工程监理与项目管理一体化案例

工程监理与项目管理一体化

目录

工程概况

本工程由马来西亚外商独资开发建设，建设地点位于上海市普陀区内环内，是普陀区政府旧城改造与招商引资重点项目，建设总用地面积约5.2公顷，总建筑面积约23万㎡，由1个综合性商业广场和6幢高层商品住宅组成。

其中：1个综合性商业广场是由24层办公楼和21层星级酒店式公寓楼及5层裙房大型综合性商业广场组合而成，地下建筑为三层商业和停车库，建筑面积约11.5万㎡。6幢高层商品住宅为31层，配建地下二层停车库及专设地下二层人防工程，建筑面积约10.5万㎡。

项目配套公共建筑有全日制幼儿园和35KV变电站各一座。

项目实施分期开发建设，从2003年初启动拆迁至2009年初竣工验收完成交付使用，总建设期6年，工程总投资约15亿元人民币。

工程概况

工程概况

工程总平面图

项目先后有近20家专业顾问团队参与整个项目建设过程中，含有项目管理、境外设计顾问、建筑顾问、结构顾问等等，这其中还不包括国内常规的设计院和施工单位。

工程概况

工程特点及难点

本工程集办公、酒店、商业、住宅、文化娱乐为一体，业态布局复杂、功能性要求高。

参建单位和专项顾问单位众多。不可否认的是如此之多的顾问在项目建设全过程中，对各专业设计的质量和成本控制起到不可替代的作用，但各顾问关注和擅长的都是各自的专业领域。在项目管理过程中，不可避免会遇到顾问众多，造成界面不清而相互牵制或扯皮、专业强但却固执己见、国内外规范标准不同又无法统一等现象，进而更增大了项目管理工作的复杂性。

开发建设周期时间较长，全过程项目管理的组织与策划、协调与沟通、管理与控制的工作量大，且管理难度大。而且每个阶段项目管理服务的管理深度不同、技术要求不同、参与人员也不同，再加上全过程项目时间跨度长、系统性强、专业技术要求高等因素，处处都体现出项目管理的系统性要求

项目建设过程中的业态调整。2008年全球金融危机，市场发展与需求变化，对本工程的业态布局、功能定位等方面产生较大影响，业主对工程实施方案进行不断的调整并实施较大变更，给整个工程的进度、质量、成本等目标的管理及控制带来很大的困难和挑战。

项目组织架构

以业主为主导，工程监理与项目管理一体化服务单位为核心，相关顾问单位（含设计单位）为技术支撑，总承包单位为实施主体的项目组织构架。

一体化服务团队组织架构

以项目经理为负责人，项目经理（总监理工程师）负责组织编制工程监理与项目管理一体化服务手册，包括监理规划和监理实施细则，做到分工明确、职责清晰，责任到位，避免

人员和岗位不必要的重叠设置，以确保管理团队内部各项管理工作高效、务实地正常运作在六年的开发建设过程中，随着项目进展阶段的不同和管理关注的重点不同，管理团队构架经过了不断调整与完善。

工程监理与项目管理一体化服务内容

组织管理：这是一体化管理模式的首要工作任务，也是必须首先解决的问题。

在介入工程项目管理的初期，调研并详细了解业主的目标及需求

策划整个工程项目的组织架构、合同架构与承发包模式

进度管理：这是一体化管理工作的主线。

策划并建立工程项目进度计划体系

确定总体计划目标和主要里程碑节点，涵盖工程项目整个开发建设过程所有工作内容。

做好前期报批手续、招投标策划、设计进度、参与单位的进场时间、工作内容衔接等。

工程监理与项目管理一体化服务内容

成本管理：一体化管理者要有高度的成本控制意识，保障业主的利益，满足其对工程项目管理的成本目标要求。

将工程的主要成本构成按合同网络进行分解，形成工程项目成本控制总目标及资金使用计划。

依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制工程项目的年度、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。

施工过程中的成本控制，重点是工程变更管理。

设计管理：建立健全设计管理流程，主要加强对设计质量和进度两方面的管理。

施工图纸审查，重点在于安全功能、使用功能、各专业之间的界面、接口的划分与衔接建立完善的设计管理制度，使设计单位参与到工程材料、设备产品质量和施工质量的监督检查过程中，确保工程实体质量达到和符合工程设计要求。

根据项目总进度计划目标策划编制设计进度计划和专项设计进度计划，重点控制设计阶段的设计方案征询、扩初设计、施工图设计的出图进度和施工图审图的进度。

招标阶段的一体化管理工作

组织设计及顾问单位提供招标工程相应的图纸及技术要求等文件，清晰地列明招标工程范围、界面划分、技术要求说明等，以便招标代理单位编制招标文件。

组织协调招标代理单位做好工程量清单及标底的编制、工程招标文件的编写及相应合同条款拟定、回标分析等工程招标代理工作。同时，要求招标代理单位进行回标分析时，重点分析投标单价和费用与标底的价差、主要材料消耗量指标与单价等合理性分析，做到合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意竞争。

组织全过程招标工作，通过充分竞争使每个招标分项工程有合理的合同价款。

建议在合同中约定中期付款时必须抵押安全、质量、进度保证金的比例。

对投标单位的资质要求、技术标书、设备材料采购的技术标准规范及相关案例的考察等方面给予专业建议，使业主在投标单位选择和招标过程中做到有的放矢，并能缩短招标周期，避免后续施工过程中产生矛盾。

招标阶段的一体化管理工作

施工招标阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下：

管理模式传统管理模式一体化管理模式

工

作

内

容项目管理：

策划招投标进度计划

拟定招投标管理流程

组织落实招标文件、清单编制

组织落实招标图纸的准备

组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程

组织合同签订等工作

工程监理：

一般不参与策划招投标进度计划

拟定招投标管理流程

组织落实招标文件、清单编制

组织落实招标图纸的准备

参与招标文件（技术标）的拟定

组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程

参与询标文件的拟定

参与投标文件（技术标）的评审（专业技术角度）

组织合同的起草和签订等工作

设计阶段的一体化管理工作

建立设计管理构架，编制设计管理流程，组织编写设计任务书，组织设计招标。

编制设计管理进度计划。