战略计划与市场营销管理.pptx
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第三章战略规划与市场营销管理过程.pptx
向后一体化、 水平一体化、 向前一体化；
• ３、多角化成长战略
同心多角化、 水平多角化、 综合多角化；
密集式成长战略
现有产品
新产品
现有市场 １、市场渗透 ３、产品开发
新 市 场 ２、市场开发 ４、多角化发展
第三节 规划经营战略
一、经营任务分析
Ａ、满足什么需求？ Ｂ、面向哪些顾客？ Ｃ、提供什么技术、产品？
第一节 企业战略与战略规划
二、企业特点 • 全局性：追求企业的整体效果； • 长远性：追求长期发展不变的目标； • 抗争性：迎接竞争对手的行动方案； • 纲领性：采取的基本方针、重大措施
和基本步骤。
第二节 企业规划总体战略的部骤
一、认识和界定企业使命
１、企业使命 反映企业的目的、特征和性质。
➢
媒体的使命－－反对浮华，实话实说（录像）
二、战略环境分析
Ａ、市场机会； Ｂ、企业机会； Ｃ、环境威胁
战略条件分析表
能力的因素
现有能力的绩效
强 较 中 较弱
强
弱
１、知名度和信誉
２、市场占有率
市 ３、产品质量 场 营 ４、生产成本 销 ５、分销成本 能 力 ６、销售能力
７、Ｒ＆Ｄ能力
８、地理优势
９、原材料优势
财 １０、资金成本 务 １１、筹资能力 能 力 １２、盈利能力
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第四节 市场营销管理与市场营销组合
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
第一节 企业战略与战略规划
一、战略的概念与特征 １、概念：
Ａ、战略是一种决策模式，它决定企业发展的目 的和目标；
Ｂ、“当一个组织清楚其目的和目标时，它知道 今后往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里，公司需要一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫战略”。（科特勒）
• ３、多角化成长战略
同心多角化、 水平多角化、 综合多角化；
密集式成长战略
现有产品
新产品
现有市场 １、市场渗透 ３、产品开发
新 市 场 ２、市场开发 ４、多角化发展
第三节 规划经营战略
一、经营任务分析
Ａ、满足什么需求？ Ｂ、面向哪些顾客？ Ｃ、提供什么技术、产品？
第一节 企业战略与战略规划
二、企业特点 • 全局性：追求企业的整体效果； • 长远性：追求长期发展不变的目标； • 抗争性：迎接竞争对手的行动方案； • 纲领性：采取的基本方针、重大措施
和基本步骤。
第二节 企业规划总体战略的部骤
一、认识和界定企业使命
１、企业使命 反映企业的目的、特征和性质。
➢
媒体的使命－－反对浮华，实话实说（录像）
二、战略环境分析
Ａ、市场机会； Ｂ、企业机会； Ｃ、环境威胁
战略条件分析表
能力的因素
现有能力的绩效
强 较 中 较弱
强
弱
１、知名度和信誉
２、市场占有率
市 ３、产品质量 场 营 ４、生产成本 销 ５、分销成本 能 力 ６、销售能力
７、Ｒ＆Ｄ能力
８、地理优势
９、原材料优势
财 １０、资金成本 务 １１、筹资能力 能 力 １２、盈利能力
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第四节 市场营销管理与市场营销组合
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
第一节 企业战略与战略规划
一、战略的概念与特征 １、概念：
Ａ、战略是一种决策模式，它决定企业发展的目 的和目标；
Ｂ、“当一个组织清楚其目的和目标时，它知道 今后往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里，公司需要一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫战略”。（科特勒）
规划企业战略与市场营销管理ppt课件
胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 • IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 • IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责 • 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所
有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造 福大众的快乐。 • 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
11 11
愿景、使命、价值观
• 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存 在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定 的社会责任和义务。
• 使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织 在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细 定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。
33
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
44
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
55
一、企业战略的概念和特征
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有全局性、长远性和根本性的问题。
• 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就 转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。
有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造 福大众的快乐。 • 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
11 11
愿景、使命、价值观
• 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存 在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定 的社会责任和义务。
• 使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织 在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细 定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。
33
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
44
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
55
一、企业战略的概念和特征
企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有全局性、长远性和根本性的问题。
• 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就 转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。
战略计划与市场营销管理过程35页PPT
前向一体化 前向一体化
供应商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
多元化成长（Diversification Growth）
市 现有
技现 有
术新
水平多元化 Horizontal diversification
场 新
同心多元化 Concentric diversification
综合多元化 Conglomerate diversification
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
发展规模、投资决策等等
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方 案
定点超越
1、内涵 • 对比 发现自己的优势和不足 • 分析和改进 • 提高效率 • 成为最好的 2、基本类型 产品或服务定点超越 过程定点超越 组织定点超越 战略定点超越 3、步骤：8步
战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源条 件而制定的涉及企业管理各个方面（生产管理、营销 管理财务管理、人力资源管理）的带有全局性的重大 计划。
市场营销战略与战术
战略是做正确的事 （Do right thing），
战术是正确的作事 （Do thing right）。
长远性
营销战略 全局性 特点
6、福特公司：汽车要进入家庭； 7、中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁
8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清 洁，美丽，优雅的生活。 9、波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势， 以提高客户的业绩
企业战略计划与市场营销管理教材(共 31张PPT)
多 因 素 投 资 组 合 矩 阵 评 价 法
强
大
市 场 吸 引 力
竞争能力 中
开绿灯
弱
黄色地带：中等水 平
绿色地带：吸引力和 竞争能力最为有利，
中
即增加投入发展扩大 战略
开黄灯
红色地带：吸引力 小，竞争能力弱
小
即维持原投入水平和 市场占有率的战略
开红灯
即采取收割或放弃 战略
绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
术 新
3
市场营销管理
--从策略的角度理解市场营销
市场营销管理 是指企业为实现其目
标，创造、建立并保持与目标市场 之间的互利交换关系而进行的分析、 计划、执行与控制过程。
3
市场营销管理
--从策略的角度理解市场营销
• 营销管理的实质 • 营销管理的任务
• 营销管理的过程
3.1
如 何 认 识 营 销 管 理 的 实 质
5.3
评估 信息 需要
营销信息系统 开发信息
营销经理 分析 计划 执行 控制
内部 报告
营销 情报
营销环境 微观环境 宏观环境
分配 信息
信息 分析
营销 调研
营销决策及沟通
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华 梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保 罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保 罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培 根 50、人生就象弈棋，一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、 路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、 最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、 谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、 人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、 不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、 容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但 丁 58、 对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊 索 59、 决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、 生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊
第五章 战略规划与市场营销管理共63页PPT资料
19
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
10
Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
4Question marks ?
3 2
Build/
Harvest/D
1
ivest
7 Dogs
8
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
ＢＣＧ矩阵战略选择
1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对 于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开 发或产品开发，或考虑将其售出。
– 相对市场份额（Relative market share position )为 企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司 的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相 对占有率，1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10 ％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率。
Divest/ Harvest
2020/6/22
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
20
)
(
20 产 业 销 售 增 长 率 百 10 分 比
明星产品 Ⅱ
$$$
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
BCG分析模型
20
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Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
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Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
4Question marks ?
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Build/
Harvest/D
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7 Dogs
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相对市场占有率的对数
公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
ＢＣＧ矩阵战略选择
1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对 于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开 发或产品开发，或考虑将其售出。
– 相对市场份额（Relative market share position )为 企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司 的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相 对占有率，1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10 ％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率。
Divest/ Harvest
2020/6/22
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
20
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(
20 产 业 销 售 增 长 率 百 10 分 比
明星产品 Ⅱ
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第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt
5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
战略规划和市场营销管理过程详述(ppt 104页)
聚焦战略）
17.12.2019
12
战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
13
战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
17.12.2019
25
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
17.12.2019
34
强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
17.12.2019
11
2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
17.12.2019
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战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
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战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
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25
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
17.12.2019
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强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
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11
2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
第五章 营销战略规划和市场营销管理 ppt课件
即：RMSi = MSi / MS m
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波士顿咨询公司法分析模型
20
发展 战略
市 场 增 长 率 （
）
%
0
10
明星类
5
6 金牛类 10x
维持战略/ 收割战略
问题类 4
3 2
发展战略/
收割战略/
1 放弃战略
7 瘦狗类 1.0x
相对市场占有率
放弃战略/
8
收割战略
0.1x
18
针对不同的业务类型，企业可以 采取的战略措施（如何投入资源）
强
中
发展战略 5.00
3.67
吸中
A
引
力 2.33
小
D
C H
E
F
1.00
弱 1.00
G
维持战略
收割/放弃 战略
21
案例1 英特尔芯片中的秘密［1］
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔 （Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成 本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发 新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需 投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。 按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费 用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片 所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。
创无限通信世界，做信息社会栋梁
TCL的：创新科技、共享生活
11
1、界定企业使命应考虑的因素
（1）企业的成长史 （2）企业的资源条件 （3）所有者、管理者的意图和想法 （4）企业环境的发展变化 （5）企业的核心能力和优势
12
2、企业使命说明书中应包括的内容
17
波士顿咨询公司法分析模型
20
发展 战略
市 场 增 长 率 （
）
%
0
10
明星类
5
6 金牛类 10x
维持战略/ 收割战略
问题类 4
3 2
发展战略/
收割战略/
1 放弃战略
7 瘦狗类 1.0x
相对市场占有率
放弃战略/
8
收割战略
0.1x
18
针对不同的业务类型，企业可以 采取的战略措施（如何投入资源）
强
中
发展战略 5.00
3.67
吸中
A
引
力 2.33
小
D
C H
E
F
1.00
弱 1.00
G
维持战略
收割/放弃 战略
21
案例1 英特尔芯片中的秘密［1］
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔 （Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成 本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发 新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需 投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。 按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费 用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片 所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。
创无限通信世界，做信息社会栋梁
TCL的：创新科技、共享生活
11
1、界定企业使命应考虑的因素
（1）企业的成长史 （2）企业的资源条件 （3）所有者、管理者的意图和想法 （4）企业环境的发展变化 （5）企业的核心能力和优势
12
2、企业使命说明书中应包括的内容
战略计划与市场营销管理(ppt60页).pptx
一、卓越的成长历程；
3、发展时期（2002年3月-2004年1月） 2003年卓越网站流量在国内众多B2C电子商
务网站中排名最高。2003年国际投资基金 老虎基金投资卓越5200万元。2003年11月 广州分公司成立，12月卓越被评为“中国十 大互联网旗帜企业”及“最具投资价值网站 100强”。
家庭成员出走：
卓越和亚马逊联姻后不久，内部发生人事变 动，创业元老卓越高管先后离职，由摩托罗 拉亚洲总经理担任总裁，此外亚马逊很多中 层管理者离职跳槽到当当网。
卓越亚马逊何去何从？ 面对“大而全”“小而精”如何选择？
第一节 战略计划过程及其中的市场导向
一、战略、战术与逆向营销
战略： 原指军事方面事关全局的重大部署，现以广
三、卓越亚马逊的联姻；
卓越的发展步入瓶颈，需要实力的投资；亚 马逊B2C的领跑者，要进入中国市场，缺乏 在中国市场的本土优势，卓越的不断积累的 渠道、品牌影响、人力资源优势等正是亚马 逊所需要的。
2004年8月亚马逊收购卓越。
四、联姻后的发展；
凭借亚马逊充足的资金力量，卓越在物流、 仓储等环节精益求精，加大物流、仓储，成 立广州运营中心。革新用户界面，提供我的 卓越网，一站式结账、最佳组合。
联姻后的卓越亚马逊何去何从？
“小而精”模式：
商品品种少，单间商品的销量大的商业模式 。
卓越通过各种相关商品在传统渠道的销售情 况，特别是音像、图书销售排行榜等，把市 场销售变成自己的行动指南，把传统商业的 流行移植到网上。由于精选供货品种能够降 低库存、保证交货的时间、缩短供应周期。 解决库存和挤压问题。保证4-20小时的送货 服务。
第三章 战略计划与市场营销管理
第一节 战略计划过程及其中的市场导 向
3、发展时期（2002年3月-2004年1月） 2003年卓越网站流量在国内众多B2C电子商
务网站中排名最高。2003年国际投资基金 老虎基金投资卓越5200万元。2003年11月 广州分公司成立，12月卓越被评为“中国十 大互联网旗帜企业”及“最具投资价值网站 100强”。
家庭成员出走：
卓越和亚马逊联姻后不久，内部发生人事变 动，创业元老卓越高管先后离职，由摩托罗 拉亚洲总经理担任总裁，此外亚马逊很多中 层管理者离职跳槽到当当网。
卓越亚马逊何去何从？ 面对“大而全”“小而精”如何选择？
第一节 战略计划过程及其中的市场导向
一、战略、战术与逆向营销
战略： 原指军事方面事关全局的重大部署，现以广
三、卓越亚马逊的联姻；
卓越的发展步入瓶颈，需要实力的投资；亚 马逊B2C的领跑者，要进入中国市场，缺乏 在中国市场的本土优势，卓越的不断积累的 渠道、品牌影响、人力资源优势等正是亚马 逊所需要的。
2004年8月亚马逊收购卓越。
四、联姻后的发展；
凭借亚马逊充足的资金力量，卓越在物流、 仓储等环节精益求精，加大物流、仓储，成 立广州运营中心。革新用户界面，提供我的 卓越网，一站式结账、最佳组合。
联姻后的卓越亚马逊何去何从？
“小而精”模式：
商品品种少，单间商品的销量大的商业模式 。
卓越通过各种相关商品在传统渠道的销售情 况，特别是音像、图书销售排行榜等，把市 场销售变成自己的行动指南，把传统商业的 流行移植到网上。由于精选供货品种能够降 低库存、保证交货的时间、缩短供应周期。 解决库存和挤压问题。保证4-20小时的送货 服务。
第三章 战略计划与市场营销管理
第一节 战略计划过程及其中的市场导 向
市场营销——第三章战略规划与市场营销管理过程 ppt课件
❖
〔General Electric Approach〕
❖ 从市场吸引力〔高、中、低〕和竞争能力〔强、中、 弱〕两个方面评估企业的每个战略业务单位。
❖ 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、 产品质量、分销能力等一系列因素决定。
❖ 对各因素分别按等级〔1—5分〕打分，并依据权数计 算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场 吸引力及竞争能力总分。
❖ 通过产品与市场的对应关系具体分为市场渗 透、市场开发和产品开发三种战略。
现有产品 市场渗透
新产品
产品开发 现有市场
市场开发 多元化增长
新产品
一体化成长战略
❖ 适用于所在行业有开展前途且在供、产、 销方面实行合并更有效益 的状态下。
❖ 可供实施的战略有:前向一体化、后向一 体化和水平一体化。
乙制造厂
back
第三节 市场营销管理与市场 一、市场营销管营理销过组程合
〔一〕分析市场时机 〔二〕决定市场 〔三〕市场进入决策 〔四〕开展市场营销战略 〔五〕实施市场营销活动
第三节 市场营销管理与市场 二、开展市场营营销销组组合 合
〔一〕市场营销组合的内涵
1、市场营销组合〔Marketing mix)
市场营销组合是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求，加以整 合、协调使用的可控制因素。
技术开展新产品，增加产品类别。 ❖ 综合多角化战略—通过收购、兼并其他行业
的企业或在其他行业投资将业务扩展到其他 行业中去。
第二节 企业总体战略与经营战略的 二、企业经营战规略划的规划 〔一〕经营任务分析 〔二〕战略环境分析 〔三〕战略条件分析 〔四〕战略目标选择 〔五〕战略思想选择 〔六〕形成经营战略方案
企业战略计划与市场营销管理过程 (PPT 90页)
20.12.2019
112 2
国际长寿命著名公司
公司
开创年
西尔斯
1886
可口可乐 1886
吉利
1901
福特
1903
通用汽车 1910
IBM
1911
丰田
1918
松下
1918
国别
产业
美国
百货零售
美国
饮料业
美国 日用品剃须刀
美国
汽车
美国
汽车
美国
计算机
日本
汽车
日本
家电
20.12.2019
集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一 号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团， 今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集 团 现在已是支离破碎。
民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠
海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西
20.的12.250109 5集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了
20.12.2019
114 4
二、战略计划过程
战略计划过程．又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层 通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的 目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切 实可行的战略适应的管理过程。
换言之， 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而 制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:
113 3
国内企业流星现象的原因：
1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。
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第4节 市场营销信息系统
营销信息系统的定义
指由人、设备和程序组成的一个持续的、彼此关联 的结构。
其任务是准确、及时地对营销决策的有关重要信息 进行收集、分析、评估和传递，供营销决策者运用 ，以便使他们的计划、执行和控制更具有科学性和 准确性。
第4节 市场营销信息系统
一、市场营销环境 二、市场营销信息系统的构成
现金牛类
率
瘦狗类
相对市场份额
通用电气矩阵法
业务优势
强
平均
弱
高
B
C A
中
F
低
DE
G
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
制定新业务计划 1、密集增长
现有产品
新产品
现有市场 1.1. （多样化战略）
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
寻求增加现 有设备的利 用率
销售更多的 附加设备
在不致减少顾客使 用的前提下，提高 收费率
延长出售设备的 使用年限
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
安排业务组合
1、战略业务单位的划分 2、战略业务单位的评价
（1）波士顿矩阵法 （2）通用电气矩阵法
波士顿矩阵法
明星类
问题类
市
场
增 长
和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大 步骤。
规定企业使命 确定企业目标 安排业务组合 制定新业务计划
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
规定企业使命
企业过去历史的突出特征
规定企 业使命
规定企业使命需要 考虑的因素
企业周围环境的发展变化 企业的资源情况 企业的特有能力 市场导向
内部报告系统 市场营销情报系统 市场营销调研系统 市场营销分析系统
三、市场营销管理人员
维持营 销
协调营销
第2节 市场营销管理
三、市场营销管理过程
• 所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其 任务和目标而发现、分析、选择和利用市场 机会的管理过程
Ⅰ分析市场机会 Ⅱ选择目标市场 Ⅲ设计市场 营销组合
Ⅳ管理市场 营销活动
第3节 市场营销管理过程
第3节 市场营销管理过程
一、分析市场机会
➢组织绩效
•市场导向后果及调节变量
第1节 战略计划与市场导向
三、战略计划过程中的市场导向
市场导向
市场导向文化观
市场导向 顾客导向
长期观点 利润关注
竞争者导向 部门间协调
目标市场
第2节 市场营销管理
第2节 市场营销管理
一、市场营销管理的实质
市场营销管理 为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换 关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制
公司为了满足这 个目标顾客群的 需要而加以组合 搭配、灵活运用 的可控制的变量
第3节 市场营销管理过程
四、管理市场营销活动
计划等于零，除非它变成工作
－－彼得·德鲁克
因此，制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工作的开始。企 业制定市场营销计划之后，还要花很大力气执行和控制市场营 销计划
第4节 市场营销信息系统
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
制定新业务计划 1、密集增长
现有产品
新产品
现有市场 1.1.市场渗透战略 3. 产品开发战略
新市场 2.2.市场开发战略 （多样化战略）
第1节 战略计划与市场导向
三、战略计划过程中的市场导向
市场营销部门对战略计划的贡献
1、获得有关新产品和市场机会的启迪 2、评估每个新机会 3、为每一个新机会制定详尽的市场营销计划 4、对市场上实施的每项计划都负有一定的责任 5、对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施
企业使命报告书 应具备的条件
切实可行 富有鼓动性
具体明确
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
确定企业目标
企业 使命
企 业 目 标
市 场 营 销 目 标
提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要
提
高
投
资
收
益
增加收益
减少投资
增加销售额
降低成本
销售更多的设 备，以增加租 金的使用率
销售更多的设备
P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场全面化
M＝市场
第3节 市场营销管理过程
三、设计市场营销组合
美国营销学教授麦卡锡（ E. J. McCarthy）曾指出 ，企业的营销战略包括两 个不同的而又互相关联的 部分：
目标市场
一家企业拟 投其所好的 、颇为相似 的顾客群
营销组合
第3章 战略计划与市场营销管理
本章要点
战略计划与市场导向 企业评价战略业务单位的主要方法 企业发展新业务的主要途径 市场营销管理的任务 市场营销信息系统的构成
第1节 战略计划与市场导向
第1节 战略计划与市场导向
一、战略、战术与逆向营销
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程 战略计划过程是企业及其各业务单位为生存
收集市场信息 分析产品／市场矩阵
现有产品 现有市场 市场渗透
新产品
产品开发
新市场
市场开发
多元化发展
进行市场细分
第3节 市场营销管理过程
二、选择目标市场
M1 M2 M3
P1
P1
P2
P2
P3
P3
市场集中化
M1 M2 M3
P1 P2 P3
市场专业化
P＝产品
M1 M2 M3
选择专业化
M1 M2 M3
制定新业务计划
2、一体化增长
（1）后向一体化 （2）前向一体化 （3）水平一体化
水平一体化
A
前向一体化
后向一体化
公司（大制造商）
第1节 战略计划与市场导向
二、战略计划及其过程
制定新业务计划 3、多元化增长
同心多元化
汽车制造商生产拖拉机生产
水平多元化
生产化肥企业增加农药项目
集团多元化
企业兼并收购其他企业或者 投资其他行业
第1节 战略计划与市场导向
三、战略计划过程中的市场导向
市场导向
市场导向行为观
•高级管理因素 ➢强调
➢风险厌恶
•员工 ➢组织承诺 ➢团队精神
•部门间动态性 ➢冲突
➢连续性
•组织系统 ➢正式化
➢集权化 ➢激励机制
•市场导向前因
•市场导向 ➢信息产生
➢信息传播 ➢组织响应
•市场导向定义
•环境 ➢市场波动 ➢竞争强度 ➢技术波动
市场营销管理的任务 为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质
市场营销管理的实质 市场营销管理的实质是需求管理
第2节 市场营销管理
二、市场营销管理的任务
反营销
负需求
改变营 销
有害需求
无需求
在不同的需求 状况下，市场营销 过量需求 管理的任务不同 下降需求
刺激营 销
重振营 销
降低营 销
充分需求 不规则需求