也好，我们的师长也好，有的时候是要保留一部分的，不能全部的传达下去。
另外呢，我们有时候还要创造性的发挥，吧领导没有说到的部分你给他发挥一下传达下去，使他更加的完善更加的完美。
那么这样的话，我们的这个承上启下才算是做得比较好的。
作为中层或者是基层的管理人员，那我们在里面呢，既是组织者又是落实者又是行动者。
那么对于上层来说，他只要把命令下达完就可以了。
管理者角色认知学习心得体会
管理者角色认知学习心得体会管理者角色认知学习心得体会 1 通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。
一、角色定位及工作思路的转变作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。
通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。
通过李德老师讲解“管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。
站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。
回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。
之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。
在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。
通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。
通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
梯队建设就是当前人员变动 后能及时补充和顶替，而这 批接班人的接班人也在进行 培训或锻炼，避免人才断层。
点部主管应当在点部内培养 储备点部主管人才，在激发 员工积极性的同时，确保了 工作的延续性和可承接性。
2020年3月29日
人员管理
4.老虎、棒子、鸡（怎么带兵？）
经验分享：
如何带兵是人员管理的重要内容； 老虎型的方式适用于资历低于点部主管的员工群体； 棒子型的方式适用于那些总是出一些小错误和纪律比较散漫型的员工群体； 鸡肉型的方式适用于资历比较深，有较强工作能力的老员工和骨干； 面对不同的人使用不同的方式，对正确的人使用正确的方法。
如何对员工进行培养，不只取
员工与管理人员是有较大的工作经验差距的，优秀的员工并不是与生俱来。
决于你对员工的判断；
千里马是可以培养出来的，不 要低估员工的“潜实力”。
2020年3月29日
人员管理
3.梯队建设/选拔
经验分享：
点部梯队建设一般不被在职点部主管重视； 梯队建设应分为岗位梯队和人才梯队两个部分； 学会选拔人才，给予一些你认为不行的人机会。
2020年3月29日
人人员管理的第一道
点部人员招聘不能单纯依赖人资部的补充；
关，招聘的学问你是否知道？
招聘人员切忌“韩信点兵”，一定要“宁缺毋滥” ；
先有伯乐而后有千里马，不是 每个人都能够成为伯乐；
一些有能力的员工平时并不表现出来，需要依靠我们点部主管日常的观察；
2. 工具及流程优化：批量发件电子称、操作流程优化、大客户特殊操作报备、电商客户操作、业务高峰操作 简化报备、电子运单使用、个性化操作等。
客户区域的划分和管理，有利于管理者对客户的维护和保障。
2020年3月29日
运营管理
2.作业模式
2020年3月29日
运营管理
3.时效监控
经验分享：
时效系统（OMPⅡ）是我司时效管控的主要工作； 对时效系统的掌握和学习是点部主管的必备项； 时效系统主要由运作、网规和调度三个模块管理； 时效管控应从环节前置、环节发生和环节核查三个步骤来做。
经验分享：
和所有的同事都是朋友； 工作之中我们都是同事； 面对新员工我们是导师； 我们应有管理者的威信； 上级是我们的重要支柱； 学会角色的转变； 转变角色不是善变的表现。
2020年3月29日
课程互动
章节回顾：
做好心理的准备； 做好知识的准备； 做好思想的准备。
OK，你可以准备走马上任了。
（我是谁？）
2020年3月29日
找寻自我
我真的准备好了么？
经验分享：
营运业务知识及公司各项规章流程； 熟悉公司的中转流程及模式； 多学习在职点部主管的岗位工作内容； 了解组织构架及职能部门工作职责； 增加对员工和上级的信服力。
2020年3月29日
角色定位
朋友？同事？导师？领导？我究竟是谁？
1.老朋友让你有饭吃（老客户维稳）
新客户经验分享：
10%
更多的收件收入贡献来至于老客户； 老客户的维稳的难点在于日常中出现的问题件； 业务深耕的关键在于我们收件端的服务；
老客户
客户9介0%绍客户是最有效的营销利器。
点部的主要业务量来源于老客户
2020年3月29日
经营管理
2.新朋友让你吃得饱（新客户开发）
课程导入
2020年3月29日
课程目录
储备点部主管角色认知
Who Am I ? （我是谁？） What do I do ? （我做什么？） What can I do ? （我怎么做？） How to do better? （如何做得更
好？）
2020年3月29日
第一章 Who Am I ?
2020年3月29日
运营管理
1.区域管理
经验分享：
区域的ABCD级别划分； 不同的区域类型匹配不同的人员、工具、班次及作业模式； 区域问题的解决方法
1. 作业模式：区域拆分、区域竞投、外部资源合作、二程接驳、区域中转场直发、小组合作、分班、顶班、 自寄自取服务、顺丰站、流动服务车、特服收派、储物柜、高峰班次小时工派件、自带车推广等；
如果你是点部主管，你认为点部主管都需要做那些工作呢？
2020年3月29日
第二章 What do I do ?
（我做什么？）
2020年3月29日
人员管理
1.员工关系/关怀
经验分享：
仓管员
仓管员岗位人员多数有晋升意愿，多推荐仓管员参与公司相关岗位竞聘，多为仓管员争取相关的福 利待遇。
收派员
收派员岗位人员多数希望有更好的薪酬回报，我们应为员工营造简单的工作环境和氛围，传达公司 要求和工作内容时一定要清晰、明了和简洁；在对员工关怀时要尽量的确保员工知晓公司为员工带 来的福利，增强员工对公司关怀的感知。
✓ 老虎，通过业务能力、员工辅导、团队成绩等在点部树立老虎一般的威信和威望； ✓ 棒子，对待违规、违纪问题要严格的依照公司的规章制度执行，犹如一个棒子一样警示员工不可逾越红线； ✓ 鸡，对于表现优秀的员工一定要给予肯定、嘉奖、培养等，引导员工做的好的就可以得到鸡肉吃。
2020年3月29日
经营管理
既当爹来又当妈
经验分享：
日常管理就是要关注到点部每天的各项事物； 为员工营造舒适和开心的工作环境； 作为基层管理者，我们应掌握涉及经营的各项内容。
2020年3月29日
风险防控
经验分享：
新客户开发是收件收入指标达成的增长点； 新客户开发必须形成全员营销的氛围； 让员工懂得我们都有什么，那些客户是我们的目标； 适度的合理拆分可以促进员工的自主开发性。
2020年3月29日
经营管理
3.加人/拆分是不是真的可以提升业绩？
经验分享：
合理的区域拆分可以使区域业务潜力进一步释放； 适当的人员增加可以推动员工自主开发的积极性； 点部主管应有更多的营销意识和技能。
2020年3月29日
运营管理
4.质量管控
经验分享：
时效类
1. 首先是上门响应速度，； 2. 其次是整体时效。
服务类
服务类则是一种软实力的证明。
操作类
操作类的问题原因相对清晰，即员工未按操作标准执行或失误导致操作类问题件。
安全类
安全类实际关注的就是快件完好度与整洁度。
2020年3月29日
日常管理