绩效案例分析
典型公司绩效管理案例分析
典型公司绩效管理案例分析一、公司介绍在当今竞争激烈的商业环境中，有效的绩效管理对于公司的发展至关重要。
本文将从实际案例出发，分析一家公司在绩效管理方面的成功经验和教训，希望能够为其他公司提供借鉴和启示。
二、公司背景这家公司是一家创立于20年前的中等规模企业，主要经营电子产品制造和销售。
公司规模逐渐扩大，涉足多个市场，竞争日益激烈。
面对日益增长的业务和员工数量，公司管理层决定重新审视绩效管理系统，并加以改进。
三、现行绩效管理制度在过去，公司的绩效管理主要依赖于年度评估，考核标准单一，导致员工对绩效评价不满。
此外，绩效评价与薪酬挂钩不够明确，容易引发员工薪酬不公平的问题。
四、优化绩效管理的动机公司管理层决定优化绩效管理的主要动机有两方面：第一是提高员工工作积极性和工作效率，增强团队凝聚力；第二是实现绩效与激励机制的有效对接，激励员工发挥更大潜力。
五、实施绩效管理优化方案1. 设定清晰的绩效指标公司重新审视各部门的职能和目标，制定明确的绩效指标，确保员工知晓工作目标和评估标准，建立透明的绩效管理体系。
2. 引入360度评价机制公司引入360度评价机制，不仅由直接主管评价员工表现，还包括员工的自评、同事评价和客户评价，全面了解员工的表现和对外形象。
3. 实施持续反馈制度公司建立定期的绩效反馈机制，每月与员工进行绩效讨论，及时调整工作重心，纠正偏差，制定个人发展计划。
4. 升级薪酬福利体系公司对绩效管理与薪酬挂钩更为明确，高绩效员工有更多机会获取激励，薪酬福利更具竞争力。
六、实施效果与挑战经过一段时间的实施，公司发现员工的工作积极性明显提高，团队协作更加出色，绩效管理的透明度和公正性得到提升。
然而，也面临着领导层对绩效评价的主观性和不公平性质疑，仍然需要不断完善。
七、总结与展望绩效管理是公司发展的动力源泉，通过持续优化绩效管理制度，公司能够更好地激发员工潜力，提高团队凝聚力和创新能力，增强市场竞争力。
未来，公司将继续改进绩效管理机制，不断优化与实践，以期获得更好的业绩和发展。
绩效奖金争议案例分析
绩效奖金争议案例分析一、引言绩效奖金是企业激励员工的一种重要方式，能够激发员工的积极性与创造力，提高工作效率。
然而，在实际运用中，绩效奖金也会引发争议和纠纷。
本文将通过案例分析的方式，探讨几个关于绩效奖金的争议，以及解决这些争议的方式。
二、第一起争议案例：权责模糊导致的公平性问题在某公司A中，一名员工小张因表现出色而被领导盯上了。
经过紧张的努力和努力工作，小张带领团队完成了一个项目，并取得了显著成果。
但当他期待着丰厚的绩效奖金时，却发现自己只拿到了相对较低的金额。
小张感到十分不满，并向人力资源部门提出抗议。
这起案例中存在着权责模糊导致的公平性问题。
公司A虽然实行了绩效考核制度，却没有明确规定员工所担负的职责范围和具体目标。
因此，在评定绩效时存在主观性和不确定性。
小张的成果被领导认可，但在绩效评估中却没有得到充分体现。
针对这种情况，公司A可以通过明确员工职责和目标、建立客观评价指标的方法来解决。
制定明确的职责范围和目标可以帮助员工更好地理解自己的工作方向，并使绩效考核更具有公正性。
三、第二起争议案例：个人贡献认可问题在公司B中，销售团队是该企业最重要的组成部分。
其中，一位销售经理李先生在上一年度取得了惊人的销售额。
他带领团队完成了大量业务，并为公司创造了丰厚利润。
然而，在发放绩效奖金时，只有李先生拿到了相对较高的奖金，其他团队成员却感到不满，并提出抗议。
这起争议案例涉及个人贡献认可问题。
尽管李先生取得了优异的销售业绩，但该案例暴露了公司B未能平衡全体团队成员之间贡献和奖励的关系。
其他团队成员认为他们付出了同样努力，并对业绩做出了重要贡献，应该得到公正的回报。
为解决这种争议，公司B可以考虑建立更加公平的奖励机制。
例如，将奖金根据销售团队整体的业绩进行分配，并在其它方面考虑员工的个人工作表现和贡献度等指标，从而确保绩效奖金分配的公正性与合理性。
四、第三起争议案例：绩效评估体系不完善问题在公司C中，每年都会对员工进行绩效评估，并根据评估结果发放奖金。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
绩效考核不达标的成功案例分析与分享
绩效考核不达标的成功案例分析与分享绩效考核是企业管理中的重要环节，它对员工的工作能力和绩效进行评估，并以此为基础决定员工的晋升、奖惩等。
但在现实生活中，难免有绩效考核不达标的情况发生。
本文将分析一个绩效考核不达标却成功的案例，并分享其中的经验与教训。
一、案例介绍某公司的销售部门的小明在过去的一年里没有完成他的销售目标，他的销售额较其他同事明显低很多。
然而，销售经理没有采取直接的惩罚措施，而是与小明进行了深入的交流并帮助他找到了问题的根源。
二、案例分析1. 了解问题：销售经理首先与小明沟通，了解他销售不达标的原因。
通过聆听，销售经理发现小明的技巧和沟通能力都相对较差，他常常在与客户交流中遇到问题。
2. 制定计划：销售经理与小明一起制定了改善计划。
计划包括提供培训，安排小明与其他高绩效销售人员合作等。
3. 培训与辅导：销售经理为小明提供了一对一的培训和辅导，帮助他提升销售技巧和沟通能力。
此外，销售经理还安排小明参加销售培训课程，提供更全面的知识和技能。
4. 合作机会：销售经理安排小明与绩效较好的销售人员合作，并在合作过程中指导他如何更好地与客户交流、解决问题，提升销售能力。
5. 激励措施：销售经理在一段时间后对小明进行了适当的激励，以激发他的工作动力和积极性。
这包括奖励、表扬和晋升机会等。
三、成功经验总结1. 深入了解问题根源：了解员工绩效不达标的原因至关重要，只有正确找到问题的根源，才能有针对性地采取措施。
2. 制定个性化计划：针对不同员工的问题，制定个性化的改善计划，根据员工的特点和需求提供相应的培训和辅导。
3. 强化培训与辅导：提供针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力和技能，从而改善绩效。
4. 促进合作机会：安排员工与高绩效员工合作，通过合作学习和借鉴，提高自己的能力和水平。
5. 适度激励员工：在员工改善绩效后，适当给予激励，激发员工的积极性和工作动力。
四、教训与启示1. 了解员工：作为管理者，应该更加了解每个员工的个性、能力和潜力，为其提供更有针对性的培训和发展机会。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
成本预算绩效分析案例
1、通州区博物馆日常运维及物业费项目成本绩效分析。
考虑到该博物馆的规模较小，通过成本效益分析“出定额”，对同类项目指导意义不大，基于委托方现实需求是确定该博物馆日常运维及物业费的年度财政保障规模，工作组确定了本次成本绩效分析侧重成本核定的总基调，明确了如下分析思路：一是通过对项目进行全成本分析，识别出不应纳入该项目成本核算的支出内容，剔除与专项活动或任务相关的偶发性成本，仅纳入博物馆运行的经常性或周期性、支出规模稳定的成本，对成本进行科学归类，即分为“业务保障成本”和“物业保障成本”两大类。
二是详细具体地分析各项成本投入的合理性，并对其成本测算过程、支出标准和依据进行评价，提出项目单位存在的成本管控问题。
三是基于历史成本投入情况，确定各项成本的合理投入标准及规模。
基于以上思路形成的成本效益分析报告，循序渐进地对项目成本进行分析和论证，为财政部门预算安排和预算单位成本管控提供了重要参考。
2、“河道绿化保洁经费”项目成本预算绩效分析工作为探索全成本预算绩效管理，区财政局开展了“河道绿化保洁经费”项目成本预算绩效分析工作。
本次成本预算绩效分析采集了2018年至2021年相关成本构成数据，并参考《北京市河道分级管理维护作业标准》等文件要求，综合运用历史成本法、公众评判法等成本测算方法，分析河道绿化保洁成本。
一是我区河道应依据河道分级原则，结合现状，实施精细化分级管理，具体可分为二级和三级管护；二是通过分项测算，形成了河道水面保洁、岸坡保洁、绿化养护成本定额标准，为我区科学安排2021年河道绿化保洁项目预算资金提供了重要依据。
为积极发挥财政职能作用，促进紧平衡下财政资金提质增效，区财政局强化成本控制理念，推动我区各部门把政府“过紧日子”纳入日常、形成常态。
一直以来，我区并未对河道进行分级管护，所有区管河道标准均为：绿化9元/平米、水面保洁2元/平米、岸坡保洁2元/平米。
近期，市水务局发布《北京市水利工程维修养护预算定额》，对市管河道绿化保洁等运维标准进行重新核定。
事业单位绩效管理案例分析
事业单位绩效管理案例分析一、案例背景近年来，我国的事业单位绩效管理成为了广泛关注的议题。
绩效管理的有效实施对于提升事业单位的工作效率和质量具有重要意义。
本文将通过分析某事业单位绩效管理的案例，探讨其经验与教训，以期为其他事业单位在绩效管理方面提供借鉴和启示。
二、案例描述某事业单位是国内知名的文化艺术机构，其以推广和传承传统文化艺术为主要任务。
经过多年的发展，该机构在艺术表演、文化研究、教育培训等方面取得了显著成绩，被公认为行业内的佼佼者。
然而，随着市场竞争的加剧和人员流动的增加，该单位逐渐面临绩效管理方面的挑战。
三、问题分析1. 指标体系不科学合理：该单位在制定绩效评价指标体系时，长期以来重视艺术表演和技术水平，而忽视了团队协作、创新能力等关键要素。
这导致了绩效评价的不全面与偏向性。
2. 绩效考核方式单一：该单位使用传统的定性评价方法，仅依靠主管部门的主观评价，评价结果容易受到个人喜好和人际关系的影响，无法客观地反映员工的实际工作表现。
3. 激励机制不健全：该单位的薪酬激励机制过于简单，只注重表面的物质激励，缺乏对个体发展和成长的关注。
这导致了员工的积极性和创造力下降。
四、解决方案1. 优化指标体系：建立以工作目标、绩效贡献、个人能力为核心的指标体系，全面考量绩效的多方面因素，包括艺术表现、团队合作、文化传承等。
同时，要根据职位不同设置不同权重的指标，确保评价的公正性和准确性。
2. 引入多元化的评价方法：除了传统的主管评价外，还可以引入同行评价、客户评价、自评、360度评价等多种评价方法，通过多角度的评估，提高评价结果的客观性和准确性。
3. 完善激励机制：除了薪酬激励外，要注重员工的成长和发展，通过培训、晋升、岗位轮换等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会，激发员工的工作动力和积极性。
4. 建立良好的沟通机制：在绩效管理过程中，与员工进行频繁的沟通和互动非常重要，包括设立定期面谈、举办团队会议、开展员工满意度调查等，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强组织与员工的凝聚力。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
胖东来绩效考核案例分析
胖东来绩效考核案例分析1. 胖东来公司简介胖东来公司成立于2010年，是一家以互联网电商为主的跨境贸易公司。
公司的核心目标是通过创新的商业模式和高效的供应链管理，为消费者提供优质的跨境商品。
胖东来公司在过去几年保持了稳定的发展，并在行业内建立了良好的声誉。
为了更好地管理和评估员工的工作绩效，胖东来公司采用了一套全面的绩效考核系统。
2. 胖东来绩效考核系统胖东来公司的绩效考核系统分为四个层级：个人层级、团队层级、部门层级和公司层级。
每个层级都有明确的考核指标和权重，根据员工的工作表现进行评估。
2.1 个人层级考核指标个人层级考核指标主要包括以下几项：•工作目标达成情况：评估员工是否能够按时完成工作任务，并达到预定的目标。
•工作质量：评估员工工作的准确性、完整性和合规性。
•个人能力提升：评估员工是否积极主动地学习和提升自己的专业知识和技能。
2.2 团队层级考核指标团队层级考核指标主要包括以下几项：•团队目标达成情况：评估团队是否能够协同工作，按时完成团队共同的目标。
•团队合作能力：评估团队成员之间的合作情况，包括沟通能力、协作能力和问题解决能力。
•团队创新能力：评估团队是否能够提出创新性的想法和解决方案。
2.3 部门层级考核指标部门层级考核指标主要包括以下几项：•部门绩效指标达成情况：评估部门是否能够完成设定的绩效指标。
•部门管理能力：评估部门领导的管理能力，包括人员管理、资源调配和决策能力。
2.4 公司层级考核指标公司层级考核指标主要包括以下几项：•公司整体绩效指标达成情况：评估公司是否能够达到年度设定的整体绩效指标。
•公司品牌和声誉：评估公司在市场上的品牌形象和声誉。
3. 案例分析：张三的绩效考核张三是胖东来公司的销售主管，负责一支销售团队的工作。
根据胖东来公司的绩效考核系统，我们来分析张三的绩效考核情况。
3.1 个人层级考核情况•工作目标达成情况：张三按时完成了销售目标，并超额完成了20%的销售额。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段，在现代企业中发挥着重要的作用。
本文将以某公司的绩效管理实践为案例，对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。
一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。
由于公司规模的扩大和竞争压力的增加，管理层面临着日益复杂的管理挑战，为了提高员工绩效和企业竞争力，决定引入绩效管理机制。
二、绩效管理目的1. 提高员工绩效：绩效管理旨在激发员工的工作动力，提高工作绩效和工作质量，通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。
2. 优化组织绩效：通过绩效管理，管理层可以了解员工和团队的工作表现，及时发现问题并加以改进，提高组织整体绩效水平，实现战略目标。
三、绩效管理方式1. 设定明确的目标：管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标，确保目标的合理性和具体性。
2. 定期绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估他们在工作中的表现和达成的目标，通过正式的绩效评估，提供反馈和建议，帮助员工改善工作表现。
3. 奖惩机制的建立：建立公平、公正的奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训，以激励员工积极工作。
四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性：通过绩效管理，员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求，激发自我动力，提高工作投入度和积极性。
2. 加强沟通和协作：绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通，通过沟通和交流，提高工作效率，加强团队的合作和协作能力。
3. 优化组织结构：绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者，为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会，有助于优化组织的人力资源结构。
4. 提高企业竞争力：通过有效的绩效管理，企业可以培养和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力，更好地应对市场变化和挑战。
五、结论绩效管理是一种有效的管理手段，可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式，提高员工和组织的绩效水平。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析
$number {01} 汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
• 案例背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 实施过程与问题解决 • 绩效结果分析 • 经验教训与建议
01
案例背景介绍
公司概况
01 02 03
公司名称：XYZ公司 成立时间：XXXX年 员工人数：约XXX人
绩效管理现状
制定合理的目标与期望
在实施绩效管理前，应充分考虑组织实际情况和员工能力，制定 合理的目标和期望。
强化沟通与反馈机制
建立有效的沟通机制，确保员工能够及时了解组织目标和期望，同 时获得及时、准确的反馈。
完善激励机制
设计公平、合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提 高绩效管理效果。
THANKS
实施策略
目标设定
明确组织目标和个人目标，确保员工 了解并认同组织目标，同时根据个人 职责设定具体、可衡量的目标。
奖励机制
根据员工绩效评估结果，为员工提供 针对性的培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
绩效评估
定期进行绩效评估，收集员工的工作 表现数据，进行公正、客观的评价， 同时为员工提供反馈和改进建议。
需要改进员工
占比30%，绩效评分在70-79分之间，工作表 现有待提高，需要改进。
优秀员工案例
案例一
张三，销售部门员工，连续三年获得优秀员工称号。他积极开拓市场，提高销 售额，同时注重团队协作，帮助同事解决问题。公司给予他晋升和加薪作为奖 励。
案例二
李四，技术部门员工，凭借出色的技术能力和创新思维，解决了多个技术难题 。他积极参与团队项目，分享经验和技术，带动团队整体水平提升。公司给予 他项目奖励和年度奖金。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是组织中重要的管理手段，通过对员工绩效的评估、监控和激励，能够提高员工工作效率和组织整体绩效。
在实际运作中，许多组织都面临着绩效管理的挑战。
本文将以某公司为例，分析其绩效管理案例，剖析其中的问题和解决方案，以期为其他组织提供借鉴。
一、背景说明某公司是一家中型IT企业，拥有500多名员工。
由于长期以来缺乏规范的绩效管理机制，公司面临着绩效评估不公、员工士气低落等问题。
为了提高绩效管理效果，公司决定引入一套全新的绩效管理系统。
二、问题分析1. 缺乏明确的绩效目标：在过去，公司没有设定明确的员工绩效目标，导致员工对于绩效评估的依据不清楚。
这使得绩效评估过于主观，并且缺乏针对性。
2. 评估标准不公平：由于缺乏统一的评估标准和工具，不同部门的绩效评估存在差异，导致员工对绩效评估的公平性产生疑虑。
一些员工感觉到自己的努力得不到公正的认可，影响了士气和工作积极性。
3. 反馈机制不健全：公司缺乏及时的绩效反馈机制，导致员工在工作过程中无法得到及时的修正和指导。
这使得员工的问题得不到有效解决，无法持续改进自身绩效水平。
三、解决方案为了解决上述问题，公司采取了以下措施：1. 设定明确的绩效目标：公司制定了明确的员工绩效目标，并与公司整体战略目标相紧密结合。
同时，每个员工都被要求为自己的绩效目标制定具体的行动计划，以确保目标的实现性和可度量性。
2. 确定统一的评估标准：公司成立了专门的绩效评估委员会，负责制定统一的绩效评估标准和工具。
评估标准包括岗位能力要求、成果目标的达成等指标，以确保评估的客观性和公平性。
3. 强化绩效反馈机制：公司建立了定期的绩效谈话制度，使得员工与直属领导能够定期沟通、分享工作进展和问题。
此外，公司还鼓励员工之间进行同事间评估，以促进互相学习和改进。
四、效果评估经过一段时间的实施和运行，公司的新绩效管理系统取得了显著的成效：1. 绩效评估更加客观：由于有统一的评估标准和工具，公司的绩效评估更加客观和公正。
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视六个西格码为生命
管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难 点。GE一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则， 这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对 员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行 为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方 面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人 员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、 清楚，如领导必须具备的四个“E”: 充沛的精力(Energy)；激发别人的能(Energizer)； 要有棱角(Edge)——敢于提出强硬要求； 执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 下属 n1>n2>n3>n4>n5 n1 服务对象
供应者
360度绩效评估关系
绩效考核方法
直接排序法 配对比较法 强制分配法 图尺度考核法 关键事件法 目标管理法 360度考核法 平衡计分卡
第三区域
工 作 业 绩
第四区域 走人
业绩一般、但价值观考核良好时（换 岗、培训）三个月后再根据提高计划 考核一次，若不合格必须走人。此种 情况较少发生，因为人力资源部在招 聘时已经对员工做过测评，能够加入 通用公司的都是比较优秀的
较差
价值观
较好
年终目标考核的四张表格
前三张是自我鉴定： 第一张是个人学历记录； 第二张是个人工作记录； 第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况 第四张是经理评价： 经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自 评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通， 取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，在相互 沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何 想象的理由。
GE的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作 业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要 是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果， 可以用二维坐标来表示。
较 好 第二区域 业绩好但价值观考 核一般时，员工不 再受到公司的保护， 公司会请他走 第一区域 业绩考核与价值观考 核都优秀，那他(她) 就是公司的优秀员工， 将会有晋升、加薪等 发展的机会。
用事实来考核软性因素 价值观等软性因素的考核也是不好量化的，GE解 决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入 GE的员工，首先被告知的是GE的价值观的内容，然后 会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟 会不断地得到强化。 培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生 在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个 结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
决定招聘内容
绩效考评的功能
控制功能 激励功能 开发功能 沟通功能
绩效考核在人力资源规划中的作用
提供人力资源信 息 主要包括员工调整情况；员工的经验、能力、知 识、技能要求以及员工的培训、教育等情况
预测人员需要
运用考核结果补充人员预测工作
清查内部人力资 源情况
运用考核结果确定人员的合格性，从而明确对于 职位空缺的解决方案(内部填充or外部招聘) 经历前几阶段后，可以确定公司对新员工的要求 ，招聘时注意考核结果与人才市场结合分析，从 而招到公司所需的员工。
GE绩效评估是一个动态评估，每个人都知道自己所处的位置。
GE将员工分为五类：第一类：顶尖人才，占10%，； 第二类：占15%； 第三类：中等水平的员工，占50%，变动 弹性最大 第四类：占15%，需敲响警钟，督促他们 上进； 第五类是最差的，占10%，辞退
过程考核与年终考核
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工 的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定， 表现不好时及时与其沟通。
考核的结果
与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系： 考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋 升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和 完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的 一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法， 并且尽最大可能帮助员工实现。
360度考核
“360 度评价”：（上司、同事、部下以及顾客的全方位 评价） 由大约15 个人分5 个阶段做出。同样, 评价的标 准也是工作中是否按照公司的价值观行事。360度考核并不 普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自 我提高时使用。 韦尔奇董事长明确表示: “即使工作成绩出色, 但如果不 具备公司的价值观, 那么这样的人公司也不会要。”
良好的沟通
包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部 门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得 到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工 可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是 通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见， 致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流， 员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法， 有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核 时写清楚。
Hale Waihona Puke 考 核 过 程 及 方 法
1.目标与计划的制定 2.过程考核与年终考核 3.良好的沟通
4.考核的结果
5.360度考核
目标与计划的制定 目标计划是全年考核的基础，目标计划须符合五个标准： 具体性；可量性；可实现性；现实性；时限性(“SMART”)
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有 效地提高组织的效率。
绩效考核结果运用
——通用电气公司考核秘笈
目 录
案例分析
考核方法、功能 绩效考核在人力资源规划中的作用
通用电气公司是国际一流的企业集团, 其巨大成就的取得 主要来自它独具特色的经营之道及对人才的重视和选择。 公司人力资源部把人才当成一个战略目标来抓。其中以事 业开发人才的选拔最突出。 包括事业开发经理在内, 通用电气公司要求所有的干部都 具备本公司的价值观。该公司人力资源部门的最大作用在 于保持本公司的统一性, 增强其作为公司一员的归属意识。 在培养接班人方面：该公司对职员的评价和职业安排是通 过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。更注重员工的 价值观。