薪酬管理之技能能力薪资体系

公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师 工程师
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
广度技能薪资计划例子
技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能 型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且 签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导 向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的 员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处 理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处 理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
技能薪资的内涵
技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以 及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度 技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构
对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议
设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下 ，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对 比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为 复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的 职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的 技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。
薪酬管理之技能能力薪 资体系
2020年4月19日星期日
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了 不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问 题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗： 同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与 主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自 己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把 一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦 虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策源自文库询公司 高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又 要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨 序国提出了下述的五个建议：
在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为 了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取 和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身 发展和 不断提高技能的信息
有助于达到较高技能水平的员工实 现对组织更为全面的理解
一定程度上有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途 径。受到严密的监督。
技能薪资体系的基本类型（2-2）
一、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能 。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的 各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的 那些一般性工作任务。
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建 立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并 成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述 。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对 公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考 评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪 等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解 决薪酬的内部不公平问题。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问 题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发 人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级 人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同 时，向员工解释外部竞争力问题。
第一节 技能薪资体系